El reinado de los intangibles

El hallazgo surgió la semana pasada del medio especializado TechCrunch y pronto se viralizó en Twitter, en el ecosistema de emprendedores y de especialistas en innovación. Hace alusión al «increíble 2015» que estamos viviendo en términos de dinámica empresarial: la firma más valiosa del mundo en transporte no posee vehículos propios (Uber), la número uno en el negocio inmobiliario no tiene propiedades (Airbnb), el negocio líder en retail no cuenta con inventario (Alibaba) y la empresa más cara de contenidos no genera contenidos propios (Facebook).

El reinado de las ideas, o de los activos intangibles, cuyo motor es la revolución digital, parece haberse instalado definitivamente y está cambiando todos los manuales de management y gestión conocidos hasta ahora. «Hablamos mucho de cambio, pero la realidad es que sabemos relativamente poco sobre cómo se van a modificar las organizaciones, y es escaso el material de estudio en relación con la entidad del tema -explica Fernando Zerboni, profesor de management y experto en impacto digital-. Las firmas exitosas pasan de la explotación de lo conocido a la exploración de lo nuevo, de la deducción a la inducción, de la rigidez a la flexibilidad.»

Semanas atrás, estuvo en Buenos Aires Albert Bravo Biosca, el economista jefe de Nesta, la principal agencia de innovación de Inglaterra, que nació con fondeo público y luego pasó a la esfera privada. En una entrevista con este diario, destacó que Apple es la empresa más valiosa del mundo por su talento, sus ideas y la probabilidad que le asigna el mercado de desarrollar nuevos modelos de negocio exitosos, y no por sus edificios y maquinarias. En Nesta usan como indicador aproximado de innovación, a nivel de países y de empresas, al valor de sus intangibles en relación con la producción de tangibles. Países como Estados Unidos e Inglaterra invierten más en esta categoría blanda, que incluye diseño, recursos humanos, branding, etc.

«Es una agenda apasionante porque afecta en 360 grados las economías, los negocios, las preferencias de los consumidores, las industrias, etc.», cuenta a LA NACION Mateo Marietti, un emprendedor de poco más de 30 años que tuvo un éxito fenomenal en la Argentina con Sushi-Pop y que desde septiembre está trabajando en una start up propia, en los Estados Unidos, basada en este nuevo marco disruptivo. CookUnity usa la tecnología para aprovechar los «tiempos muertos» de restaurantes y chefs de alta gama para proveer comida por envío de lujo para consumidores a un precio más bajo que en las horas pico. El proyecto fue alojado por AngelPad, la aceleradora número uno en los Estados Unidos, y pronto saldrá al mercado.

«A las empresas instaladas les cuesta mucho adaptarse, hay infinidad de inercias organizacionales, a las compañías les pasa lo mismo que a las personas, que tendemos a rechazar el cambio en forma intuitiva», me contó Zerboni, días atrás, en el recreo de una clase de la escuela sueca de innovación Hyper Island, que compartimos en las oficinas de Google Argentina.

Uno de los libros favoritos de Zerboni es La señal y el ruido, de Nate Silver, un especialista en estadística estadounidense que predijo con alto grado de exactitud resultados electorales en su país, y que en la actualidad dirige el micrositio FiveThirtyEight, con el paraguas de The New York Times. En su libro, Silver alude a las enormes dificultades que hay a la hora de hacer proyecciones para separar «señal y ruido», y Zerboni cree que esto ocurre en organizaciones complejas, como grandes compañías, y que termina forzando a las empresas a parecerse cada vez más entre sí.

«En una obra clave, El nuevo institucionalismo en las organizaciones. De 1991, Powell y Di Maggio llaman a este sesgo «efecto mimético» o dificultad para entender causa-efecto: es tan difícil saber a ciencia cierta qué es lo que funciona en las empresas que todos terminan copiando a los que creen que saben. Así como en un momento todos querían ser IBM, Walmart o Microsoft, ahora todos copian a Google», afirma el académico.

Pero no es el único sesgo que lleva a «seguir a la manada» y parecerse al resto en lugar de romper los esquemas, innovar y pasar a nadar en un «océano azul», como sugiere W. Cham Kim en otro clásico del management. «Lo que las compañías necesitan para lograr ser exitosas en el futuro es dejar de competir entre sí. En los últimos 25 años, todo el pensamiento estratégico ha sido dirigido al océano rojo; la administración define que en la competencia está el éxito o el fracaso de las compañías, lo que ha permitido a muchos saber desempeñarse hábilmente en este mundo, pero desconociendo que otro tipo de estrategia podría generar mejores resultados, sin preocuparse tanto por la competencia», afirma Kim en La estrategia del océano azul.

Zerboni hace alusión a dos sesgos poderosos adicionales. Uno es el efecto coercitivo (control de recursos clave): «Todas las empresas dependen de otros: clientes, financiadores, gobiernos? todos ellos lo que quieren es entender para controlar. Entonces lo que pasa es que obligan a las empresas a hacer lo que ellos saben», explica. El otro es el efecto normativo: «En todos los países, hay normas y leyes que obligan a las organizaciones. Estas normas están influidas por los educadores [en sentido amplio] que hay en la sociedad. Los profesionales educados hacen lo que les enseñan y lo que dice su consejo profesional; por eso, después de un tiempo, todos hacen lo mismo».

El ex profesor del IAE hace una salvedad: en estos contextos, hay un riesgo de generalización inadecuada, y de pensar que «todos los modelos nuevos serán exitosos y todos los viejos fracasarán». Lo más probable es que haya una transición larga, con algunos rubros que tendrán un tiempo mayor de adaptación que otros. También entre los esquemas tipo Uber o Airbnb es difícil separar «la señal del ruido» y determinar cuánto de sus valuaciones actuales obedecen a ventajas indiscutidas en su enfoque de negocios y cuánto a una burbuja provocada por inversores que corren en manada y que, al final del día, no hacen otra cosa que copiar a los que creen que saben.

Activos que no son físicos

Transporte sin vehículos

Uber, la aplicación que sirve para utilizar autos particulares de alquiler, tiene valor por sus servicios, pero no tiene autos ni vehículos.

Retail sin góndolas

Alibaba, el sitio de compras online más grande de China, despacha mercadería a todo el mundo, pero trabaja sin stock.

Apuesta a la renovación

Las firmas exitosas pasan de la explotación de lo conocido a la explotación de lo nuevo. Sólo así logran generar valor.

Fuente: La Nación, 29/03/15.

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