A propósito de García Márquez

A propósito de García Márquez.
Por Alberto Benegas Lynch (h).

Acabo de leer el libro publicado hace poco por Plinio Apuleyo Mendoza titulado Gabo. Cartas y recuerdos. Plinio es coautor con Carlos Alberto Montaner y Álvaro Vargas Llosa de la muy valiosa e ilustrativa triada sobre el idiota latinoamericano, pero aquél trabajo sobrepasa en un punto a este trío.

Y el punto se hace sentir de modo filoso, contundente y de un modo feroz cuando el autor traza un paralelo entre las esperanzas de latinoamericanos pobres convencidos por intelectuales de izquierda que su salvación está en el socialismo. En eso estribaba la esperanza y el sueño de cambio. Esto se inculcaba con más fuerza al sostener que los generales-dictadores de la época representaban al capitalismo a lo que se agregaba que los gobiernos estadounidenses apoyaban estas manifestaciones brutales de autoritarismo (recordemos a Trujillo en la República Dominicana, Somoza en Nicaragua, Stroessner en Paraguay, Perón en Argentina, Vargas en Brasil, Rojas Pinilla en Colombia, Pérez Giménez en Venezuela, Ubico en Guatemala y Batista en Cuba).

El paralelo lo establece con motivo de su visita (junto a García Márquez) a Alemania Oriental. Allí dice Plinio Apuleyo Mendoza que se topó por todos lados con la pobreza más colosal y la mugre más espantosa y maloliente pero con una diferencia sustancial: allí no había esperanza alguna porque la revolución ya se había consumado…y era eso. Esto, sigue diciendo el autor, provoca y explica “el cambio de actitud” de las personas para convertirla en resignación y tristeza, en lugar de la esperanza de sus colegas latinoamericanos. Esto nos parece una observación crucial que se encaja en la piel del lector de un modo profundo y perecedero. Una imagen vívida que todo lo explica.

Escribe Plinio que en esa visita también a la URSS hizo que perdiera su “inocencia respecto al mundo socialista” ya que adhería a esa postura, experiencias que, en esa instancia, no fueron suficientes para abandonar el intento por implantar un socialismo distinto al de las masacres de Stalin, de ahí que al comienzo apoyó el experimento cubano, idea que a poco andar abandonó para abrazar la causa liberal.

Esto me recuerda el tránsito intelectual de mi amigo Eudocio Ravines (finalmente asesinado en México) que en su juventud fue Premio Lenin y Premio Mao y organizó el comunismo en España y en Chile (con especial encargo del Kremlin de infiltrar la Iglesia católica), quien, al principio -antes de escribir La gran estafa y miles de columnas a favor de la sociedad abierta- pensaba que el problema era Stalin y tardó en darse cuenta que la raíz del mal radica en el sistema socialista.

Plinio Apuleyo Mendoza afirma en el libro que venimos comentando que “Los latinoamericanos de nuestra generación tuvieron de jóvenes una versión seráfica del socialismo, que la realidad se ha encargado de corregir severamente. Las desesperadas circunstancias políticas de América Latina, sus generales en el poder, presos y exiliados en todas partes, avivaban nuestras simpatías por el mundo socialista, que conocíamos solo de modo subliminal a través de toda la mitología revolucionaria […] una gran decepción similar a la que tuve de niño cuando supe que los juguetes de Navidad no los traía el Niño Jesús”.

Se preguntaba este autor “cómo y por qué la Alemania capitalista [Occidental] que hemos visto en Heidelberg y en Frankfurt, parece reluciente como una moneda recién acuñada, con edificios recién construidos, vitrinas resplandecientes, bellos parques, cafés repletos de gente, música y muchachas resplandecientes por todos lados mientras que la Alemania socialista, la nuestra, al fin y al cabo, parece negra y lúgubre como una cárcel”.

Respecto a su relación con Gabriel García Márquez debe destacarse que prácticamente convivió con él en Barcelona, París, Caracas, Bogotá y La Habana durante muchos años y es el padrino del hijo mayor del premio Nobel. Subraya Plinio al referirse a la experiencias apuntadas y sus divergencias de fondo con el régimen totalitario del castrismo que “Desde luego es lo que pienso yo: no García Márquez. El, hoy en día, pone a Cuba fuera de la cesta”. Algo increíble en verdad, incluso el célebre caso Padilla que tanto conmovió a otros escritores, no modificó la postura de García Márquez quien siguió manteniendo hasta su muerte una relación estrecha con el asesino de la isla-cárcel.

Es bueno recordar que Cuba, antes del advenimiento de Castro, a pesar de los inaceptables crímenes y barrabasadas de Batista, arrastraba ventajas anteriores como la nación de mayor ingreso per capita en Latinoamérica, notables industrias del azúcar, refinerías de petróleo, cerveceras, plantas de minerales, destilerías de alcohol, licores de prestigio internacional; tenía televisores, radios y refrigeradores en relación a la población igual que en Estados Unidos, líneas férreas de gran confort y extensión, hospitales, universidades, teatros y periódicos de gran nivel, asociaciones científicas y culturales de renombre, fábricas de acero, alimentos, turbinas, porcelanas y textiles. En realidad no es necesario extenderse en estos temas y las masacres morales y físicas del socialismo cubano contra propios (“gusanos contrarrevolucionarios”) y extraños (“imperialistas mal paridos”), puesto que ya lo han hecho con gran solvencia, entre muchos otros, personalidades como Carlos Alberto Montaner, Huber Matos y Armando Valladares.

A veces -según la magnitud y publicidad del caso- resulta difícil separar la condición profesional de la conducta personal. Otras veces esa dificultad se esfuma puesto que los hechos y dichos privados no trascienden más de lo prudente. En el caso de Gabriel García Márquez surge la dificultad debido precisamente a que ha exhibido una y otra vez lo que a nuestro juicio es su aspecto oscuro al hacer gala de su vinculación con el origen y la fuente de un sistema oprobioso y criminal.

De todos modos he disfrutado uno de sus libros (Noticias de un secuestro) y varios de sus cuentos que si bien no me parece que estén a la altura de los de un Giovanni Papini, algunos de ellos son estupendos e imposibles de dejar una vez que se comenzaron a leer como “Algo muy grave va a suceder en este pueblo”, que paradójicamente no está incluido en la muy difundida edición de bolsillo titulada Todos los cuentos, colección en la que en el Prólogo a “Doce cuentos peregrinos” nos da una pista de su tremenda autoexigencia como escritor: “nunca he vuelto a leer ninguno de mis libros por temor a arrepentirme”. Seguramente esto es por lo dicho por Borges al citarlo a Alfonso Reyes: “como no hay tal cosa como un texto perfecto, si uno no publica se pasa la vida corrigiendo borradores”.

Concluye Plinio su libro afirmando que “mi filosofía política es liberal y no marxista como en los tiempos de mi juventud; he dejado de ser un hombre de izquierda y pienso que el delito contrarrevolucionario tan severamente castigado en Cuba equivale a un delito de opinión propio de un régimen totalitario. Creo que el balance de la revolución cubana es catastrófico”. Opiniones que le visto ratificar con solvencia al autor cada vez que nos hemos encontrado en congresos en los que participamos como oradores.

Es que el liberalismo significa respeto irrestricto por los proyectos de vida de otros. La vida se torna insoportable si cada uno pretende imponer su visión de las cosas al prójimo. Cada uno debe poder encaminarse por donde estime pertinente siempre y cuando no lesione derechos de terceros y debe asumir las consecuencias de sus hechos. En esto consiste la tolerancia que mejor expresada es respeto puesto que tolerancia puede interpretarse con cierto tufillo inquisitorial en el sentido de que se “tolera”, es decir, se “perdona” el error ajeno. El conocimiento es siempre de carácter provisional sujeto a refutaciones, de allí la importancia de los debates abiertos.

Lo interesante y productivo de la sociedad libre es que la asignación de los siempre escasos recursos se hacen conforme a las votaciones diarias de los consumidores según sean sus necesidades, y las diferencias resultantes permiten maximizar las tasas de capitalización que, a su turno, elevan salarios e ingresos en términos reales.

Nada más peligroso que los megalómanos que pretenden fabricar el “hombre nuevo” a la fuerza, quienes concentran ignorancia al entrometerse en la vida y las haciendas ajenas en lugar de percatarse de que el conocimiento está disperso y es fragmentado entre millones de actores que expresan sus necesidades a través de arreglos contractuales libres y voluntarios en un contexto donde se respeta el derecho de propiedad.

Es de esperar que el magnífico libro de Plinio contribuya a reafirmar la desilusión de tantos que han cifrado sus esperanzas en la prepotencia de la fuerza y que, en todo caso, retomen la tradición de quienes se sentaron a la izquierda del rey en la Asamblea Constituyente en la Francia revolucionaria para oponerse a los abusos del poder y no para engrosarlos.

De todos modos, las ventas de García Márquez (cincuenta millones de ejemplares solo de Cien años de soledad) son un buen síntoma ya que, si bien, como escribe Daniel Pennac, “el verbo leer no resiste el imperativo” hoy, a diferencia de antaño, la buena lectura en gran medida se sustituye por aparatos electrónicos de imagen y audio de golpeteos ruidosos, “estupidez, vulgaridad y violencia”.-

Alberto Benegas Lynch (h) es Dr. en Economía y Dr. En Administración. Académico de la Academia Nacional de Ciencias Económicas y fue profesor y primer Rector de ESEADE.

Fuente: ESEADE, Mayo 2014.

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Gabo. Cartas y recuerdos, de Plinio Apuleyo Mendoza

Cuenta Plinio Apuleyo Mendoza que, a veces, su amigo Gabriel García Márquez, el novelista idolatrado por mi llones de lectores en todo el mundo, se libera del peso de su propio mito y vuelve a ser, simplemente, Gabo. Este libro nos habla de esos momentos. Del Gabo au téntico, conocido solo por su círculo más íntimo. Es un retrato emocionante y a ratos sorprendente del escritor colombiano, desde sus comienzos como aspirante a pe riodista hasta su consagración definitiva con el Premio Nobel de Literatura.

Además, el libro incluye once cartas inéditas escritas por Gabo a Plinio, su confidente literario. Se trata de documentos de un extraordinario valor, en los que el novelista expresa sus dudas, dificultades y esperanzas durante la escritura de obras maestras como Cien años de soledad o El otoño del patriarca.

Páginas: 264 / Formato: 15 x 23 cm / ISBN: 978-84-666-5235-3

Cómo lidiar con un jefe o compañero tóxico

Cómo lidiar con un jefe o compañero tóxico
Por Meredith Fuller

Ser blanco del matoneo en un ambiente profesional es algo de lo que no es fácil hablar. Dada la creciente conciencia sobre el peligro y las sanciones contra los abusivos en el trabajo, nos tendrían que disculpar por creer que es algo que aún sucede en las oficinas.

El matoneo usualmente es llevado a cabo por personas con baja autoestima y una necesidad de ejercer poder y control. Vamos a trabajar esperando comunicarnos con otros adultos profesionales y nos damos de cara contra la realidad. Es más sencillo sacar excusas: es tan solo un malentendido, un choque de personalidades o quizás usted es muy sensible. Pero el matoneo en la oficina puede ser tóxico, afectando la satisfacción en el lugar de trabajo, la creatividad, productividad y la salud y felicidad de incluso los trabajadores más competentes y confiados.

Pese a que hay un mayor conocimiento del descenso en la efectividad organizacional y el potencial trauma que ocasiona el matoneo, además de los programas educativos, los abusivos en el trabajo continúan con sus comportamientos inaceptables. He aquí cinco formas de manejar a un compañero o jefe tóxico.

1. Validación

Encuentre a un compañero digno de confianza, a un mentor o a un profesional para que escuchen sus ideas. Es importante que lo hable con alguien a quien respete, con quien pueda desahogarse y obtener consejo. Esta persona puede verificar cuándo está siendo víctima de matoneo y cuándo quizás está siendo demasiado sensible.

Si parece estar leyendo demasiado entre líneas o cree que podría ser malinterpretado, ¿el humor podría ayudarle a aclarar la ambigüedad y recuperar su compostura? Esta es una buena oportunidad para que usted revise su propio comportamiento. ¿Está cumpliendo con sus deberes laborales de manera apropiada y tiene un desempeño aceptable?

Es posible que su jefe o colega esté exasperado con su bajo desempeño o estresado por su ambivalencia en el trabajo. ¿Se siente usted miserable y está llamando a su jefe un «abusivo»?

O es este un caso real de matoneo.

2. Verificación

Documente las ofensas por escrito por un cierto período de tiempo (por ejemplo, una semana, un mes o un trimestre), luego discuta el asunto con su supervisor y/o su departamento de recursos humanos. Presente ejemplos concretos del matoneo.

Conozca las políticas y los protocolos de su organización. Esté al tanto de los programas de entrenamiento, servicios de apoyo y recursos que le pueden ayudar. Entre más grande sea su inteligencia emocional, auto conocimiento y habilidades de comunicación interpersonal, mayor será su gama de opciones. Tipos diferentes de abusivos requieren estrategias diferentes. No es lo mismo enfrentar a un jefe que a un compañero, un cliente o un contratista.

3. Nómbrelo

Hable directamente con el abusivo y detalle su comportamiento inaceptable. Dependiendo de la situación y las personalidades involucradas, considere si vale la pena decir algo directamente o si sería demasiado riesgoso y contraproducente. Aunque suene increíble, algunos abusivos no son conscientes de que están diciendo o haciendo algo inapropiado (a menudo porque nadie les ha dicho) o no saben cómo comunicarse de otra manera.

Si decide cortar el problema de raíz, algunas personas consideran útil el ensayar la conversación o recibir asesoría antes de hacerlo. Prepare sus puntos para discutirlos con calma.

Haga declaraciones específicas sobre el comportamiento que ha notado, las consecuencias y lo que espera en comunicaciones futuras. Pregunte «¿Qué podemos hacer para resolver o mejorar las cosas?

4. Pase al siguiente nivel

Si el matoneo continúa, hable con el jefe de su jefe. Esté al tanto de los protocolos de comunicación de su organización; si el abusivo es su jefe, antes de hablar con su superior quizás tenga que informarles de sus intenciones.

Necesitará detalles específicos de los incidentes registrados para demostrar que tiene la razón. Recuerde que esto no tiene que ver con las características personales; es sobre el matoneo y el probable impacto que tiene sobre la organización.

En su discusión mantenga la calma y la compostura. Debe mencionar lo que ha hecho para resolverlo y mencione su preocupación por el impacto que pueda tener en la efectividad de la organización.

5. Protección personal

Usted debería estar a salvo de abuso físico, emocional y verbal en el trabajo. Antes, durante y después de tocar el problema asegúrese de nunca estar a solas con el abusivo, tenga colegas cerca de usted alrededor de los cuales él o ella se tenga que comportar.

Trate de hacer cosas en el trabajo para poner las cosas en perspectiva. Ya sea el tomarse un café con un compañero, darse una vuelta a la hora del almuerzo o servir de mentor a un colega más joven. Tener cosas que le entusiasmen ayudará a compensar el lastre de tener que lidiar con el abusivo.

¿Debe irse o quedarse? Si su salud, vida personal y capacidad para llevar a cabo su trabajo se ven afectadas, considere su futuro. ¿Es posible que el abusivo se vaya? ¿Puede obtener una transferencia un cambio de empleo o puede alejarse de la trayectoria del abusivo?

No ignore el dolor, la humillación y la pérdida de un empleo que un abusivo puede causar. Si todo lo demás falla, busque otro empleo. Su salud y felicidad son más importantes que mantenerse en un empleo.

Meredith Fuller es una psicóloga y autora de «Working with B—-es» (publicado por Da Capo Lifelong Books, en 2013).

Fuente: The Wall Street Journal, 07/08/13.

Cómo cultivar gente en vez de controlarla

Cómo cultivar gente en vez de controlarla.
Por Thomas W. Malone

Hoy en día, las organizaciones están lejos de aprovechar el verdadero potencial de su gente. En el viejo modelo no es importante la inteligencia y la creatividad, y el estilo gerencial de mandar y controlar es muy efectivo.

Pero a medida que las organizaciones se han descentralizado, el conocimiento domina los mercados y la innovación se vuelve más importante, aprovechar la inteligencia y la creatividad de la gente se ha vuelto un imperativo para tener éxito.

A continuación, cuatro principios para cultivar gente:

1. Aproveche las tendencias naturales de cada persona: una de las mejores formas de persuadir a los demás a que hagan lo que queremos es demostrarles cómo esto satisfará sus propios objetivos.

2. Permita que florezcan miles de flores: en vez de decidir de antemano cuál de las alternativas es la mejor, permita que la gente experimente. Cuando algo funcione, bríndele más recursos, cuando no, déjelo morir.

3. Propicie una fertilización cruzada: en muchas organizaciones, la información se ha vuelto un artículo escaso. Pero en las nuevas organizaciones, la información debe circular libremente. Sin embargo, nuestros procesos de gerencia del conocimiento son aún rudimentarios. Pocas compañías entienden la importancia de la fertilización cruzada. En este sentido, es importante determinar cómo incentivar a la gente para que construya y conserve bases de datos.

4. Improvise: en los ambientes descentralizados y cambiates lo mejor es empezar las tareas con una idea general y estar preparado creativamente ante lo que suceda.

Cuando cultivamos gente, nos vemos forzados a enfrentar la paradoja del poder: a veces, el mejor modo de obtener poder es otorgarlo. Si les damos a nuestros subordinados la libertad de tomar sus propias decisiones, nos ganaremos su apoyo y pondrán más energía, creatividad y dedicación en los proyectos. Así serán más exitosos y usted también. Al darles poder, usted se vuelve más poderoso.

Adaptado de: Malone, Thomas W. The Future of Work: How the New Order of Business Will Shape Your Organization, Your Management Styl.

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The future of work with MIT’s Thomas Malone

Centro América atrae a los jubilados norteamericanos

Costa Rica ya no es el único imán para atraer a jubilados de EE.UU.
Por Katy Mclaughlin

Cuando Steven y Robin Fine comenzaron a buscar una casa en América Latina para empezar su jubilación, buscaron lugares en México y Costa Rica, ambos destinos populares para retirados estadounidenses. Durante un viaje hace dos años, también decidieron pasar por Panamá.

«Pensamos que Panamá sería el lugar que nos gustaría menos», señaló Steven Fine, de 51 años, un ex ejecutivo de comunicaciones, «pero fue el que nos gustó más».

La combinación de apartamentos de lujo, buenos restaurantes y hospitales modernos atrajo a la pareja a la Ciudad de Panamá, donde hace un año y medio invirtieron US$1,1 millones, más unos US$250.000 en renovaciones, en un apartamento en la última planta de un edificio de 48 pisos con vistas al Pacífico. Ahora viven allí a tiempo completo.

Países de América Central como Panamá, Belice y Nicaragua compiten cada vez más con Costa Rica y México para atraer a jubilados de Estados Unidos y Canadá y personas que buscan una segunda vivienda. Los nuevos complejos de lujo, equipados con spas, restaurantes, marinas y campos de golf, se están propagando. Las constructoras afirman que están usando más materiales de calidad y que agregan lujos diseñados para atraer a compradores con alto poder adquisitivo.

Estos países ofrecen paquetes de residencia y exenciones de impuestos y tarifas que imitan el programa para pensionados de Costa Rica, que fue lanzado en 1971 y contribuyó a sentar las bases para un auge de emigración de jubilados de EE.UU. y Canadá. Nicaragua aprobó una ley así en 2009, ofreciendo a los extranjeros jubilados ventajas impositivas sobre toda clase de bienes, desde autos a materiales de construcción. El año pasado, Panamá, que desde hace tiempo cuenta con un programa para jubilados, creó un camino a la ciudadanía para residentes retirados y presentó un nuevo programa de residencia para personas que están por debajo de la edad de jubilación, el cual ha reducido los requisitos para invertir en propiedades, negocios y otros emprendimientos.

«El mensaje de esta ley es simple», dijo el abogado panameño Manoj Chatlani de Panama Offshore Legal Services. «Es: ‘Vengan a Panamá'».

La cantidad de estadounidenses que reciben sus pagos de jubilación en Panamá saltó 65% a 2.164 personas entre 2006 y 2011, el año más reciente del que hay información. En Nicaragua, la cifra se más que duplicó en el mismo período, desde 595 a 1.322 personas. En Belice, la cantidad era demasiado pequeña para que las autoridades de EE.UU. llevaran la cuenta en años anteriores. Pero en 2011 fue de 560 personas.

En la última década, el explosivo crecimiento de Panamá —el Producto Interno Bruto ha registrado un aumento interanual promedio de 8,5% desde 2008, según estimaciones del Fondo Monetario Internacional— han atraído trabajadores y empresas estadounidenses a Ciudad de Panamá. Ahora, las firmas de construcción locales están cortejando a otro grupo, concentrándose en desarrollar comunidades con abundantes comodidades fuera de la ciudad para atraer jubilados de EE.UU. y Canadá.

Boquete, una ciudad a unos 65 kilómetros de la frontera con Costa Rica, ofrece comunidades cerradas de lujo, un grupo establecido de residentes extranjeros, temperaturas frescas de montaña y un paisaje de selva tropical. Justin Harper, copropietario de Playa Chiquita Development Corp., está desarrollando unos 800.000 metros cuadrados de tierra virgen a poco más de 30 kilómetros al este de Boquete. La comunidad, Bella Vista del Mundo, tiene 76 parcelas y planea construir un hotel boutique, un spa, piscinas, canchas de tenis y rutas para montar a caballo. Las casas unifamiliares con vistas a las montañas y al Pacífico pueden ser construidas por el desarrollador por unos US$400.000.

David Hatton Urriola, de 43 años, se mudó a Boquete hace tres años desde Kansas y estableció Panama Connection Real Estate, que ofrece tours, ayuda para mudanzas y ventas de bienes raíces a extranjeros. Entre las propiedades que tiene en venta actualmente está ‘La Pagoda’, una casa de 624 metros cuadrados, donde en su momento veraneó el líder militar Manuel Noriega, quien ahora cumple una condena de prisión de 20 años. La casa, con un precio de US$2,3 millones, está a 25 minutos en auto de un aeropuerto internacional, que está en obras de ampliación.

Belice, un pequeño país de habla inglesa con unos 330.000 habitantes, es popular desde hace años como destino para hacer buceo y ecoturismo. Las propiedades de lujo tenían que construirse a medida hasta principios de la década de 2000, cuando las constructoras comenzaron a levantar «una casa aquí y otra allá», indicó Hugo Moguel, presidente de la Asociación de Agentes de Bienes Raíces del pais.

Ahora, los desarrolladores están intentando promocionar a Belice como un lugar para que los jubilados vivan a todo lujo. Proyectos nuevos incluyen el Sanctuary Belize, un complejo de 5,665 hectáreas que se planea completar en tres años y tendrá 2.000 parcelas residenciales, 250 condominios y mansiones y una marina con capacidad para hasta 250 barcos.

De los 600 terrenos que han vendido hasta ahora en Sanctuary, 80% fueron comprados por estadounidenses, indicó Luke Chadwick, socio de Eco-Futures Development.

En medio del auge del turismo e impulsado por una reducción de un impuesto a las transacciones de extranjeros en 2006, ha habido un boom de los proyectos de condominios de lujo, en especial en la isla de Ambergris Caye, popular entre los extranjeros.

«Hay condominios frente al mar que tendrán ascensores, algo que no existía en Belice. La mayoría de los compradores son estadounidenses en edad de jubilarse», indicó Dmitri Ioudine, dueño de Coldwell Banker Ambergris Caye Ltd.

A pesar de sus avances con los jubilados estadounidenses y canadienses, estos países aún no atraen la misma cantidad de personas que destinos consagrados como México y Costa Rica. En 2011, más de 50.000 estadounidenses cobraron sus pagos de jubilación en México y más de 5.000 lo hicieron en Costa Rica. Pero la cobertura en los medios de la guerra contra el narcotráfico y la violencia en México están comenzando a llevar a los estadounidenses a otros destinos.

América Central, sin embargo, tiene sus propios problemas con la delincuencia. El Departamento de Estado de EE.UU. calificó de «crítica» la tasa de crimen en Nicaragua y la tasa de asesinatos en Belice como «extremadamente alta», aunque concentrada en la Ciudad de Belice y no en áreas turísticas. En Costa Rica, delitos como los robos y atracos sin uso de violencia han aumentado en los últimos años. Panamá, por su parte, sigue siendo relativamente seguro frente a otros países de la región, agrega el informe oficial de 2013.

Nicaragua representa el intento más reciente por captar el interés de los estadounidenses. En Guacalito de la Isla, se está construyendo un complejo costero de 6.503 hectáreas, con 600 residencias, una piscina, un restaurante y un gimnasio.

A dos horas de viaje en auto desde el aeropuerto internacional de Managua, el proyecto incluye un plan para abrir un pequeño aeropuerto para 2015. Las primeras viviendas empezarán a entregarse a sus dueños en septiembre. Las unidades de cuatro dormitorios, cuatro baños y piscina se vendieron por entre US$700.000 y US$750.000, indicó Jeff Lawrence, director de bienes raíces.

«Ahora mismo, los compradores son 85% nicaragüenses y 15% de EE.UU.», sostuvo. «Existe una barrera educacional para nosotros, para convencer a la gente de que Nicaragua es segura y un paraíso tropical».

Fuente: The Wall Street Journal, 25/07/13.

Cinco formas de reducir el estrés

¿El trabajo lo está matando? Cinco formas de reducir el estrés
Por David Posen

¿Salta de la cama cada mañana, lleno de entusiasmo por ir a trabajar? ¿O gruñe mientras va camino a la oficina?

Demasiada gente ha caído en la segunda categoría en los últimos años, y no es sorprendente. El estrés laboral está enfermando a la gente. Eso nos lleva a dos preguntas: ¿por qué está sucediendo? y ¿qué podemos hacer al respecto?

En mi nuevo libro llamado Is Work Killing you? (Algo como ¿El trabajo lo está matando?), identifico tres causas de estrés laboral: volumen, velocidad y abuso. Debido principalmente a la reducción de personal, el volumen de trabajo ha aumentado hasta el punto de la sobrecarga. La gente trabaja más horas y bajo más presión. La velocidad se refiere a la rapidez del lugar de trabajo actual, impulsada principalmente por la tecnología pero también por las mayores expectativas y la impaciencia para que las cosas se hagan más rápido. El abuso se relaciona a toda clase de situaciones desde política dentro de la oficina hasta acoso y presión de otros.

A esto se une una alta tasa de desempleo y la inseguridad laboral. Los empleados sienten que no tienen otra opción más que mantener agachada la cabeza, tragarse los problemas y pedalear más fuerte y rápido. El estrés laboral está perjudicando a los trabajadores y le está costando a los empleadores miles de millones de dólares en productividad perdida. Si nadie sale ganando, ¿cuáles son las soluciones?

1. Iguale la cantidad de personal con la carga de trabajo. El péndulo de los recortes llegó demasiado lejos. Es hora de reducir las tareas por hacer o contratar más personal para compartir la carga. Esto marcaría una gran diferencia pero podría ser difícil convencer a quienes toman las decisiones, que piensan que los salarios de los empleados son gastos en lugar de inversiones.

2. Admita la falacia del tiempo cara a cara. Tiempo flexible y lugar flexible tienen más sentido. Reducen el tiempo que un empleado gasta en llegar a la oficina, permiten que coordinen con sus situaciones familiares y que acoplen las horas laborales a sus ritmos corporales individuales y ciclos energéticos.

3. Controle la tecnología. El uso excesivo de e-mail, mensajes de textos y similares hacen que la gente se ahogue en un océano de mensajes electrónicos y tecnoestrés. Las políticas para restringir el uso fuera del horario laboral ya se están implementando en algunas empresas. Use funciones como «con copia» y «responder a todos» con más conciencia para que dejen de llenar las casillas de correo de los demás. Evite los mensajes múltiples (teléfono más e-mail más texto en un lapso de minutos). Y no use el e-mail para temas complejos o emocionales que requieren un matiz sutil y comunicación cuidadosa.

4. Evite trabajar muchas horas. Investigaciones muestran que la productividad cae luego de unas 40 horas semanales. La gente que trabaja muchas horas no sólo es menos productiva sino que es más probable que dedique menos tiempo a dormir, hacer ejercicio y descansar. El resultado neto es que tienen un problema crónico de agotamiento y menos eficiencia, lo cual los obliga a trabajar más horas para hacer su trabajo. Lo llamo «El ciclo de la ineficiencia», un ciclo vicioso de futilidad y auto-abandono.

5. Identifique personas problemáticas y lidie con ellas. Las personas abusivas causan estragos en el trabajo, al poner nerviosos a los compañeros y distraerlos. De todas las habilidades que los empleados traen el trabajo, «soportar a los empleados de comportamiento extraño» no debería estar en la lista. Los empleadores deben identificar la gente problemática y advertirles que su comportamiento no será tolerado. Darles ayuda si la necesitan (por ejemplo, capacitación en gestión y control de los ataques de ira, o entrenamiento de la sensibilidad). Si no se ponen a tono, despídalos.

El estrés en el lugar de trabajo es un problema enorme y costoso pero también es algo que se puede solucionar.

La pregunta final es quién es responsable de arreglar el problema, ¿los empleados o los empleadores? La respuesta es ambos. Este tema afecta a toda la jerarquía: trabajadores, gerentes, ejecutivo y dueños. No sólo es un tema de salud para los individuos, también es un problemas de desempeño y productividad para los empleadores.

—David Posen es autor de varios libros sobre el tema.

Fuente: The Wall Street Journal, 25/06/13.

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Apple se endeuda, pero sus ganancias crecen

Apple se endeuda, pero sus ganancias crecen.
Por Jorge Castro.

Apple, la mayor empresa de alta tecnología del mundo, lanzó esta semana títulos de deuda por U$S 17.000 millones, con plazos de maduración de hasta 30 años. El lanzamiento se hizo como respuesta a una demanda 5 / 6 veces superior (U$S 120.000 millones), que le ofrecen los mercados de Europa, EE.UU. y Asia.

El objetivo de la compañía fundada por Steve Jobs es recaudar fondos por U$S 90.000 millones, destinados a acelerar la compra de firmas de alta tecnología (high tech) vinculadas a la “nube” (cloud computing). En los últimos 18 meses, Apple compró 24 nuevas firmas de alta tecnología (startups).

Apple dispone de capitales líquidos, inmediatamente disponibles, por U$S 150.000 millones, logrados a través del récord de ganancias de los últimos 5 años, producto del boom de ventas de smartphones.

Los bonos de Apple tienen niveles de rendimiento similares a los títulos del Tesoro norteamericano.

Significa que su financiamiento se realiza en gran parte por debajo de la tasa de inflación.

El caso Apple no es la excepción, sino la regla en EE.UU. Las 1.100 principales compañías que cotizan en Wall Street (Standard & Poors) disponen de U$S 1,23 billones de fondos líquidos y este récord de capitales aumentó 15% en los últimos tres años.

En este período (2011-2013), el endeudamiento del gran capital estadounidense con el sistema financiero internacional se multiplicó por tres, y alcanzó el récord histórico de U$S 4 billones.

Nunca ha sido tan alto el endeudamiento de las grandes empresas del capitalismo avanzado como en este momento de su historia, en el que su nivel de ganancias es récord.

Esta paradoja coincide con una inversión en capital de U$S 869.000 millones en 2013, y las empresas high tech han respondido por 60% de ese total.

La experiencia norteamericana muestra que las grandes empresas, a medida que aumentan el stock de capital, multiplican su endeudamiento y profundizan la división del trabajo entre producción transnacional y sistema financiero. El momento culminante es cuando las grandes firmas tienen que financiar su capital para reproducirlo, como consecuencia de una nueva revolución tecnológica.

Las grandes modificaciones de la oferta productiva son las que reclaman un más alto nivel de endeudamiento.

No hay predominio del sistema financiero sobre la producción en el capitalismo avanzado. Todo lo contrario. Se trata de sucesivas revoluciones tecnológicas de carácter endógeno en la estructura productiva, que requieren montos crecientes de financiamiento. Más que nunca, el capitalismo del siglo XXI es un “modo de producción”.

El costo de una inversión se mide en el mundo de la alta tecnología por la productividad futura (estimada) de los activos en que se invierte, no por la tasa de retorno inmediatamente esperable.

Por eso, el costo del capital (tasa de interés) no se determina por el nivel actual de ganancias, sino según las expectativas que despierta el nuevo ciclo de innovación tecnológica-productiva.

En el primer trimestre del año, Apple vendió 43,7 millones de smartphones (U$S 26.000 millones) y las colocaciones en China ascendieron a U$S 9.300 millones, una cifra superior a los ingresos obtenidos en Europa, Medio Oriente y África, sumados.

En los próximos dos años, 70% / 80% de los actuales usuarios de Internet móvil cambiarán sus equipos por los de la siguiente generación (5S / 6S), sobre todo los menores de 30 años, que son 2/3 de ellos.

La nueva revolución tecnológica es la combinación de dos vectores: Internet móvil (smartphones), sumado al acceso virtualmente gratis a la “nube”. A través de ella, Internet se convierte en una avenida virtual, global e instantánea, en la que se procesan todas las actividades humanas, en cada una de sus fases, todo el tiempo. El capital financiero no es la fase superior del capitalismo.

Fuente: Clarín, 04/05/14.

El futuro del Libro

Andrew Wylie: «La lectura digital va a desaparecer y la edición en papel crecerá».
Por Hernán Iglesias Illa.

Andrew Wylie, el infausto «Chacal» de la industria editorial, se ha convertido en un inesperado defensor de la literatura de calidad. Hace 30 años, cuando su agencia revolucionó la somnolienta industria de la representación de escritores, el mundo de la cultura lo acusó de ser un mero comerciante. A medida que sus escritores empezaron a cobrar anticipos millonarios y a convertirse en estrellas globales, traducidos a decenas de idiomas, empezaron a mirarlo de otra forma. Se hizo famoso por la dureza de sus técnicas de negociación y por su falta de escrúpulos a la hora de robarles autores a otros agentes. Ahora tiene más de 1000 clientes, como Philip Roth, Orhan Pamuk, Salman Rushdie y los herederos de Roberto Bolaño, John Updike y Witold Gombrowicz, entre muchos otros, incluida María Kodama, con quien gestiona los contratos de reedición y traducciones de la obra de Jorge Luis Borges. «Admiro mucho a María Kodama», dice Wylie, de traje y con una permanente media sonrisa en los labios. «Hago todo lo que ella me dice.»

En los últimos años, aquel viejo comerciante de la literatura, el que le había puesto precio al arte, se parapetó en la trinchera de los defensores de la alta cultura. Lleva media década de campaña contra Amazon, a la que acusa de arruinar el mercado editorial, maltratar a los escritores y subestimar a los lectores. Se declara enemigo de los lectores digitales y desprecia las áreas del mercado editorial (como las novelas románticas y de espías) sin, a su juicio, valor literario. Famoso por su lengua afilada y su sarcasmo constante, conversó con LA NACION en la Feria del Libro.

-El año pasado estuvo muy enojado. ¿Cuál es su estado de ánimo hoy?

-Extraordinario.

-¿Por la marcha de la industria del libro, de su agencia…?

-La industria editorial anda bien, va a sobrevivir. Por un tiempo hubo gente que no estaba segura, y me incluyo, pero ahora estoy convencido de que va a sobrevivir y que le va a ir bien. Además, cuando la gente se entere de que leer en un Kindle da cáncer, Amazon va a perder participación de mercado.

-Veo que su bronca por Amazon no se ha suavizado.

-De hecho, sí. Ahora les tengo lástima. ¿Quién habría pensado que su aparato causa cáncer? La lectura digital entonces va a desaparecer y la edición en papel va a volver a crecer.

-Más allá del chiste, es cierto que las ventas de e-books se han amesetado.

-Se han amesetado. Además, si lo pensás bien, la lectura de e-books es la parte más desechable del mercado. Se usa mucho para los thrillers o las novelas románticas. Basura, libros que no querés mantener ni mostrar porque te daría vergüenza que te vieran leyendo esas pavadas.

-¿Cree que este amesetamiento va a durar mucho?

-Almorcé hace poco con Markus Dohle, el nuevo jefe de Penguin Random House, y me dijo que su compañía vende un 70% en papel y un 30% en digital. Y que no le sorprendería si dentro de 50 años esos porcentajes se mantienen así.

-El libro de tapa dura no corre peligro entonces.

-Para mí, no. Yo compro libros de tapa dura porque me gustan. Si no puedo, compro un libro de bolsillo. Pero si quiero leer un libro que está en tapa dura y en digital, lo compro en papel. A menos que sea una bazofia.

-Existe una especie de consenso según el cual Amazon, con sus precios bajísimos, perjudica a las editoriales y las librerías, pero beneficia a los lectores. ¿Está de acuerdo?

-Quizá beneficia a los lectores pobres. Pero al final de cuentas, los lectores pobres no tienen educación y, probablemente, van a comprar basura. Por eso no me importa.

-Muchos están preocupados por la fusión entre Penguin y Random House. Usted no. ¿Por qué?

-Creo que es algo bueno para el mundo de los libros, porque le da el 30% de la industria a una sola editorial. Si se peleara con una editorial de ese tamaño, Amazon no podría darse el lujo de no contar con sus libros.

-¿Todavía recomienda a las editoriales que dejen de ofrecer sus libros en Amazon?

-Bueno, eso era antes de enterarme de que el Kindle provoca cáncer. Ahora creo que el problema se va a arreglar solo.

-¿Qué es esto del Kindle y el cáncer?

-¿No te enteraste?

-Bueno, tengo un Kindle. Si es verdad, me gustaría saberlo.

-De ahora en adelante, más cigarrillos y menos Kindle.

-¿Cuál es su opinión del mundo editorial en castellano?

-Tengo desde hace tres años una oficina en Madrid, donde estuve trabajando con el grupo Prisa. Dejame decirte que es una buena noticia para los autores y para la edición en general que Alfaguara ya no sea parte del grupo Prisa. Creo que la inestabilidad de Prisa ha sido dañina para la editorial.

-Gestiona los derechos de muchos escritores muertos, como Borges o Bolaño. ¿Qué tienen de especial?

-Los derechos de autores fallecidos te dan autoridad. Representamos a los herederos de Czes?aw Mi?osz, por ejemplo, y eso nos ha dado una cierta entrée en ámbitos y lugares donde quizá no tendríamos entrée.

-El de García Márquez podría ser ahora otro de esos.

-La familia García Márquez y Carmen Balcells, su agente de toda la vida, son como carne y uña.

-¿Desde cuándo lo amedrentan esas cosas?

-Ya sé, pero acá no hay nada que hacer. La mujer y los hijos de García Márquez van a seguir con Carmen Balcells.

-¿No le parecen demasiados los 75 años tras la muerte del autor para que las obras pasen al dominio público?

-No. Es más, creo que los derechos deberían ser de los herederos para siempre. Si la familia Shakespeare hubiera usado marcas registradas, como hizo Walt Disney, hoy todos estaríamos yendo a Shakespeare World en vez de Disney World. Si Lewis Carroll hubiera usado marcas registradas en lugar de derechos de autor, hoy estaríamos yendo a Wonderland. ¿Por qué todos los idiotas tienen buenos asesores legales y a los genios no los asesora nadie? Así la cultura va desbarrancando. Hasta terminar en el Kindle.

-Hace 20 años, los tradicionalistas lo acusaban de haber transformado a la literatura en un gran negocio. Ahora usted parece el último defensor de la alta cultura. ¿Cómo ocurrió esto?

-Siempre fue así. Cuando era joven, busqué trabajo en editoriales. En las entrevistas me preguntaban qué estaba leyendo y mi respuesta era Tucídides. Reaccionaban como si hubieran pisado caca de perro. «¿Tucídides?», decían. «¿Y no leés a James Clavell [autor de best sellers como Tai-Pan y Shogun] o a Robert Ludlum [El caso Bourne]?» Lo que me querían decir era que si quería trabajar en editoriales tenía que leer a los best sellers. Y yo no quería, porque mi interés principal no era ganar plata. Mi padre trabajaba en una editorial y mi tío era banquero. Adiviná quién tenía más plata. Me di cuenta bastante rápido de que si quería hacer plata, lo mejor era ir a Wall Street. Pero que si quería estar en la industria editorial, quería leer cosas interesantes. Cuando era chico, mi padre tenía tres tomos con las obras de Voltaire, y yo me sentaba cerca de la chimenea para leer a Voltaire. Era genial. Quería el equivalente de eso. Si además podía ganarme la vida, mejor. Después vi que los mejores escritores tenían todos agentes muy modestos, que vivían en departamentos asquerosos, con las ventanas tapadas de mugre, plantas moribundas colgando del techo. Una pesadilla. Y al mismo tiempo gente como Danielle Steel tenía todos estos abogados y agentes que ganaban una torta de plata.

-Hay gente que protesta porque se editan demasiados libros. ¿Cree que la cantidad de libros buenos aumenta o decrece?

-Creo que aumenta. Hay una cantidad impresionante de buenos textos dando vueltas por el mundo.

-Tiene más de 1000 clientes y dice que supervisa cada decisión en su empresa. ¿Hasta dónde puede crecer su agencia manteniendo su identidad?

-Creo que se puede expandir indefinidamente, sin perder calidad. Quiero que sea como una biblioteca borgeana.

Fuente: La Nación, 04/05/14.

Cuatro consejos para motivar a sus empleados

Cuatro consejos para motivar a sus empleados
Por Shreya Shah

Los empleados que no se sienten muy entusiasmados con su trabajo pueden ser un problema grande para los supervisores y jefes. Estas personas no solo son menos productivas, sino que su falta de motivación puede afectar el ánimo del resto del grupo, afirman expertos en recursos humanos.

Aquí hay algunas sugerencias para mantener a los empleados motivados en el trabajo:

1. Consulte:

«¿Por qué los propietarios [de empresas] están siempre motivados?» pregunta Leonard Glick, profesor de negocios de la Universidad de Northeastern, en Boston, Massachusetts. Porque es su empresa y por tanto les interesa convertirla en un éxito, agrega.

Los gerentes deberían intentar inculcar un sentido similar de propiedad entre sus empleados, de modo que les interese lo suficiente como para convertirla en un éxito, añadió el profesor.

Una de las formas de hacer eso es explicarles la forma en la su trabajo impacta a la empresa como un todo. Cuando se contratan nuevos empleados, no solo se les debería detallar cuál es su labor sino también la manera en que encaja en lo que la empresa hace.

Glick dice que los gerentes a veces no se dan cuenta de que los empleados no tienen idea de la dirección hacia donde va la empresa, o el motivo por el que están trabajando en un proyecto en particular.

El profesor asesora a gerentes para que se tomen el tiempo de realizar reuniones periódicas con su grupo para compartir cualquier cambio que se esté llevando a cabo en la empresa y para ayudar al personal a comprender el negocio desde un marco más amplio. Esto a cambio ayudará a hacer que la empresa sea más unida.

Los empleados podrían tener perspectivas valiosas en el proyecto en el que están trabajando o en otras decisiones de estrategia, y consultarlos demuestra que sus opiniones cuentan.

2. Imponga retos

Los gerentes deberían preguntarse si sus empleados son «desafiados lo suficiente con cosas nuevas», indicó Nagarajan Balanaga, vicepresidente de recursos humanos en Cummins India Ltd., fabricante de motores y generadores con sede en Pune, India.

Balanaga sugiere dos formas de hacer esto: la primera es darle al empleado un proyecto nuevo en algo en lo que no tiene experiencia. Asignarles responsabilidad en una tarea desconocida les permite aprender, expandir sus fronteras y los vuelve más dedicados en el trabajo, dijo Balanaga.

Si un proyecto particular no puede ser asignado a un empleado, Balanaga recomienda pedirles que trabajen de cerca con alguien que tiene una labor nueva o que supone un reto.

No obligue a los empleados a realizar tareas nuevas, ya que puede ser que no todos quieran, agrega. Si existe la posibilidad, permita que el empleado elija, y dé orientación a medida que se necesite, sugiere Balanaga.

3. Entregue recompensas

Los empleados necesitan saber que lo que hacen es valorado. Es importante que el personal se sienta apreciado no solo cuando hacen un trabajo extraordinario sino también por las tareas diarias más pequeñas, anotó P. Vaidyanathan, jefe de recursos humanos en Alten Calsoft Labs, una consultora de ingeniería y tecnología con sede en Chennai, India.

Siempre ayuda si el jefe del departamento o el presidente ejecutivo de la empresa también elogian a los empleados de vez en cuando, dice. Claro, los aumentos de sueldo ayudan mucho, al igual que otros beneficios no monetarios como gastos de viaje y servicios de guardería.

4. Haga la oficina divertida

Otra fuente de motivación, especialmente para empleados más jóvenes, es el ambiente en la oficina.

La creación de espacios en donde los empleados puedan interactuar sin sentirse incómodos por la jerarquía es una forma de hacer más divertida la oficina, dicen expertos de recursos humanos.

Otras formas de promover una mayor interacción incluyen practicar algún deporte juntos después del trabajo u organizar charlas mensuales sobre temas no relacionados a la oficina durante la hora del almuerzo.

Vaidyanathan dice que su empresa organiza una serie de partidos de cricket con el personal en oficinas en Chennai, Bangalore y Mysore todos los años. La empresa también envía un famoso correo motivador los lunes, con una historia inspiradora y una cita diseñada para hacer que el comienzo de la semana sea más fácil, agrega.

Pero existen límites en lo que las empresas y los gerentes pueden hacer. Los empleados, también tienen que poner de su parte.

Fuente: The Wall Street Journal, 28/08/13.

Cómo funciona el cerebro de los mejores ejecutivos

Cómo funciona el cerebro de los mejores ejecutivos.
Por Andrew Blackman.

Piense en lo que sabe sobre la forma en la que los mejores ejecutivos toman decisiones. Ahora olvídelo.

Todos «sabemos» que cuando se aproxima el plazo para entregar un trabajo aumenta la inspiración. Excepto que a menudo no es así. En cambio, los plazos cortos suelen ser contraproducentes, al hacer que la gente sea menos creativa justo cuando necesita inspirarse más.

La mayoría también asume que cuando intentamos resolver problemas, acudimos a las partes lógicas de nuestros cerebros. En realidad, los grandes estrategas parecen recurrir más a menudo a las partes emocionales e intuitivas de sus cerebros.

Estas son algunas de las nuevas ideas que provienen del mundo de las neuroimágenes, donde los científicos usan máquinas sofisticadas para mapear lo que sucede dentro del cerebro cuando las personas hacen un trabajo o examinan un problema. Los estudios todavía están en sus etapas preliminares, pero incluso ahora ofrecen una oportunidad extraordinaria que antes no existía. A continuación presentamos algunos de los hallazgos.

¿Quiere innovación? Cuidado con los plazos

Solemos pensar que una fecha límite para entregar un trabajo nos saca de la inercia y nos ayuda a concentrarnos para hacer un buen trabajo. Pero los estudios sugieren justamente lo contrario. Lo más común es que los plazos restrinjan nuestra forma de pensar y nos pueda llevar a tomar decisiones mucho peores.

Richard Boyatzis, junto a su colega Anthony Jack y otros, descubrió que una fecha límite cercana aumenta la urgencia y los niveles de estrés. Las personas en esta situación muestran más actividad en la red de «tarea positiva» del cerebro, que usamos para resolver problemas. Pero no es la parte del cerebro que piensa en ideas originales.

«La investigación muestra que mientras más estresante sea una fecha límite, menos abiertos estamos a otras formas de abordar el problema», señala Boyatzis, profesor del departamento de comportamiento organizacional de la Universidad Case Western Reserve.

Por ejemplo, un gerente de tecnología que siente la presión de lanzar un nuevo producto de software lo antes posible se podría apresurar para arreglar las fallas. Con menos presión encima, por ejemplo, podría preguntar por qué están surgiendo esos problemas en primer lugar e idear un nuevo enfoque para escribir un código que funcione mejor y genere menos fallas.

¿Quiere decir esto que las empresas deberían eliminar las fechas límite? En la mayoría de los casos, no es una opción realista. Srini Pillay, profesora clínica asistente de la Escuela de Medicina de la Universidad de Harvard y fundadora de la firma de asesoría NeuroBusiness Group, sugiere que las empresas ayuden a los empleados a reducir el estrés y acceder a las partes creativas del cerebro incluso cuando están bajo presión.

Una técnica es dejar que la mente deambule con ejercicios como la meditación. En ese estado, la parte creativa del cerebro tiende a ser más activa. «Cuando las personas no pueden hallar una solución en su mente, en general tratan de concentrarse más», señala. «Lo que dicen los estudios neurocientíficos es que hay que pensar de otra forma».

La incertidumbre genera malas decisiones

La incertidumbre también es un tipo de presión que lleva a tomar decisiones equivocadas. Por ejemplo, sentir que su empleo o el futuro de su empresa están bajo amenaza.

Pillay cita un estudio que encontró que los sentimientos de incertidumbre activan los centros del cerebro asociados con la ansiedad y el asco, y que esas preocupaciones naturalmente llevan a ciertos tipos de decisiones.

El problema, agrega, es que el estudio también mostró que 75% de las personas en situaciones de incertidumbre predijo erróneamente que les pasarían cosas negativas. De modo que las reacciones y decisiones que tomaron en base al temor y la ansiedad podrían resultar ser exactamente las equivocadas.

Puesto que la incertidumbre es una característica de muchos lugares de trabajo modernos, la solución no reside en intentar evitarla, sino en aprender a aceptarla. Pillay sostiene que es importante entender que ninguna decisión es final y que si las circunstancias cambian se puede volver a evaluar más adelante.

Los buenos pensadores pasan por alto los datos duros

Todos conocen la clásica imagen de quien toma decisiones con la cabeza fría, deja de lado lo superfluo y se centra en los datos duros y puros. Pero los investigadores están descubriendo que la verdad es mucho más compleja: los mejores líderes parecen acudir más a sus emociones que a la lógica.

Roderick Gilkey, profesor de gestión y profesor asociado de psiquiatría de la Universidad de Emory, realizó un estudio con colegas para analizar lo que sucede cuando ejecutivos toman decisiones estratégicas. Les dieron a un grupo de gerentes de nivel medio varios escenarios de gestión, les pidieron sus análisis y recomendaciones, y escanearon sus cerebros mientras hacían la tarea.

Preveían ver mucha actividad en la zona del cerebro conocida por su participación en planificación y razonamientos lógicos. Había actividad allí pero dominaban las áreas involucradas en el pensamiento social y emotivo. Y los mejores pensadores estratégicos mostraron niveles mucho más altos de actividad en esas zonas.

«La posible conclusión es que las personas que son buenas en estrategias son mejores a la hora de calibrar el impacto emocional en lugar de depender exclusivamente de la lógica y la racionalidad», indica David Rock, director de la entidad de investigación NeuroLeadership Institute.

Por ejemplo, el gerente promedio que debe mejorar los márgenes de ganancia de una empresa podría aplicar un programa de reducción de costos que incluya despidos, y desestimaría cualquier reacción emocional como una debilidad. Un buen pensador estratégico le prestaría atención a esas emociones y tomaría en cuenta el impacto completo y a largo plazo de los recortes en temas como el estado de ánimo de los empleados o la productividad. El resultado podría ser una forma distinta de mejorar la rentabilidad.

Tener una buena capacidad de analizar un problema a través de los ojos de otra persona es tan importante como poder analizar los datos duros.

La importancia de mantener el espíritu positivo

Otra área de investigación va más allá de la toma de decisiones y analiza la forma en que los buenos líderes inspiran a otros. El secreto parece ser priorizar la zanahoria en lugar del garrote.

Boyatzis y otros realizaron tomografías cerebrales para averiguar lo que sucede cuando la gente recuerda sus interacciones con un líder inteligente. Se activan áreas del cerebro involucradas en el pensamiento social, junto con otras asociadas con las emociones positivas.

Al parecer, los mejores líderes motivan a sus subordinados al ofrecer estímulo, elogios y recompensas. Así crean un lazo emocional fuerte y una sensación de propósito entre los empleados.

En tanto, otros investigadores analizan los funcionamientos internos de los propios líderes, para averiguar cómo difiere el funcionamiento eléctrico del cerebro en líderes efectivos y no tan efectivos.

Uno de los descubrimientos se relaciona con el liderazgo inspirador: la capacidad de articular una visión que inspire a otros y los haga seguir esa estrategia. Estas personas no sólo pueden ver el panorama más amplio, sino que pueden explicarlo con claridad e impartirlo a los demás.

Un punto crucial: los investigadores descubrieron que esas capacidades están relacionadas de cerca con conexiones entre ciertas partes del cerebro. Los buenos líderes parecen realizar esas conexiones de forma natural, mientras no sucede lo mismo con los menos efectivos.

Fuente: Wall Street Journal, 02/05/14.

Denuncian a José Sbatella, titular de la UIF, por encubrir el Lavado de Dinero

Denuncian que el titular de la UIF encubrió un presunto caso de Lavado.
Por Lucio Fernández Moore.

El titular de la Unidad de Información Financiera (UIF), José Sbatella, fue denunciado ante la Justicia por dos diputados y un senador por los presuntos delitos de incumplimiento de los deberes de funcionario público y encubrimiento de un presunto caso de lavado de dinero por parte de un hijo de un supuesto narcotraficante colombiano detenido en la Argentina y extraditado a los Estados Unidos.

La denuncia, ingresada el miércoles pasado en los tribunales federales de Comodoro Py, fue realizada por el senador y titular del Comité Nacional de la Unión Cívica Radical (UCR) Ernesto Sanz, junto con los diputados de UNEN Martín Lousteau y Fernando Sánchez.

El sorteo determinó que intervenga el juzgado a cargo de Julián Ercolini, quien deberá darle curso del asunto a la Fiscalía.

Los legisladores denunciaron que Sbatella encubrió una operación de “blanqueo de capitales” realizada en 2009 por poco más de un millón de dólares por parte de Mauricio Alvarez Sarría, hijo, según denunciaron, del colombiano Ignacio Alvarez Meyendorff, extraditado el año pasado a los Estados Unidos bajo cargos de narcotráfico. Ambos –recordaron los legisladores– también son investigados en la Argentina por presunto narcotráfico por el juez federal Carlos Ferreiro Pella, de Lomas de Zamora.

De acuerdo con los denunciantes, Sbatella habría “cajoneado” la información sobre el “blanqueo” de divisas hecho por Alvarez Sarría durante dos años y recién se la envió a Ferreiro Pella por un pedido puntual del magistrado en 2012. Las primeras informaciones sobre las sospechosas operaciones de su padre se habían originado en 2006 a través de un Reporte de Operación Sospechosa (ROS) emitido por el ex Banco Río. Fue por unos depósitos realizados en menos de dos semanas por casi medio millón de pesos que llamaron la atención de la entidad.

La denuncia del senador Sanz y los diputados Lousteau y Sánchez también incluye la presunta “inactividad” de Sbatella sobre otro supuesto narcotraficante colombiano detenido, Henry de Jesús López Londoño, alias “Mi Sangre”. “La UIF sólo prestó colaboración en el caso casi un año después de la detención de ‘Mi Sangre’”, dijeron los legisladores en su denuncia. La causa contra “Mi Sangre” tramita en el juzgado federal penal 2 porteño, a cargo de Sebastián Ramos.

Además, los legisladores denunciaron supuestos beneficios en la cárcel de Ezeiza a favor de “Mi Sangre”, Alvarez Meyendorff y Roberto Segovia, detenido en la causa por tráfico de efedrina. Según los denunciantes, los presuntos narcotraficantes habrían solventado diversos gastos admitidos por el Servicio Penitenciario Federal (SPF) como costosos “delivery” de comida o televisores instalados en el pabellón VIP.

Otro caso agregado a la denuncia es el del presunto narco Luis Medina, asesinado junto a su novia el 29 de diciembre del año pasado en la zona sur de Rosario. Medina era investigado por su presunta vinculación con el ataque a balazos contra la casa del gobernador santafesino, Antonio Bonfatti, y los denunciantes le achacan a Sbatella no haberlo denunciado pese a sus antecedentes delictivos.

La denuncia también menciona los informes desfavorables hacia la UIF emitidos en por el Grupo de Acción Financiera (GAFI) entre 2010 y 2014 y en los que se destacan sus “incompletos” informes, sus “severas deficiencias” en los “análisis de los Reportes de Operaciones Sospechosas” y en “la puesta en funcionamiento de una UIF despolitizada”, según consta en la presentación realizada en los tribunales federales de Comodoro Py.

“Una de las críticas fundadas que caracterizan la gestión del licenciado Sbatella al frente de la UIF es que sus escasísimas denuncias penales contienen graves falencias técnicas, por lo que, en su gran mayoría, concluyen en una ‘declaración de incompetencia’ y/o en un irremediable ‘archivo’ de las actuaciones”, añadieron los legisladores en su denuncia.

Fuente: Clarín, 03/05/14.

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