¿Quiere saber adónde se dirigen las franquicias? Imagine un sistema que es en parte una franquicia y en parte no.
Como una pintoresca hostería rural atendida por sus dueños, decorada con objetos de recuerdo y otros toques personales, pero cuyo personal de cocina y de limpieza fue evaluado y capacitado por un franquiciador según las directrices de una corporación.
O un restaurante de barrio con un menú ecléctico que se promociona como una alternativa a las grandes cadenas, pero cuyos propietarios llegaron a un acuerdo con un franquiciador para encontrar una ubicación y para que se hiciera cargo de todos los trámites para preparar y operar el sitio.
Una operación de dos cabezas
Es una idea que llamamos cuasifranquiciamiento. La mayoría de las cadenas de servicios operan reproduciendo un modelo: la reconocida marca está al frente y una operación bien pulida trabaja detrás. Lo que proponemos es separar las dos.
Nuestro método les da a los dueños de franquicias el control de la parte frontal del negocio —el nombre, la imagen, la apariencia y el estilo del lugar— y les permite modificarla según su propia creatividad y el mercado local. Sin embargo, deja la parte trasera —la operación tras bambalinas en las cocinas y las oficinas— al franquiciador. Las franquicias, de hecho, pagan para colocar sus propias marcas sobre una operación existente y bien encaminada.
¿Por qué las franquicias emplearían este método cuando la estrategia tradicional parece estar funcionando tan bien? Porque les ofrece la oportunidad de alcanzar a un enorme grupo de consumidores que se alejan de las usuales franquicias.
La Generación X y la Generación Y se han cansado de la “McDonaldización” de tantos aspectos de la vida del consumidor. Buscan algo más que la vieja y repetida experiencia que ofrece la mayoría de las franquicias, en particular en nichos como los bares, hoteles boutique, cafeterías y restaurantes. A las marcas y todo lo que representan, en palabras de Kevin Roberts, el presidente ejecutivo de la junta de Saatchi & Saatchi, ya se les ha exprimido todo el jugo.
En tanto, las personas que incursionan en el sistema de franquicias con un sueño de emprendedor se sienten cada vez más frustradas con la imposibilidad de poner su propio sello en el negocio. En los últimos años, más y más dueños, de una variedad de cadenas, han buscado mayor autonomía de la sede central.
Y estos problemas sólo empeorarán. Las generaciones X e Y constituirán pronto los mayores mercados para los negocios de franquicia como sus consumidores, además de proveer el grupo demográfico más grande de posibles dueños.
El cuasifranquiciamiento busca encontrar soluciones para estas cuestiones. Nuestro método permite a los emprendedores hacer lo que más desean, es decir darle su propia impronta al negocio, al tiempo que deja que los ejecutivos de la empresa hagan lo que mejor hacen: operar tras bambalinas la maquinaria que es tan difícil de crear desde cero para el dueño.
Niveles de ayuda
En nuestro modelo, las franquicias podrían comprar un paquete completo de servicios administrativos del franquiciador o elegirlos a la carta, dependiendo de en qué necesiten más ayuda.
Por ejemplo, un franquiciado podría simplemente tener a la empresa matriz como un arrendador. Un franquiciador podría usar su tamaño y poder para comprar potenciales espacios y luego rentarlos, tal vez ofreciendo financiamiento para el emprendimiento.
Luego, los dueños de franquicias podrían pagar tarifas regulares por cualquier otro servicio que necesiten. Eso podría incluir un acuerdo para el que franquiciador compre equipos e suministros, aprovechando nuevamente su poder para obtener mejores precios. Los franquiciados también podrían solicitar que la empresa matriz contrate y capacite a trabajadores según un manual de operaciones hecho a la medida hasta que cumplan los estándares de la compañía. El franquiciador también podría ofrecer servicios como marketing y apoyo legal y regulatorio.
La idea de recurrir a un proveedor externo para recibir servicios podría sonar similar a la tercerización, pero el cuasifranquiciamiento puede ser mucho más completo. El dueño no sólo está comprando servicios específicos, sino toda una manera de hacer las cosas. El propietario de un café que pagó para que el franquiciador administre su personal, por ejemplo, recibiría empleados altamente capacitados en los métodos de hacer café y otros estándares (si bien el establecimiento en sí no llevaría el logotipo de la empresa en la puerta).
Hay algunos antecedentes de este tipo de modelo. Se está volviendo cada vez más común que un franquiciador tenga múltiples marcas en su portafolio. Por lo tanto, tener muchos operadores cuasi-independientes no representaría un esfuerzo extra tan grande para muchas cadenas.
Por supuesto, este arreglo no funcionaría en todas partes. Está diseñado para nichos —como restaurantes y hoteles— donde la gente busca toques personales y un servicio al cliente que se destaque.
No obstante, creemos que las ventajas lo convertirán en un sistema atractivo para las empresas de franquicias. No sólo cobrarían el alquiler y otras tarifas a los franquiciados, sino que también recibirían los beneficios de atraer a dueños comprometidos con una visión sólida y que de otra forma no adoptarían un modelo de franquicia tradicional. Además, al cultivar franquiciados que creen marcas eclécticas, las empresas podrían llegar a clientes que no quieran una experiencia de servicio estandarizado.
—Terry es presidente de disciplina de derecho empresarial y profesor de regulación de empresas de la Escuela de Negocios de la Universidad de Sidney y Di Lernia es una profesora de la institución.
La semana pasada tuve el honor de participar en la conferencia LIFT en Marsella sobre el futuro del trabajo.
Como la conferencia duró un par de días, tuvimos ocasión de pasar bastantes momentos conversando entre los distintos ponentes, gente muy interesante de medio mundo que me dará para muchos posts…
Uno de ellos, Benoit Pereira Da Silva, me llamó la atención particularmente. En uno de los cafés de pausa entre las conferencias, me estuvo contando que era un ‘tele-trabajador’, desarrollando aplicaciones desde su residencia en un idílico parque nacional francés. Hasta aquí, un ejemplo de lo que la tecnología permite hoy en día, pero lo curioso vendría después…
Resulta que Benoit, además es un activista de la lucha contra el sedentarismo en el trabajo al que hoy estamos sometidos y se ha dedicado los últimos años a experimentar consigo mismo – y a medir los resultados – de algunos posibles remedios a esta lacra de nuestro tiempo.
No se trata, explica, de hacer deporte de manera ocasional, sino de integrar el ‘movimiento’ en el trabajo de cada día (donde pasamos una gran parte del tiempo).
En concreto, él consigue esto mediante la adaptación de una ‘cinta de correr’ como la que hay en los gimnasios, a su mesa de trabajo, lo que le permite andar a paso moderado mientras trabaja (Treadmill desk)
Con este sistema, Benoit ha estado caminando entre 20 y 30 km diarios desde que empezó a hacerlo hace un año y medio (>6300 km hasta el momento)
Durante este tiempo ha estado midiendo distintos parámetros y me explica, con verdadera pasión, cómo este ejercicio continuado le ha permitido mejorar su forma física general y el bienestar en otros aspectos, como volver a ‘dormir bien’ y a ‘comer con hambre de verdad’. Cuenta cómo la evolución nos ha diseñado durante millones de años para andar, y que nuestros hábitos actuales nos hacen hoy ir ‘en contra de nuestro cuerpo’. Su experiencia positiva le ha impulsado a crear la plataforma WalkingWorking.com para difundir los beneficios de caminar trabajando.
Los riesgos del sedentarismo hace tiempo que se conocen. Como ejemplo, este estudio de la UPC que asocia los beneficios de una actividad moderada a la prevención de todo tipo de enfermedades (cardiovasculares, diabetes, obesidad, cáncer, salud mental,…). Las recomendaciones populares son 30 minutos de actividad moderada diaria o 10.000 pasos al día.
El problema es que es difícil salir de nuestra rutina diaria que nos entierra en la silla (delante de una pantalla, normalmente) y hay que encontrar pequeños incentivos y momentos para lograr integrar en nuestra vida diaria la actividad física.
Si andar toda la jornada sobre la cinta de correr, puede parecer en principio fuera del alcance a más de uno, existen otras posibilidades cómo el trabajar de pie (Ikea ha lanzado ya una línea de mesas de trabajo para hacerlo) o aprovechar las interminables reunionespara andar en ‘walking meetings’, como propone Nil Merchant en su charla TED.
La tecnología también puede ayudar. Existen multitud de apps para smartphoneo dispositivos dedicados a monitorizar nuestra actividad y a proporcionarnos ese extra de motivación que necesitamos.
Cómo en muchas de estas cosas que implican construir hábitos, la educación también tiene un peso específico y en este sentido me encantó la experiencia que me comentó del ‘Pedibus’, una variación del autobús escolar, que consiste en ir recogiendo a los niños en una ruta a pie hacia el colegio, que proporciona la seguridad de ir acompañado con los beneficios de andar.
Para terminar, os dejo con el último experimento de Benoit, que ha sido construir un escritorio portátil, equipado con placas solares, y andar una semana entera acompañado de su hijo y un dron que filmó la experiencia desde el aire.
Virtualidad, colaboración y proyectos, en el trabajo del futuro
Por Marilina Esquivel.
Las estructuras de las compañías tenderán a ser más flexibles y a exigir más multitaskers en sus filas
El sueño de Sheldon Cooper, el nerd más popular de la serie The Big Bang Theory, se está haciendo realidad. En un capítulo de la cuarta temporada, Sheldon utiliza un robot con una pantalla que muestra su cara para interactuar con el mundo. Algo parecido hizo Sebastián Siseles, director para América latina de Freelancer.com, cuando semanas atrás sin moverse de Buenos Aires entró a una sala de la casa matriz de la compañía en Sydney. Siseles usó a Wally -así lo llaman en la firma-, un robot que se mueve comandado a distancia y tiene una iPad a la altura del rostro para mostrar la cara de quien lo conduce.
«La telepresencia ya se está usando en las empresas, pero ésta es una formas más innovadora y dinámica porque permite movimiento», explica Siseles. Freelancer es un mercado de trabajo independiente y crowdsourcing con más de 13,7 millones de usuarios registrados, entre proveedores y empresas. En la Argentina tiene cerca de 131.000 usuarios.
Aunque no son los únicos cambios que depara el mercado laboral del futuro, la telepresencia y el trabajo online y, en relación con ellos, el trabajo en colaboración y el surgimiento de los empleados supertaskers son formas de trabajo que aparecen hoy en las compañías.
En cuanto al impacto y la evolución del trabajo online, Siseles explica que si bien hoy dos tercios de los habitantes del mundo no tiene Internet, los ratios de crecimiento de la conectividad son astronómicos. «Entre 2010 y 2012 en China ingresó a Internet más del total de la población norteamericana. Los nuevos usuarios utilizarán las redes sociales, pero también buscarán trabajo para cambiar su realidad. El mundo de las relaciones laborales no necesariamente se dará en el sentido de empleado-empleador, sino de forma independiente», pronostica.
«Las nuevas formas de trabajo serán colaborativas, por proyectos y basadas en el conocimiento. Se acabaran las estructuras formales como las conocemos y las carreras corporativas, salvo para el núcleo político que lidera», dice Fernando Zerboni, profesor de la materia Imaginando el Futuro del EMBA del IAE.
Zerboni señala que el concepto de colaboración tiene que ver con un sistema en el que los aportes de los participantes es más parejo que en modelos tradicionales. «El valor se genera por el aporte de las partes -dice- y no tanto por la organización de los líderes. La inteligencia, el talento y los conocimientos que antes estaban concentrados en pocas manos estarán en muchas. Para generar valor para los clientes de la red se necesita que muchas voluntades se unan a partir de un sistema que permite intercambiar en confianza.»
Guillermo González Abad, ingeniero mecánico y presidente de Proyecto Mapear -una iniciativa para la creación de mapas para dispositivos de GPS en la que colaboran alrededor de 100 personas- también destaca la importancia de la credibilidad de los organizadores en un proyecto colaborativo. «No contratamos a nadie. Es gente que lo hace por hobby y ninguno de nosotros cobra un peso», señala González Abad y agrega que todos los participantes tienen, además, un empleo remunerado. «Por ello, se tiene que dar un clima de confianza. Si hace años cuando empezamos dijimos que íbamos a hacer tal cosa, hay que hacerlo», explica.
En el modelo de Mapear, los usuarios finales pueden descargar las cartas gratuitamente desde el sitio del proyecto, mientras que a los importadores de GPS se les cobra una licencia. La ganancia es suficiente para reinvertir en tecnología, capacitar dibujantes y costear un encuentro anual de los colaboradores.
Los no empleados
Estos cambios demandan repensar sobre la diferencia entre trabajar para una empresa y estar empleado por ella. Lorenzo Prevé, director del Centro de Investigación de Gestión del Riesgo del IAE, señala que muchas personas que trabajan para una organización no están necesariamente listadas en su payroll. «Hoy alguien hace un comentario en Facebook y puede tener mejor repercusión que la gente de Marketing a la que se le paga todos los meses», ejemplifica. Y dirigiéndose a un virtual empresario desafía: «Hay más gente inteligente fuera de tu empresa que adentro».
Fuera del payroll tradicional también quedan los emprendedores, freelancers, consultores y talentos no tradicionales que brindan sus servicios a diferentes empresas. Accenture los denomina «mano de obra extendida», y señala que es cada vez más móvil, global y sin fronteras.
Los beneficios que menciona para las empresas son manejarse con agilidad en entornos de negocios turbulentos y acceder a personal calificado. Además, probablemente ahorren costos en salarios y aportes.
«El foco de los empleadores en roles de trabajo estables y previsibles está dando lugar al trabajo por proyectos, lo que da la posibilidad de contratar más trabajadores, según los mismos. Cada vez más, los empleos pueden ser reemplazados por proyectos. Esto podría generar una fuerza de trabajo extremadamente móvil, cuyos miembros se ensamblen y desensamblen rápidamente en torno a los proyectos», anticipa un informe de Accenture realizado en Estados Unidos este año. El reclutamiento de estos perfiles -muchos de ellos basados en actividades de conocimiento- se da bajo la forma de cloud talent sourcing o búsqueda de talentos en la nube, del que plataformas como Freelancer, Nubelo y oDesk, entre otras, son canalizadoras.
Ante el nuevo panorama, los líderes enfrentan cambios en su rol. «Antes sabían quién era su equipo, pero ahora van a tener que ser capaces de liderar a gente que no saben siquiera que está en su equipo. En ese sentido impacta la reputación, la identidad digital y ser consciente de que todo lo que se hace está siendo visto por alguien. El liderazgo trascenderá a la empresa, pero lo que se haga tendrá impacto», dice Prevé.
Las muchas alabanzas que se leen y escuchan sobre la colaboración tienen un lado B. Hay actores que en este esquema pierden poder. Otro conflicto a anticipar es la pérdida de claridad sobre quiénes hacen aportes relevantes y quiénes reclaman méritos que no son propios.
El futuro está en otro lado
Muchos empleados creen que el futuro de una empresa no es una oficina. El 25% de las personas trabaja actualmente de manera flexible y el 45% del total prefiere que así sea, según la investigación Cisco Connected World Technology Report, que sondeó a principios de este año a 1800 estudiantes y jóvenes profesionales de entre 18 y 30 años en 15 países.
Las soluciones de videoconferencia y robótica no sólo implican un cambio en cuanto a la ubicuidad, sino que invitan a pensar sobre la demanda de intemporalidad para los empleados. De hecho, la mitad de los jóvenes consultados por la empresa de soluciones de redes tecnológicas se considera accesible todo el tiempo y dos tercios del total dice que estar disponible mediante un dispositivo móvil 24/7 le da una ventaja.
Para el 75% de los consultados, ser supertasker será lo más codiciado por las organizaciones. En la definición de Cisco se trata de quienes manejan cuatro dispositivos electrónicos, lo que les permite mejorar su productividad, y que pueden realizar más de dos tareas a la vez.
La mitad de los jóvenes X e Y cree que el supertasking hace a una persona más productiva y los profesionales de RR.HH. dicen que estos perfiles son los más adecuados para funciones directivas y ejecutivas.
Sin embargo, para David Strayer, el académico de la Universidad de Utah cuyas investigaciones dieron origen al concepto, sólo el 2% de la población tiene estas características. A partir de estudios de los multitaskers, personas que hacen más de una cosa a la vez, Strayer señaló que en la mayoría de los casos el desempeño sufre. Pero también descubrió una pequeña parte de la población cuya performance en esos casos hasta puede mejorar. Según señala una nota de la revista The New Yorker, en 2012 entre 700 personas analizadas se encontraron 19 supertaskers. Son individuos que cuando realizan varias tareas a la vez exhiben patrones de activación neuronal diferentes al del resto de las personas.
El artículo señala que un estudio de la Stanford University descubrió que los multitaskers pesados -que frecuentemente se involucran con varias tareas- tienen peores resultados al cambiar entre tareas que los multitaskers livianos. Estos hallazgos marcan que el mercado laboral del futuro aún es un trabajo en proceso.
Horarios personalizados, beneficios para madres y padres y teletrabajo son las prácticas más utilizados por los empleados, que buscan mayor equilibrio entre la vida personal y laboral. Retener talentos y fidelizar al personal son los objetivos que se proponen las empresas.
Que tiene disposición para doblarse fácilmente. Que no se sujeta a normas estrictas, a dogmas o a trabas. Susceptible de cambios o variaciones, según las circunstancias o necesidades, son algunas de las definiciones que brinda la Real Academia Española sobre la palabra flexible.
En tiempos donde la jornada laboral va dejando, poco a poco, la obligación de fichar tarjeta y cumplir con órdenes estrictas, las empresas -sobre todo las grandes y multinacionales- se vuelven más permeables a las políticas de flexibilidad para sus empleados. Viernes con horario reducido, días libres por temas personales, home office o teletrabajo, vestimenta casual, día libre por el cumpleaños y un paquete amplio de beneficios para madres y padres son las ventajas más elegidas por las distintas generaciones de trabajadores activos.
La tendencia, que nació en Europa y los Estados Unidos, ahora comienza a contagiarse por la región. Las cifras del International Business Report 2012 (IBR) de la consultora Grant Thornton muestran que el 37% de las empresas privadas de la Argentina ofrecen políticas de flexibilidad laboral. Este resultado se encuentra muy por debajo de la media mundial del 52%, colocando a la Argentina en el puesto 34° entre 40 países encuestados. Países como Finlandia, Suecia o Dinamarca son los más exitosos, explica Javier Martínez Schjetnan, director de Marketing y Comunicaciones para Latinoamérica y el Caribe de Grant Thornton.
La consultora especializada en recursos humanos Mercer también estudió esta temática con la Encuesta What´s Working 2012, y concluyó que, en toda la región, aunque se observa una fuerte tendencia que se inclina por políticas de flexibilidad, aun no se trata de una práctica que prevalece en el mercado. Sin embargo, su crecimiento se incrementa año tras año. La Argentina viene acompañando este comportamiento del mercado: mientras hace cinco años, el 26% de los empleados requerían flexibilidad, hoy lo hace el 45% de la fuerza laboral, detalla Dolores Liendo, consultora senior del área de Salud y Beneficios de Mercer Argentina.
El tiempo vale oro
Coca Cola, Dow, Microsoft, Philips y Novartis son algunas de las empresas que aplican estas políticas de flexibilidad para sus empleados en la Argentina. El 100% de los empleados de staff participa de al menos una política de flexibilidad. La cultura de Philips está dirigida a crear un ambiente de trabajo que satisfaga y estimule a sus empleados. Incorporamos esta práctica hace casi dos años y, hoy, doblamos la apuesta, cuenta Mercedes de Belaustegui, directora de RR.HH. para Philips Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay.
La empresa lanzó hace pocos meses un paquete más amplio de propuestas basadas en la optimización del tiempo, entre ellas el summer friday, que permite trabajar tres viernes al mes hasta las 13 entre noviembre y marzo; core time, que deja como fija la franja laboral de 10 a 16 y los empleados pueden elegir a qué hora ingresar y egresar del trabajo. También hay horarios reducidos para invierno.
Similar es la experiencia de Coca Cola, que ofrece un ingreso y egreso libre que lo llamamos flex time e incluye también el almuerzo. Para una mejor organización, el empleado tiene que estar en la oficina durante los core hours, dice Alejandro Melamed, gerente de RR.HH. para la región Sur de América latina de la firma.
En la mayoría de los casos, los acuerdos de horarios se realizan entre el empleado y su jefe directo: Se trata de un acuerdo que modifica formal y voluntariamente el horario o el lugar de trabajo de empleados de tiempo completo, y es entre el empleado y su supervisor, durante un período determinado, explica Nicolás Brodtkorb, director de Recursos Humanos de Dow Argentina.
En Novartis la semana entre Navidad y Año Nuevo no se trabaja y ofrecen días libres para trámites personales; además, los lunes se puede ingresar más tarde y la compañía aplica los viernes cortos. Buscamos darles a todos nuestros colaboradores un paquete de opciones. Cada uno puede elegir qué le da más sentido utilizar, de acuerdo al momento de su vida, describe Paulina Focaia, directora de Recursos Humanos de Novartis Argentina.
Tanto Novartis como Microsoft adhirieron a la certificación Work Life Balance, otorgada por el Instituto Europeo de Capital Social, que audita y mide el equilibrio entre la empresa y la vida personal de sus empleados. Buscamos promover un ambiente de trabajo flexible con base en la confianza y trabajo por objetivos. Ofrecemos cochera, celular, laptop, servicio de bar, bebidas, snacks, café, programa de salud y gimnasio y servicio de trámites personales por un cadete de la compañía, dice María Inés Calvo, directora de Recursos Humanos de Microsoft Argentina y Uruguay.
Los hijos, primero
Que las mujeres ya están incorporadas en la vida laboral y la llegada de los hijos cada vez produce menos cortocircuitos con el desarrollo profesional es una realidad, sobre todo gracias a la tecnología. Pero las empresas se preocupan por facilitarles aún más las cosas a sus empleados. Philips-Avent destaca la importancia de la lactancia materna durante el primer año de vida del bebé. Poseemos un lactario donde la mamá encuentra privacidad en un ambiente relajado, con sillones cómodos, una mesa donde apoyar los elementos de extracción de leche, iluminación natural, pileta y un esterilizador para higienizar los productos, dice Belaustegui, de Philips.
Paulina Focaia, que fue madre por segunda vez hace casi un año, tiene acordado un esquema de flexibilidad. A cada madre, le pega distinta la maternidad y buscamos que sea personalizado. Yo definí trabajar hasta las tres de la tarde e, incluso, ajusté mi salario de acuerdo a eso, en forma proporcional. Mientras yo cumpla con todos los objetivos me da autonomía, ejemplifica la directora de Recursos Humanos de Novartis. El gasto de $ 1.000 por guardería o personal doméstico se brinda tanto a madres como a padres que trabajan en el laboratorio.
Con un rol paterno cada vez más presente en la crianza de los hijos, las empresas también están atentas a sus necesidades: Contamos con una licencia por paternidad. La Ley de Contrato de Trabajo, en su artículo 158 dispone por nacimiento dos días corridos. Dow otorga días adicionales a la ley, con una licencia paga, que consiste en el goce de siete días corridos, a partir de la fecha de producido el nacimiento, dice Nicolás Brodtkorb.
En Coca Cola, brindan un retorno paulatino una vez nacido el bebé. Vuelven con cuatro horas de trabajo y van agregando una hora más hasta completar el horario de trabajo a los ocho meses. tenemos medio día libre por cumpleaños y soft landing luego de un viaje laboral o de las vacaciones, agrega Melamed.
Desde la computadora
A los horarios flexibles y las licencias con soft landing, se suma la posibilidad de trabajar desde casa, una práctica que se complementa con el trabajo en la oficina. Es importante ayudar a los empleados a poder teletrabajar con comodidad, y la tecnología juega en esto un rol fundamental. Por eso, les brindamos equipos portátiles para acceder desde cualquier lugar y trabajar de manera colaborativa a distancia; y teléfonos para comunicarse y editar documentos, explica María Inés Calvo, de Microsoft. Los empleados pueden dedicarle hasta dos días por semana al teletrabajo y, de acuerdo con datos regionales, más del 50% de la gente en Microsoft ya elige trabajar desde afuera. En el caso de los viajes de negocios, para las mujeres, que tengan un hijo menor a 12 meses, sólo podrán permanecer hasta dos noches fueras de su hogar.
Coca Cola llama a esta práctica Telecommuting y consiste en la posibilidad de trabajar desde el hogar hasta un máximo de 16 horas por semana. Para solicitarlo, el asociado debe manejarlo por mail con su supervisor y queda excluido de consignar un formulario. Cuenta como recurso con una laptop provista por la compañía y, para gozar del beneficio, tiene que tener como mínimo seis meses de antigüedad (no dos años como se pedía antes), asegura Alejandro Melamed.
Los resultados
Según los directores de Recursos Humanos, los resultados de las políticas de flexibilidad son muy positivos. Creemos que la gente genera las mejores ideas cuando está bien, tiene tiempo libre, hace actividad física y tiene una vida más equilibrada entre el trabajo y la familia. Sin duda, los beneficios sirven para atraer al talento que busca este tipo de empresas. Pero nosotros hablamos de fidelización de nuestra gente, dice Melamed, de Coca Cola.
Retener talentos, generar buen clima laboral, lograr mayor equilibrio personal y profesional de los empleados para mejorar su calidad de vida y contribuir al medio ambiente evitando traslados innecesarios son algunos de nuestros objetivos, sostiene María Inés Calvo.
Desde Philips, sentimos que esta propuesta de valor no solo mejoró la calidad de vida de nuestros empleados, sino que, además, notamos mejoras generales en nuestra productividad, niveles de engagement de los empleados, índices de retención así como también una gran atracción de talento del mercado al tener estas alternativas en nuestro propuesta de valor, afirma Mercedes de Belaustegui.
Tanto en Dow como en Novartis, estas medidas se transforman en una bajo índice de rotación. En nuestro caso, es de un 2%. La compañía cuenta con un atractivo paquete de compensaciones y beneficios que, sumado a las políticas de flexibilidad, hacen que sean tomadas muy en cuenta por los candidatos que quieren ingresar a trabajar, dice Nicolás Brodtkorb.
Paulina Focaia, de Novartis, asegura que menos del 5% de los empleados decide cambiar de trabajo pero cuando lo hacen, nos manifiestan que van a extrañar los beneficios, resume.
La cruzada de Álvaro Lamé por el Teletrabajo en América Latina
“Vivir acá, trabajar allá, ganar allá y gastar acá”, es la frase que eligió el empresario Álvaro Lamé y su equipo para definir lo que significaba, en medio de la crisis y social que afectó a Uruguay y Argentina 2002, con índices de desocupación cercanos al 20%, que la gente desempleada pudiera buscar una salida laboral en el teletrabajo, y no emigrara por falta de oportunidades.
Hoy esta forma de empleo significa el ingreso principal de unos 100.000 uruguayos que venden servicios y productos a más de 54 países en el mundo, ya sea en relación de dependencia o en forma independiente. Lamé fue el principal impulsor de la modalidad gracias a su vasta experiencia en el campo de la tecnología.
Comenzó cuando era muy joven y su padre, un contador público, lo animó a incursionar en la prehistoria de la tecnología a través de distintos cursos que ofrecía IBM. A los 17 años ya era programador y a los 25 creó su primera empresa de software. En 1995 nació Netgate, pionera en ofrecer el servicio de Internet en forma privada.
Durante la crisis de 2002, Lamé propuso a sus compatriotas trabajar para otros países gracias a las nuevas plataformas de Internet de venta de productos y servicios. Pero la falta de conocimientos y capacitación en el tema era una de las principales trabas. Por eso en 2009 nació Epistele, plataforma para de e-learning especializada en Comercio Electrónico Personal y Teletrabajo. La empresa basa su capacitación en la educación en línea.
A los 53 años el empresario cree que el teletrabajo no solo es una industria sino la pata de una nueva economía en la que la que el papel impreso desaparecerá. Gracias al teletrabajo pueden emplearse arquitectos, diseñadores, periodistas, traductores, artesanos y cualquier persona que “haga las cosas bien”, define Lamé. De hecho, para el CEO de Netgate los nuevos curriculums pasarán a formarse a través de las calificaciones que hacen los clientes en la web. Es decir, las puntuaciones positivas o negativas serán las que mejor muestren la forma de trabajar de cada trabajador remoto.
Universia Knowledge@Wharton: ¿Qué significó para usted ser un emprendedor? ¿Cuáles fueron las mayores dificultades y cómo las enfrentó?
Álvaro Lamé: Fue una etapa de aprendizaje muy intenso, mi experiencia empresarial era relativa y en empresas muy chicas. Tuve que aprender a dirigir una compañía a los 25 años que creció muy rápido pero con muchas dificultades como consecuencia de mis carencias como empresario.
Pero hubieron dos temas que me ayudaron a enfrentar estos problemas: uno fue capacitarme participando de un programa para dirigentes de empresas en la Universidad de Montevideo; y el otro fue contratar a los profesionales especializados en las áreas donde estaban mis mayores carencias.
En especial incorporé un gerente Financiero cuyo salario era más del doble que el mío. O sea que la decisión de contratarlo no fue fácil pero el resultado fue excelente.
UK@W: En 2002, usted emprende una cruzada para el desarrollo del teletrabajo personal en Uruguay. ¿Cómo y por qué surge esta cruzada?
Lamé: En 2002 Uruguay vivió una crisis muy intensa como consecuencia de un problema financiero que involucró a Uruguay y Argentina. Las tasas de desempleo estaban por encima del 20% en un país de poco más de tres millones de habitantes como lo es Uruguay, y en consecuencia con un mercado interno muy chico.
Había que innovar para encontrar otras formas de generar ingresos para las personas y surgió el teletrabajo autónomo o independiente.
UK@W: ¿Con qué ventajas contaba el país en ese momento para impulsar el teletrabajo? ¿Y las desventajas?
Lamé: Las ventajas fueron lo que normalmente consideraríamos desventajas. La crisis y el pequeño mercado interno obligaban a las personas a incursionar en nuevos modelos.
La desventaja fue cultural, era difícil para las personas visualizar que podían vender productos o servicios para todo el mundo. Por otra parte no había un uso tan intenso y natural de las tecnologías como ahora.
Comenzamos dictando charlas y conferencias que estaban más basadas en la intuición de que se podían vender productos o servicios para todo el mundo, que en el conocimiento de cómo hacerlo. Definitivamente la capacitación fue la forma de ir superando las barreras. También dedicamos muchos recursos a promover los casos de éxito en los medios de difusión masiva.
UK@W: ¿Era la capacitación una de esas desventajas?
Lamé:Si, la falta de conocimiento de lo que se podía hacer y de cómo hacerlo era una desventaja en ese momento.
En 2002 creamos talleres presenciales cortos de 4 horas, en total eran 6 talleres para distintas aplicaciones. Creamos un departamento de investigación y desarrollo de contenidos para la formación de las personas.Fue una iniciativa personal que fue apoyada por Netgate, empresa que finalmente financió el proyecto, ya que no tuvimos ningún apoyo del Gobierno.
Crear Epistele en 2009 fue una consecuencia natural de utilizar siempre las tecnologías para facilitarles la vida a las personas, tanto en el trabajo como en la educación. En lo que respecta al teletrabajo, la educación en línea es la principal herramienta con que contamos para formar a las personas, igualmente cuando la situación lo requiere dictamos talleres presenciales.
UK@W:¿Qué papel juega hoy en día la educación en línea en su país? ¿Y en el ámbito del teletrabajo? ¿Cómo está evolucionado el sector de la educación en línea y hacia donde cree que se dirige?
Lamé: Se está viviendo un proceso. Uruguay tiene la ventaja de haber implementado el Plan Ceibal (Conectividad Educativa de Informática Básica para el Aprendizaje en Línea), basado en el proyecto One Laptop Per Child, en forma completa, entregando a cada estudiante de primaria y secundaria de la educación pública una computadora personal.
Creo que la educación en general va indefectiblemente hacia un modelo online, las nuevas generaciones lo están demandando.
UK@W: Volviendo al teletrabajo, ¿cuál es el perfil del teletrabajador en Uruguay? ¿cuántos teletrabajadores calcula que hay en Uruguay y en la región?
Lamé: Es un trabajador independiente que vende servicios o productos propios o de terceros, hay un rango amplio de edad y es pareja la distribución por género. El 50% reside en el interior del país y el resto en la capital. A la fecha podemos estimar en 100.000 los teletrabajadores en Uruguay.
No hay un perfil definido, hay artesanos, profesionales universitarios, intermediarios de productos, traductores o generadores de contenido. Creo que la gran diferencia con otros países fue el tamaño tan reducido del mercado uruguayo que obliga, aunque no quieras, a buscar otros mercados.
UK@W: Tengo entendido que en 2010 encabezó el desarrollo de un programa piloto de formación en teletrabajo en Chile (aprende y emprende) capacitando más de 7000 personas. Cuéntenos un poco acerca de esta experiencia, ¿por qué Chile?
Lamé: Fuimos convocados por el Gobierno de Chile y fue un proyecto liderado por la oficina de Estrategia Digital de Chile. Capacitamos a 7.000 personas y se realizó la transferencia de conocimiento como para seguir adelante con el programa. El objetivo para el periodo de gobierno actual es capacitar 100.000 personas.
Entiendo que no existe otro programa focalizado en el teletrabajo autónomo, al menos en Latinoamérica. El objetivo es lograr que al menos 100.000 personas puedan optar por el teletrabajo en Chile. En todos lados donde hemos ido la principal carencia es la capacitación.
UK@W: ¿Cuál cree que será el peso del teletrabajo en América Latina a medio plazo? ¿Y el perfil del teletrabajador? ¿A qué retos se enfrenta esta forma de trabajo para su crecimiento en la región?
Lamé: Es cuestión de tiempo para que el trabajo a distancia se convierta en la principal forma de trabajo porque creo que se adapta más a lo que la gente realmente quiere y que tiene que ver con tener mayor flexibilidad en su vida: 8 horas diarias de trabajo, 20 días de licencia al año, descanso solo los domingos, entre otras imposiciones, pertenecen a la revolución industrial; y hoy estamos viviendo la revolución digital, que nos llega a ver las cosas desde otra perspectiva.
Las nuevas generaciones van a provocar el cambio porque es la generación digital que ya se dio cuenta que puede vivir la vida de otra forma, en particular en cómo educarse y en cómo trabajar.
Los retos son diferentes tratándose de teletrabajo con relación de dependencia o teletrabajo autónomo. En el primer caso se requiere marco regulatorio: hay varios países en Latinoamérica que ya tienen su ley de teletrabajo, aunque eso es solo parte del problema, lo importante es flexibilizar las relaciones laborales y para eso falta cambiar cabezas. Mientras que el teletrabajo autónomo es solo cuestión de capacitación. Las carencias tienen que ver con lo que se puede hacer y cómo hay que hacerlo, no hace falta ser un experto en el uso de la computadora. Obviamente saber idiomas es una ventaja pero no un obstáculo. Es importante que cada uno pueda decidir.
No conozco programas como el nuestro focalizado en el desarrollo del teletrabajo autónomo pero hay varios países que nos han invitado para conocer nuestra experiencia.
UK@W:¿Cómo llevó a cabo la idea de instalar las plazas públicas con conexión WiFi gratuita y el proyecto ómnibus de Montevideo?
Lamé: Para darle opciones a los teletrabajadores y a los usuarios del Plan Ceibal fomentamos el WiFi en las plazas públicas. Lo cierto es que hoy uno camina por las plazas y ve escolares con sus ceibalitas -computadoras del Plan Ceibal- y a personas adultas teletrabajando, dependiendo del clima, claro está.
Hay un gran desafío que tenemos todos en cuanto a cerrar la brecha digital, en particular en Uruguay el Plan Ceibal lleva distribuidas más de 500.000 computadoras.
También hicimos lo mismo en los ómnibus de Montevideo para que los usuarios pudieran navegar con Internet inalámbrica gratuita (fue la primera ciudad de América Latina en ofrecer este servicio en 2008).
UK@W: ¿Es cierto que pronostica una muerte cercana para el libro en papel? ¿En qué momento se producirá en la región? ¿Será igual para los sectores pobres que no tienen acceso a las nuevas tecnologías?
Lamé: Si, definitivamente el papel pasó a ser una tecnología antigua, sin tener en cuenta el daño al medioambiente. Las generaciones digitales ya no lo usan.
UK@W:¿Qué les recomendaría a jóvenes que comienzan en el mundo empresario desde temprano?
Lamé: Para lograr el éxito primero hay que preparase para el sacrificio, ser un empresario exitoso no es gratis. Creer en su sueño, confiar en su intuición y rodearse de gente capaz, esas son las recomendaciones.
Fuente: Wharton Universia, 22/08/12.
Hay algunos antecedentes de este tipo de modelo. Se está volviendo cada vez más común que un franquiciador tenga múltiples marcas en su portafolio. Por lo tanto, tener muchos operadores cuasi-independientes no representaría un esfuerzo extra tan grande para muchas cadenas.
