Ray Dalio, el mecánico del mundo del dinero
noviembre 27, 2017 · Imprimir este artículo
El mecánico del mundo del dinero.
Por James Freeman.
¿Cómo se construye el mayor hedge fund del mundo? Ray Dalio, el fundador de Bridgewater Associates, cuenta que lo hizo al forjar una cultura de «verdad y transparencia radical». Tal vez lo más radical de Dalio sea su creencia de que «todo es una máquina», incluyendo las organizaciones y los individuos que las integran. En la sede de la compañía, en Westport, Connecticut, dialogamos sobre las máquinas humanas de Bridgewater así como de otra máquina igual de fascinante: la economía de Estados Unidos.
El objetivo de Dalio es incentivar a todos sus trabajadores a aceptar las críticas sin anestesia como una oportunidad valiosa para aprender a resolver problemas. La idea es permitir un refinamiento constante de los procesos de negocios, que en Bridgewater también son conocidos como máquinas, que van desde cómo la firma compra sus muebles hasta cómo evalúa el mercado mundial del petróleo.
No obstante, las máquinas humanas no siempre están dispuestas a aceptar la franqueza absoluta. Los empleados de Bridgewater deben acostumbrarse a un software interno que realiza una evaluación incesante de su desempeño basado en entradas diarias de colegas e incluso califica su credibilidad en ciertos temas. Esto no quiere decir que el software tome todas las decisiones. Cuando el sistema informó recientemente que el desempeño de la principal recepcionista estaba por debajo de lo previsto, los ejecutivos decidieron que el software no estaba lo suficientemente bien calibrado.
Si un trabajador está dispuesto a aceptar esta cultura singular, la empresa promete hacer una búsqueda rigurosa de la verdad con un mínimo de politiquería y subjetividad. Dalio dice que cualquier empleado puede pararse frente a una muchedumbre y decir un disparate. En otras empresas, sostiene, «la mayoría de la gente lo mantiene en reserva». Pero en Bridgewater, «uno tiene un derecho y una obligación de decir que algo es terrible y explorar si es cierto».
Añade que no hay ninguna razón por la cual lo mismo no debería acontecer en otras organizaciones, pero no ocurre por lo que califica como «la barrera emocional del ego».
Los trabajadores de Bridgewater tienen que pasar por una etapa de transición. «Existe un lapso, que habitualmente dura unos 18 meses, de una suerte de adaptación. Algunos salen adelante y otros no. Lo llamamos cruzar al otro lado». Agrega que así es como «parece el otro lado: no pueden trabajar en ninguna otra parte porque no saben lo que el resto de los empleados está pensando».
«Lo describimos de la siguiente manera: existe un nivel superior de uno y un nivel inferior de uno», explica. «El cerebro humano es parte de un hombre pensante y parte animal. Y uno tiene que empujarse a sí mismo. Y consideramos que la lucha se produce entre los de nivel alto y los de nivel bajo». En otras palabras, el cerebro quiere recibir una opinión honesta, pero las emociones no siempre están listas para aceptarla.
«No es una lucha entre nosotros y ellos, típicamente. Es una lucha entre lo que quieren» y «lo que pasa con nuestras reacciones emocionales a eso», sentencia.
Asevera que la cultura de Bridgewater ha sido fundamental para el desarrollo de la firma, puesto que en los mercados financieros «si no puedes tener un pensamiento independiente» y «no puedes conocer tus debilidades, y arreglar las cosas, no vas a ser exitoso».
¿Cómo implementa esta cultura? «Grabo todo de manera que todos puedan escuchar cada conversación, salvo que se trate de algún tema personal» o «si vamos a ejecutar una transacción o es algo de propiedad nuestra». De otra forma, «todo se graba de modo que todos lo puedan ver y pasamos por este proceso de valorar una retroalimentación crítica para tratar de descubrir juntos cuáles son los patrones» y cómo hacer mejoras.
Bridgewater, fundada en el departamento de Dalio en Nueva York en 1975, ahora gestiona activos del orden de los US$160.000 millones. Se trata de un inversionista «global macro» que se especializa en entender las economías nacionales con un historial de superar los retornos del mercado. La empresa incluso generó ganancias durante la crisis financiera, pero obtuvo resultados decepcionantes en 2012 y 2013.
Tal y como considera a las personas y a los procesos de negocios como máquinas, Dalio también opina que la economía es una máquina. Y eso implica que «hay relaciones causa-efecto» y que esto permite comprender que «la mayoría de las cosas pasan una y otra vez», observa. «Para entender verdaderamente la máquina, creo que tengo que disponer de reglas atemporales y universales», es decir que sirvan durante todo el tiempo y en todos los países.
El énfasis en la transparencia al interior de la compañía no quiere decir que Dalio busque la atención de los medios. «No, lo detesto», responde. Pero acordó realizar esta entrevista y ha publicado trabajos y un video en Internet en EconomicPrinciples.org porque quiere que todos, incluyendo las autoridades estadounidenses en Washington, vean la economía con otros ojos para entender la máquina.
«Porque he observado reiteradamente tantos malos entendidos que han tenido consecuencias nefastas, creo que en lugar de tratar de analizar lo que se debería hacer, es mejor partir de cero y preguntar: ¿cómo funciona?» el sistema. Agrega: «si nos ponemos de acuerdo sobre el funcionamiento, entonces hay una fundación sobre lo que se debería hacer y cómo prevenir los problemas. Un ejemplo es la impresión de dinero. ¿Es inflacionario? Volvamos a lo esencial y analicemos el tema».
Mientras las personas debaten si la creación de dinero de parte de la Reserva Federal de EE.UU. provocará inflación, Dalio dice que lo primero es tener una visión clara de la máquina monetaria. En pocas palabras, todas las compras en una economía son hechas con dinero o con crédito. Por lo tanto, los bancos centrales juegan un papel clave al ayudar a prevenir que una recesión se ahonde cuando la disponibilidad de crédito se derrumba durante una crisis financiera. «La impresión de dinero contrarresta la contracción del crédito», señala, «y alivia el problema de liquidez».
La Fed ha estado creando una gran cantidad de dinero desde la crisis. Dalio y su equipo de Bridgewater han estudiado 67 episodios históricos de desapalancamiento, cuando las empresas y las personas se dedican a reducir su endeudamiento después de un auge crediticio, y creen que hasta ahora la Fed lo ha hecho bien, inyectando dinero en la economía para mantener el nivel de gasto.
Pero a medida que el crédito se reanuda, el banco central debería reducir su impresión de dinero.
De todos modos, indica, «me preocupa la efectividad de la política monetaria en el próximo bajón». La razón es que la tasa de interés de referencia está casi en cero y una segunda herramienta empleada por el banco central, la compra de cantidades gigantescas de bonos para mantener bajas las tasas de largo plazo, está perdiendo su efectividad.
«Tendrá que haber una tercera política monetaria», advierte. «Es un tema que todavía no he resuelto».
Por ahora, «no estamos ni en auge ni en una caída», dice Dalio, quien no prevé mucha volatilidad durante los próximos años.
Dalio y sus colegas crearon un modelo para predecir el crecimiento económico de los países en los próximos 10 años. El modelo depende en 35% del nivel de deuda del país y en 65% de su competitividad.
Dalio divisa un gran potencial en la economía rusa debido a su bajo endeudamiento y a una mano de obra educada y barata. Pero la cultura también importa. Otro factor de peso para el crecimiento «es la noción de auto-suficiencia«, asevera. «Las economías en las cuales un mayor porcentaje de la población siente los premios y castigos por sus actos tienden a crecer en forma más acelerada.»
—James Freeman es editor asistente de la página editorial de The Wall Street Journal.
Fuente: The Wall Street Journal, 15/06/14.
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