Argentina, 2026: el talento que no aparece
enero 14, 2026
Por Gustavo Ibáñez Padilla.
Un país con oportunidades y barreras —y una pregunta que late bajo la piel de cualquier empresario: ¿dónde están los trabajadores que necesitamos?
Al comenzar 2026, los pasillos de oficinas de tecnología en Palermo, los galpones industriales en Villa Lugano y las salas de reunión de empresas como Globant, MercadoLibre o YPF comparten un mismo murmullo: “Cada vez es más difícil encontrar personal calificado.” La angustia ya no es un susurro aislado sino una constante que late en la economía argentina. Y no es exageración: según la más reciente Encuesta de Expectativas sobre Talento Tecnológico de ManpowerGroup, el 68 % de los empleadores en IT confiesa tener serias dificultades para cubrir los perfiles que necesita.
Este número no es simplemente alto: es una señal de alarma para un país que durante años fue cuna de talento tecnológico y fuerza productiva. En 2024, ese porcentaje llegó al 76 %, y aunque bajó, sigue siendo altísimo. Empresas de todos los tamaños —desde las startups de FinTech hasta las grandes energéticas— sienten que los avisos de empleo quedan abiertos eternamente o atraen candidatos que no están a la altura de lo que piden.
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El nudo: más que números, historias de escasez y espera
Imaginemos a María, gerente de RR. HH. en una empresa de software con 150 empleados. Lleva semanas entrevistando; los candidatos “tienen buena vibra”, pero pocos poseen las habilidades técnicas o la experiencia en data analysis que su compañía necesita. Ella encuentra perfiles prometedores, pero terminan rechazando ofertas porque otra firma les promete cursos, flexibilidad o proyectos más desafiantes. Este punto es clave: un estudio de Randstad reveló que el 46 % de los argentinos no aceptaría un empleo que no ofrezca oportunidades de formación.
En sectores más tradicionales, como manufactura o logística, la realidad es igual de dura. Ingeniería encabeza la lista de habilidades más difíciles de conseguir (25 %), seguida por Tecnología de la Información y Análisis de Datos (23 %). No se trata solo de desarrolladores: también faltan talentos en atención al cliente, operaciones y ventas.
Ese déficit tiene raíces profundas. La Universidad Tecnológica Nacional (UTN), una de las principales formadoras de ingenieros del país, ve un creciente volumen de aspirantes, pero solo una fracción termina graduándose. Mientras miles empiezan carreras, muchos abandonan en el camino por la dificultad de las materias o la necesidad de trabajar para sostenerse. Esta brecha entre ingreso y egreso agrava el desbalance entre oferta y demanda.
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Inteligencia Artificial: ¿enemiga, aliada o espejo de nuestros miedos?
Si la escasez de talento ya era un problema mayúsculo, la llegada masiva de la Inteligencia Artificial (IA) agitó aún más el tablero del empleo. Lejos de ser un fenómeno lejano, la IA se está integrando en procesos de selección, evaluación de perfiles y automatización de tareas rutinarias. Desde algoritmos que filtran CVs hasta herramientas que generan código preliminar, la IA ha revolucionado prácticas enteras.
Pero esta revolución tiene un lado oscuro. Un estudio global con datos de Argentina revela que el 66 % de las organizaciones prevé reducir la contratación de personal sin experiencia, y el 71 % enfrenta crecientes dificultades para reclutar y capacitar talento junior. La razón es simple: las tareas básicas que antes servían como campo de entrenamiento para jóvenes profesionales ahora pueden ser realizadas —o empezadas— por sistemas de IA con costos más bajos y tiempos más rápidos.
Esta tendencia no solo frena la contratación de personal junior, sino que también pone en riesgo su formación práctica. Si los primeros años de trabajo son absorbidos por máquinas o relegados a una mínima supervisión humana, ¿cómo se forma el próximo ingeniero, analista o vendedor de éxito? Sin experiencias reales, la curva de aprendizaje se aplana y las habilidades futuras se estancan.
No obstante, aquí también hay una luz: la IA no reemplaza (al menos por ahora) habilidades humanas profundamente humanas. Es decir, relaciones interpersonales, liderazgo, creatividad, ventas estratégicas y empatía con clientes y equipos siguen siendo dominio del talento humano. Empresas líderes están empezando a priorizar estas competencias en sus procesos de selección porque —al final— la gente prefiere comprar y negociar con humanos en lugar de máquinas.
Cómo sobreviven y se reinventan las organizaciones
En este contexto, las consultoras de recursos humanos han tomado un rol protagónico. Firmas como ManpowerGroup, Adecco, Randstad y sus divisiones especializadas —por ejemplo, Experis Argentina— no solo ayudan a las empresas a reclutar, sino que se vuelven aliadas estratégicas en formación, upskilling (mejora de habilidades) y reskilling (reentrenamiento).
Los procesos de outplacement se han convertido en salvavidas para profesionales que, por reestructuraciones o automatización, se ven forzados a reinventarse. Estos programas no solo ayudan a preparar CVs o ensayar entrevistas, sino que trabajan profundamente en mentalidad, resiliencia, planificación de carrera y finanzas personales. En una economía volátil como la argentina, este apoyo psicológico y práctico es aún más esencial que cualquier curso técnico.
Además, muchas organizaciones están rediseñando su estrategia hacia dentro. Entre las tácticas más adoptadas figuran:
—Capacitación interna y programas de desarrollo continuo, para transformar talento existente en perfiles más avanzados.
—Flexibilidad laboral y esquemas híbridos, que atraen a profesionales que valoran autonomía.
—Alianzas con programas educativos y bootcamps, para acortar brechas entre la academia y las necesidades del mercado.
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Desenlace: una invitación a la acción
Argentina enfrenta un punto de inflexión. La escasez de talento calificado no es un problema exclusivo de IT o ingeniería; es un síntoma de tensiones estructurales en educación, formación profesional y adaptación tecnológica. Pero como toda crisis, también es una oportunidad.
La formación continua y el desarrollo de habilidades humanas y técnicas no son un lujo, sino una necesidad estratégica. Si las personas abrazan el aprendizaje permanente —ya sea mediante cursos, experiencias laborales, formación en IA o competencias interpersonales— estarán mejor equipadas para un mercado laboral en constante reinvención.
Empresas, instituciones educativas y profesionales deben actuar ahora. En un mundo donde la innovación es la regla y no la excepción, el talento que sabe aprender, adaptarse y liderar será el recurso más valioso de todos.
¿Estás listo para formar parte de la próxima generación de talento argentino? La respuesta que demos hoy definirá nuestro futuro laboral mañana.
Fuente: Ediciones EP, 14/01/26.
Información sobre Gustavo Ibáñez Padilla
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Argentina, con bajas expectativas de empleo en 2025
marzo 11, 2025
Por Redacción EP.
El informe de la prestigiosa consultora internacional de recursos humanos ManpowerGroup muestra que nuestro país enfrenta el nivel más bajo de proyecciones laborales a nivel global, con un indicador que refleja extrema cautela por parte de los empleadores y un marcado contraste con las tendencias internacionales.
La situación laboral en la Argentina e destaca negativamente a nivel global. Según los resultados de la Encuesta de Expectativas de Empleo presentada por ManpowerGroup, correspondiente al primer trimestre de 2025, nuestro país registró una Expectativa Neta de Empleo (ENE) ajustada por estacionalidad de -1%. Este indicador, calculado al restar el porcentaje de empleadores que prevén disminuir su personal del porcentaje que planea incrementarlas, coloca a Argentina en el último lugar del ranking global.
A pesar de que el 29% de los empleadores argentinos encuestados manifestó intención de aumentar sus dotaciones de personal, un 28% anticipó recortes, mientras que el 39% no proyectó cambios y el 4% restante se mostró indeciso.
En términos trimestrales, esto implica un deterioro de cinco puntos porcentuales, aunque en comparación interanual el indicador se mantuvo sin variaciones.
Luis Guastini, Director General de ManpowerGroup Argentina, señaló: «A pesar de que hay un leve optimismo en la recuperación económica para el próximo año, esto aún no se refleja en las expectativas de contratación. Por el contrario, los empleadores mantienen una postura cautelosa».
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Sectores económicos: contrastes y desafíos
Entre los nueve sectores relevados, cinco proyectan incrementos en las contrataciones para el primer trimestre del próximo año. Tecnología de la Información lidera con una ENE de +16%, seguido por Energía y Servicios Públicos (+13%) e Industrias y Materiales (+10%). Sin embargo, sectores como Bienes y Servicios de Consumo enfrentan las perspectivas más críticas, con una ENE de -5%.
El análisis trimestral expone un debilitamiento en siete sectores. El más afectado Transporte, Logística y Automoción, que experimentó un retroceso de nueve puntos porcentuales; seguido por Energía y Servicios Públicos, Servicios de Comunicación, y Finanzas y Real Estate, que presentan con un decrecimiento de 6 puntos porcentuales.
El trabajo de campo fue realizado entre el 1 y 31 de octubre, mes en el que, aunque el país mostró una leve recuperación en la actividad económica, el empleo registrado continuó en retroceso.
En términos interanuales, en cambio, siete sectores registraron mejoras. El aumento más significativo se observa en Finanzas y Real Estate con 17 puntos porcentuales y Sanidad y Ciencias de la Vida con 13 puntos.
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Contrastes regionales: luces y sombras
En tres de las seis regiones del país encuestadas, los empleadores esperan aumentar sus nóminas durante el primer trimestre del 2025. El Noroeste Argentino (NOA) lidera esta tendencia, con una ENE de +15%, seguido por la región de Cuyo, con una ENE +13%; mientras que el Noreste Argentino (NEA) arroja las expectativas de contratación más débiles, revelando una ENE de -7%.
En comparación con el trimestre anterior, los resultados indican que las intenciones de contratación se fortalecen en dos de las seis regiones. El NOA lidera esta tendencia con un incremento de 19 puntos porcentuales, seguido por Cuyo, con una mejora de 11 puntos. Por el contrario, el Noreste Argentino (NEA) muestra un decrecimiento de 18 puntos porcentuales.
En la comparación interanual, las expectativas aumentan en tres de las seis regiones relevadas. El crecimiento más significativo se observa en el NOA, con un incremento de 10 puntos porcentuales. Mientras que, el NEA presenta una disminución de 14 puntos.
Argentina en el escenario global
Dentro un contexto en el que 41 de los 42 países encuestados proyectan aumentar sus nóminas, Argentina vuelve a ser noticia por sus bajas expectativas. En América, mientras economías como Estados Unidos (+34%) y México (+32%) lideran las previsiones de contratación, el país se ubica al final de la tabla regional. A nivel global, solo Chile (+9%) y Puerto Rico (+12%) presentan cifras algo superiores dentro de la región.
Fuente: Ediciones EP, 2025.
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¿Sirven las calificaciones de desempeño de los empleados?
julio 19, 2016
¿Se deben abolir las calificaciones de desempeño de los empleados?
Por Rachel Feintzeig.
¿Puede un año de trabajo resumirse en una frase genérica como “cumple con las expectativas”?
A medida que las empresas reinventan la gerencia al recortar capas jerárquicas o permitir que los trabajadores establezcan sus propios horarios, las calificaciones de desempeño —que evalúan a los trabajadores en un escala de 1 a 5 o con etiquetas como “cumple con las metas”— se siguen usando. Empresas como Gap Inc., Adobe Systems Inc. y Microsoft Corp. abolieron estas calificaciones después de que sus líderes decidieron que desanimaban la colaboración y avivaban la ansiedad de los empleados. Sin embargo, otras empresas tienen problemas para deshacerse de ellas.
Intel Corp. durante mucho tiempo ha calificado y clasificado a sus aproximadamente 105.000 empleados en una escala de cuatro niveles, desde “sobresaliente” hasta “debe mejorar”. Devra Johnson, una directora de recursos humanos en el fabricante de chips, observó que las calificaciones tendían a hacer mella en la moral de buena parte del 70% de la fuerza laboral de la compañía que recibe la calificación de “exitos(a)” cada año, la segunda calificación más baja.
Los gerentes de recursos humanos realizaron un experimento para probar una nueva forma de gestionar el desempeño, dejando de calificar a 1.700 trabajadores en el departamento de recursos humanos (RH), aunque estos siguieron recibiendo evaluaciones, durante alrededor de dos años, según Johnson. Los gerentes se percataron que podían seguir diferenciando el desempeño y distribuir la remuneración. Sin embargo, cuando el equipo de Johnson presentó los hallazgos, los ejecutivos de la empresa no estaban listos para abandonar las etiquetas, preocupados de que eliminar las calificaciones acabaría con la tensión saludable en el trabajo, dijo. Por tanto el departamento de RH empezó a calificar de nuevo a los empleados en el experimento.
“No queremos estar en un lugar en que todos son ‘espectaculares’”, afirmó. “Nos preocupamos mucho, como deberíamos, sobre las consecuencias no intencionadas. Se hace un pequeño ajuste en un asunto inocuo, y no se sabe, algunas veces, el impacto que podría tener”.
Una vocera de Intel declinó ser citada en este artículo.
Marc Farrugia, vicepresidente de RH en Sun Communities Inc., está pasando por el proceso “agotador” de remodelar la administración de desempeño en la empresa propietaria y operadora de comunidades de viviendas fabricadas. Le preocupa la precisión del método actual de calificaciones de la empresa; algunos gerentes simplemente distribuyen calificaciones más altas para maximizar las bonificaciones para empleados que temen podrían marcharse; otros les dan a todos calificaciones promedio porqué es más fácil. Los trabajadores se quejan de que las calificaciones no son justas y no reflejan su desempeño anual.
“Estoy más y más convencido de que las calificaciones están haciendo más daño que bien”, apuntó Farrugia.
Sin embargo, algunos gerentes tienen opiniones distintas. En una reunión reciente, los altos gerentes se resistieron a la idea de eliminar las calificaciones, asegurando que los trabajadores no recibirían las evaluaciones que necesitan, puntualizó Farrugia.
A muchos gerentes les agradan las calificaciones por el mismo motivo que los empleados las detestan: están fundamentadas menos en los datos que en el juicio del jefe. La ironía es que las calificaciones siguen siendo subjetivas cuando las empresas tienen más formas que nunca para monitorear el desempeño del personal.
En Deloitte LLP, la empresa transformó su sistema para administrar el desempeño tras percatarse que las calificaciones revelaban más sobre el gerente que las hacía que sobre los empleados evaluados.
A algunos ejecutivos les preocupa que incorporar a las evaluaciones medidas de desempeño, como el tiempo que les toma a los trabajadores de restaurantes tomar una orden, podría carecer de contexto.
“Tengo una verdadera relación de amor odio con los datos”, indicó Kevin Reddy, presidente ejecutivo de la cadena de comida rápida e informal Noodles & Co. “Enfocarse demasiado en un sistema de calificación puede producir un sentido de seguridad falso”.
La empresa dejó de realizar calificaciones numéricas hace siete años pero sigue colocando a los trabajadores en categorías amplias como “cumple con las expectativas”. Reddy señaló que él y su equipo de liderazgo siguen cuestionando si están haciendo bien las evaluaciones y motivando a los empleados.
Otros dicen que tienen evidencia que muestra que los trabajadores contribuyen menos después de recibir una calificación baja. David Rock, director del NeuroLeadership Institute, una firma de investigación que aplica la neurociencia al entorno laboral, destacó que las calificaciones evocan una “respuesta de amenaza” en los trabajadores, o “una sensación de peligro”, especialmente si no obtienen la calificación que esperan. Y la resaca de una mala nota puede durar meses, apuntó Rock.
Las empresas que han eliminado las calificaciones dicen que sus empleados se sienten mejor sobre su trabajo, y de hecho escuchan más los comentarios de los gerentes en lugar de obsesionarse con un número. John Ritchie, un ejecutivo de RH de Microsoft, dijo que la práctica de la empresa tecnológica de calificar y clasificar a empleados desalentaba la toma de riesgos y la colaboración; dijo que desde que descontinuaron la práctica a finales de 2013, el trabajo en equipo ha mejorado.
“Teníamos que cambiar y todo mundo lo sabía”, apuntó Ritchie sobre el nuevo sistema de gestión de desempeño.
El nuevo método de The Gap se deshace de las calificaciones y las suple con sesiones mensuales de asesoría y conversaciones frecuentes entre empleado y gerente. Pero los ejecutivos de RH tuvieron que convencer a los líderes de que el cambio no era “sacrílego”, según Eric Severson, codirector de RH de la empresa.
Fuente: The Wall Street Journal, 17/07/16.
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