Las reglas de Donald Rumsfeld para tener reuniones exitosas

mayo 2, 2014

Las reglas de Donald Rumsfeld para tener reuniones exitosas
Por Donald Rumsfeld

En el peor de los casos, las reuniones pueden ser inútiles y tediosas. Me viene a la mente una observación hecha por aquella fuente interminable de consejos sobre gestión, la tira cómica Dilbert: «No hay una agenda específica para esta reunión. Como de costumbre, simplemente haremos declaraciones emocionales irrelevantes sobre cosas que nos molestan».

No toda reunión tiene que ser motivo de pavor. Si lo pone a consideración, la función de una reunión es combinar la sabiduría y conocimientos colectivos de una organización en una sala, facilitándole a un gerente conocer información nueva presentada por su equipo, y orientar a todos los participantes en un mismo momento y un mismo lugar. Las reuniones bien administradas pueden ser valiosas y llegar a ser indispensables.

Lo primero que debe considerar es si se debería convocar una reunión. La tendencia estándar en cualquier burocracia, sobretodo de gobierno, es sustituir la discusión con toma de decisiones. Si usted dirige una organización y convoca una reunión, asegúrese de tener algo que comunicar o de necesitar enterarse de algo dentro de su grupo. Si la reunión tiene el fin de ser meramente informativa, sin intercambio de ideas, la información probablemente podría ser transmitida con facilidad en una circular o email. Uno de los motivos por el que el presidente estadounidense Richard Nixon prefería que las propuestas importantes fueran presentadas por escrito era para asegurar que el resultado de la reunión no fuera influenciado indebidamente por la persona con la voz más enérgica.

Segundo, cuando decida llevar a cabo una reunión, es importante evitar sesiones dispersas. Cuando me trasladé a mi primer puesto ejecutivo en el gobierno en 1969, tenía un escritorio para trabajar de pie. Lo uso hasta la fecha. Además de los beneficios a la salud recientemente dados a conocer, trabajar de pie tiende a ser un incentivo para que quienes vienen a hablar digan lo que necesitan decir, sin distraerse. Quiero que la gente esté cómoda en mi oficina, pero no demasiado cómoda.

Tercero, ponga mucha atención a quienes son invitados y evite organizar reuniones tan grandes que lo hagan pensar en alquilar un teatro. Durante mi último periodo como Secretaría de Defensa, me di cuenta que no era inusual entrar a reuniones en el salón de estrategia de la Casa Blanca y ver a más de una docena de personas. En previas administraciones, una sola persona tomando apuntes era suficiente. Quien sabe exactamente cuántas filtraciones dañinas resultaron de los séquitos al estilo Hollywood dentro de sesiones altamente delicadas.

Cuarto, comience y termine las reuniones a tiempo. Calcule cuánto tiempo se desperdicia comenzando una reunión 15 minutos tarde. Si hay 20 personas participando, eso significa que acumulativamente desperdiciaron cinco horas de tiempo que podrían haberse dedicado a algo más productivo.

Quinto, motive a otros a ofrecer su opinión, incluso si eso fastidia a algunos. «Zapatero a tus zapatos» no es mi frase favorita. Normalmente es utilizada por personas que no les gusta que otra gente comente sobre sus actividades. Una organización con divisiones impenetrables no se beneficia de la inteligencia de su gente. En reuniones, procure fomentar una cultura en la que la gente puede opinar sobre lo que sea, siempre y cuando sus comentarios sean relevantes y constructivos.

Sexto, aprenda a detectar la mediocridad. Durante reuniones, confieso ser menos paciente con personas que aportan información irrelevante o que están mal preparados. También tiendo a tener poca paciencia con presentaciones de PowerPoint que confieren información obvia o planillas con errores gramaticales y que carecen de números de página.

Hubo ocasiones en que concluí abrúptamente una reunión y comuniqué a los asistentes que la reanudaríamos cuando todos tuvieran tiempo de prepararse por completo. La reacción era habitualmente de miradas sorprendidas por doquier. En mi experiencia, algunos líderes no terminan una reunión cuando está claro que se ha convertido en una pérdida de tiempo. En lugar, se quedan allí sentados y dejan que la reunión experimente una muerte lenta y dolorosa.

Séptimo, tenga en cuenta que cuando se plantean ideas nuevas en una reunión, a menudo causa una oposición inmediata e instintiva. Las burocracias grandes pueden ser expertas en crear una cultura aislada y de beneficio propio dentro de la cual la gente se reafirma entre sí y se vuelve cautiva de lo que se ha convertido creencia popular. Las reuniones son buena ocasión para descubrir si una organización podría estar sufriendo de «pensamiento de grupo». Si todos en la sala parecen convencidos de la brillantez de una idea, podría ser señal de que el organismo se beneficiaría de más debate y desacuerdo.

Finalmente, al finalizar una reunión, acostúmbrese a resumir los puntos principales y las ideas planteadas, asegurando que todos los participantes sepan exactamente qué acciones desea que se realicen y por quién. He descubierto que es útil ofrecer una última oportunidad para que la gente hable con la pregunta, «¿Algo más?» o «¿Se nos pasó algo?» A menudo hay algo importante que alguien pensó en decir pero no encontró la oportunidad.

Con suerte, una vez terminada, la reunión ha sido lo suficientemente valiosa como para que los participantes esperen con gusto la próxima. Pero, probablemente eso será pedir demasiado.

—Adaptación del libro ‘Rumsfeld’s Rules: Leadership Lessons in Business, Politics, War and Life‘ (algo así como Las reglas de Rumsfeld: lecciones de liderazgo en los negocios, la política, la guerra y la vida), publicado en inglés el 14 de mayo por Broadside Books. Copyright © 2013 por Donald Rumsfeld. Rumsfeld trabajó como secretario de defensa de EE.UU. de 1975 a 1977 y de 2001 a 2006, y como presidente ejecutivo de dos empresas Fortune 500.

Fuente: The Wall Street Journal, 16/05/13.