Llámelo la paradoja del espíritu empresarial: lo mismo que hace falta para lanzar una empresa a menudo termina destruyéndola.

He pasado los últimos 15 años investigando personas que crean empresas, y hay un tema consistente entre los 16.000 fundadores que he analizado: la pasión. Los fundadores creen en sus ideas con tanta firmeza que dejan de lado empleos seguros y se juegan los ahorros de su vida para perseguir sus sueños. Tienen un entusiasmo tan contagioso que pueden convencer a otros a sumarse, ya sea como cofundadores o inversionistas de riesgo o clientes que prueban primero sus productos.

Pero ese es el lado positivo de la pasión. Otra constante que he visto es que si existe algo que puede hundir un negocio es la pasión. Enceguece a los emprendedores y los lleva a volverse demasiado confiados y a tomar malas decisiones en los peores momentos, poniendo en la cuerda floja incluso a las empresas nuevas más prometedoras. Sólo entonces los fundadores aprecian que el origen de la palabra “pasión” viene de un equivalente en latín que quiere decir “sufrir”.

emprendedores 01Los emprendedores apasionados son tan impacientes en su deseo de avanzar con su brillante idea que se vuelven muy optimistas sobre la forma en que será vista por potenciales clientes e inversionistas. Debido a que los fundadores están tan comprometidos con su emprendimiento, terminan enceguecidos cuando miembros clave del equipo pierden interés y se alejan. No se dan cuenta de que carecen de las destrezas y el apoyo que necesitan para que un negocio despegue. Y no pueden imaginarse que los inversionistas querrán reemplazarlos con un presidente ejecutivo más experimentado.

A continuación, una guía de cuatro situaciones críticas en las que los fundadores a menudo permiten que la pasión nuble su juicio, y estrategias para evitarlo.

El lanzamiento: ¡que sea lo antes posible!

La primera vez que la pasión puede causar problemas es cuando aspirantes a emprendedores están decidiendo si lanzar una empresa nueva o no. Pueden enceguecerse y creer que todos los factores son favorables, lo cual los hace mucho más propensos a correr riesgos indebidos.

Analicémoslo. Hay tres áreas principales que los potenciales fundadores deben tener en cuenta: sus circunstancias de mercado, sus circunstancias de carrera y sus circunstancias personales.

En cuanto al mercado, un fundador apasionado por una idea es más propenso a malinterpretar si existe una gran base de clientes potenciales para su emprendimiento. Obsesionados con sus propias ideas, los fundadores corren el riesgo de creer que si a ellos les encantaría ese producto, a muchos otros también. Varios son optimistas aunque reciban comentarios negativos sobre sus ideas, y además, la gente tiene una tendencia a no abandonar algo en lo que han invertido dinero.

Cuando se trata de circunstancias de carrera, la pasión suele enceguecer a los fundadores y hacerlos pensar que tienen todas las destrezas que necesitan para desarrollar su negocio, cuando de hecho están mal preparados y quizás no puedan cubrir esas carencias sobre la marcha. Asimismo, los fundadores apasionados tal vez no se dan cuenta de que no tienen las conexiones que necesitan para encontrar cofundadores, empleados o inversionistas.

Finalmente, en el ámbito personal, los aspirantes a emprendedores podrían desestimar el impacto negativo que una empresa nueva tendrá sobre su familia, y es probable que le vendan a su pareja escenarios más optimistas para conseguir su apoyo.

Una cooperación inicial frágil de una pareja probablemente se quiebre cuando el emprendimiento enfrente obstáculos.

El plan de negocios: ¡mientras más grande, mejor!

A continuación, la pasión puede causar estragos en el proceso de toma de decisiones de los fundadores cuando están delineando sus primeros planes de negocios. Se centran en escenarios más optimistas, asumiendo que saldrán adelante con rapidez y acumularán ventas con facilidad.

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No hace falta decir que las proyecciones optimistas rara vez se cumplen. En una encuesta que hice entre ex alumnos de la Escuela de Negocios de Harvard que fundaron empresas, 41% afirmó que sus emprendimientos terminaron ocupando al menos “el doble de tiempo y el doble de capital” de lo planeado. Para 79% de ellos, la ejecución fue más lenta de lo planeado. Sólo 4% de los planes se cumplieron.

Distribución de capital: ¡estamos todos juntos!

Cuando un emprendedor apasionado reúne un equipo para ayudar a dirigir una empresa nueva, es fácil entusiasmarse y asumir lo mejor. Todos encajarán bien y tendrán las destrezas que necesita la compañía a medida que crece, opina el emprendedor, y mantendrán el mismo nivel de compromiso a largo plazo.

A menudo, los fundadores redactan acuerdos y contratos con esa mentalidad. Pero esta distribución a menudo resulta contraproducente más adelante. Las cosas cambian, con frecuencia de forma dramática.

A medida que la empresa crece y evoluciona, las fortalezas de un socio se necesitan más de lo anticipado, así que termina adoptando un papel más prominente. Otro socio pierde interés en el emprendimiento y deja de contribuir tanto. Otro tiene problemas familiares y necesita dar un paso al costado por un tiempo prolongado.

Pero todos siguen regidos por los contratos redactados durante los primeros días. Mis datos muestran que 73% de los equipos dividen las acciones durante ese primer mes entusiasta de la fundación, la mayoría sin posibilidad de modificarlo.

Esa inflexibilidad ante el cambio causa tensión. Con el tiempo, según mi investigación, el descontento con la distribución accionaria inicial casi se triplica. Y dar marcha atrás con una mala división inicial es difícil.

El cargo de presidente: ¡seré el líder para siempre!

El último gran desafío llega cuando la startup toma vuelo. Cuando los emprendedores apasionados han conseguido algunos logros grandes, se vuelven más confiados en sus capacidades, al punto de pensar que pueden seguir así para siempre. Y a menudo se sorprenden cuando un gran inversionista o la junta directiva quieren reemplazarlos.

Mis datos muestran que para cuando las empresas nuevas realizan su tercera ronda de financiación externa, 52% de los fundadores han sido reemplazados como presidentes ejecutivos. En 75% de esos casos, el fundador no quería dar un paso al costado.

Hay buenos motivos para reemplazar un fundador en el máximo cargo. Las destrezas necesarias para diseñar un excelente producto y pasar de cero ventas a US$1 millón no son las mismas que se necesitan para alcanzar US$10 millones o US$100 millones.

Cuando los fundadores reciben la desagradable sorpresa, la transición a un nuevo presidente ejecutivo puede perjudicar el valor y aumentar los riesgos.

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Evitar todas estas trampas no es fácil. Los fundadores deberían educarse a sí mismo sobre las decisiones y los obstáculos que probablemente vayan a enfrentar

Aún en la etapa inicial, los emprendedores deben reconocer que su pasión podría enceguecerlos, y es aconsejable que tomen medidas para obtener las destrezas y apoyo que necesitan. Deben ser críticos con sí mismos e identificar sus debilidades para luego cubrir esas brechas con planificación, capacitación y contactos.

—Noam Wasserman, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard y profesor visitante en la Escuela de Ingeniería de Stanford, es el autor de ‘The Founder’s Dilemmas: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startup’, algo como Los dilemas del fundador: anticipar y evitar las trampas que pueden hundir una ‘startup’.

Fuente: The Wall Street Journal, 07/09/14.

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