Las PyMEs y su financiación

febrero 10, 2015

La caja en cero

Por Pablo Winokur.

Dinero. Las pymes con problemas financieros de corto o mediano plazo deben enfocarse en la administración de sus recursos. Qué deben tener en cuenta.

pesos-hombre-apoyadoTal vez fue por una mala racha o porque el gran negocio aún no llegó, pero va a venir; o porque para crecer había que invertir mucho y la empresa se quedó sin liquidez; o porque el negocio es estacional y está pasando el último mes antes de la gran venta. Quizá fue la crisis, una mala racha, algún cálculo erróneo o la fase final de un negocio cuya caída es inevitable… Puede ser alguno de estos motivos, o varios de ellos juntos. Por cualquiera de estas circunstancias, o de otras, la caja de una empresa puede quedar en cero, aunque no implique que la empresa deba cerrar. Aquellos empresarios que logran capear el temporal son los pilotos de tormenta que pueden hacer que su barco sobreviva.
Pero, por supuesto, es importante estar bien asesorado, conocer las herramientas financieras disponibles para cada circunstancia y saber manejar muy bien los equipos para que toda la organización sea consciente de la crisis y acompañe en el proceso. Lo peor que le puede pasar al líder en estas circunstancias es transitar este sendero en soledad, porque lo resentirá a él mismo y a toda la compañía.

La busqueda del tesoro

Tal vez, en estas situaciones, lo peor sea lamentarse. Esto, a priori, no conduce a nada. Pero siempre es bueno saber por qué se llegó a esa situación de «caja en cero», para evitar repetir el escenario en un futuro. Además, es difícil salir si no se sabe cómo se llegó a la crisis. «Si la empresa llega a la situación de caja cero, seguramente no se hicieron bien los cálculos presupuestarios o pasó algún hecho no previsible», sugiere Héctor Cosentino director de la consultora financiera Cosentino & Asociados.
Una vez en el ruedo, Cosentino sugiere explorar alguno de estos caminos o todos a la vez. El primero es refinanciar las deudas de corto plazo, tratando de llevarlas al largo plazo. Es fundamental estar convencido de que en los próximos meses la caja se irá llenando nuevamente y de que no hay un problema estructural sino de coyuntura.
Por otro lado, si la empresa tiene algún proyecto económico de mediano plazo, lo ideal es intentar constituir un fideicomiso con oferta pública validado por la Comisión Nacional de Valores (CNV), que permite la conversión de activos ilíquidos en activos líquidos a través de la emisión de valores negociables. «Esta herramienta, nos permite vender nuestro proyecto. Los futuros inversores no considerarán así el estado de nuestra empresa, sino su viabilidad y la rentabilidad del proyecto», explica Consentino.
La tercera alternativa para refinanciarse tiene que ver con mirar al interior de la empresa y detectar si existen elementos «realizables»: es decir, inventarios obsoletos, maquinarias en desuso, mercaderías fuera de moda o temporada, entre otros, que se puedan liquidar a bajo costo, pero que le permitan hacerse con dinero fresco. Esto que parece obvio no es tan obvio en las Pymes, donde se mezclan también las cuestiones sentimentales. Muchos empresarios no quieren deshacerse de máquinas u objetos que hoy no son centrales en su negocio, pero que fueron muy preciados para otro momento de su empresa o que les costó mucho conseguir.
«Finalmente, ante una situación límite se puede reducir la empresa mediante la venta de alguna marca, una línea de producción o un edificio. Siempre es mejor alternativa, una empresa más chica y sana, que otra de mayor tamaño y con serias dificultades. Ya habrá tiempo para volver a crecer», opina Cosentino.

¿Que pagar primero?

Lo que nunca se puede relegar es el pago de los sueldos. Tanto por una cuestión humana (la gente vive de su sueldo) como de clima interno y de inversión a largo plazo; ninguna compañía sobrevive sin la gente que le da su valor. Algunas empresas apelan a la división del pago en más de una vez a lo largo del mes.
Junto con esto, y especialmente en contextos inflacionarios, es fundamental cuidar la materia prima y el stock. «En economías estables, los esfuerzos de management apuntan a liberar el stock. En la Argentina no hay oferta y hay mucha demanda, por eso siempre hay que tener mercadería», sugiere Facundo Martínez Maino, economista jefe de M&S Consultores, especializado en finanzas y mercados de capitales.
«El principal objetivo de cualquier empresa es seguir vendiendo. Para eso hace falta tener la estantería llena y tener un stock suficiente. Si vos tenés problemas de caja pero tenés la estantería llena, vas a vender y vas a ganar liquidez. Lo importante es que ni bien arranque enero estés reponiendo», agrega.
Martínez Maino sugiere evaluar qué posibilidades hay de que los propios proveedores financien a corto plazo la mercadería, para evitar buscar dinero en el mercado financiero con tasas de interés altísimas. «En economía inflacionaria, si no reponés lo que vendiste vas a estar en problemas. El costo financiero alto es parte de esta economía y es un dato que hay que manejar», explica.

¿Como comunicar a los empleados?

Este punto es clave en toda la estrategia y muchas veces no es tenido en cuenta por los asesores financieros, más preocupados porque los fríos números cierren que por el largo plazo del clima interno de la firma.
Es decisivo comunicar la crisis. Ariel Gurmandi, vicepresidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna, sugiere conformar un comité de crisis en el que estén involucrados los directivos y quienes toman las decisiones operativas diarias. Este comité debe planificar los pasos a seguir, pero también la comunicación interna.
Todos deben saber dónde está parada la empresa. Si se trata de una situación de corto plazo (un negocio que fracasó, una mala cosecha, un pago demorado pero que llegará pronto), todos tienen que saber cuál es la salida.
«El silencio es siempre el peor camino –sugiere Gurmandi–. Comunicar bien no va a hacer que la crisis desaparezca, sino que se viva mejor». Y acá entra en juego un detalle importante. La gente que trabaja en la empresa se limita a conocer su tarea y a desarrollarla lo mejor posible pero, en general, no tiene la visión global del negocio. Los empleados no saben que en dos meses entrará un pago grande que hará crecer a la empresa como nunca; si éste fuera el caso, es importante comunicarlo.

¿De qué manera hacerlo?

«Cada empresa debe comunicarlo de acuerdo con su cultura. Si se hacen reuniones todas las semanas, en esa reunión; si se emiten comunicados internos formales, a través de ese comunicado. La crisis no es un buen momento para cambiar la estrategia de comunicación», sugiere Gurmandi. Si la empresa no está acostumbrada a tener reuniones y las comunicaciones son de pasillo, tal vez conviene anticipar el problema «en el pasillo» y luego sí convocar a una reunión formal. También es importante comunicar si va a haber problemas para pagar los sueldos. Es mejor avisarlo antes del fin de mes para evitar la situación en la que nadie sabe por qué no cobró ni cuándo cobrará. Comunicar la crisis sirve para bajar las ansiedades pero también para alinear a todo el personal en un objetivo común.

¿Endeudarse o achicarse?

«Las posibilidades de financiamiento son acotadas y caras. No podés financiar capital de trabajo con un descubierto en cuenta corriente, porque no hay margen que lo recupere. Tenés que buscar alternativas que requieren una gimnasia financiera bastante agitada», opina Martínez Maino.
En ese caso, la opción de ajustarse puede ser una variable a considerar, aun cuando no es una variante muy marketinera. «Aunque hay que ver cada caso en particular, en general será un mix de ambas posibilidades. Endeudarse, refinanciando a más largo plazo las obligaciones actuales, y eliminar todo gasto que no sea imprescindible para producir y vender. Esto es, ajustar la empresa a la realidad económica», opina Cosentino.
Ambos consultores recomiendan echar mano a todas las herramientas de financiación disponibles en el mercado, incluyendo subsidios gubernamentales, créditos a tasas subsidiadas, el mercado del dinero, el mercado de capitales, descontar cheques posdatados recibidos de clientes, o el mencionado fideicomiso financiero con oferta pública.

Mas vale prevenir…

Es fundamental que las pymes eviten situaciones que, en general, vienen de una mala presupuestación del año. «Durante la época de la buena cosecha, se deberán guardar granos para enfrentar la sequía, y si éstos no alcanzan, prever de antemano como se financiará», dice Cosentino. Y aclara que si la planificación falla puede ser muy complicado conseguir un crédito a último momento. Si se planifica adecuadamente, es más fácil que los proveedores ayuden.
Por último, hay que planificar la salida de la crisis. Cuando la tormenta pase, todos querrán cobrar sus deudas al mismo tiempo, o resolver cuestiones que habían quedado postergadas. Gurmandi sugiere mantener una comunicación activa, que se aclaren las prioridades y el porqué: «Si ya tenemos la crisis instalada, no le agreguemos injusticias. Si la gente percibe que las decisiones son injustas, se generará un clima aun peor».

Fuente: Clarín, 06/02/15.

.