El relato de Sabbatella, al desnudo

marzo 28, 2015

El relato de Sabbatella, al desnudo

El Gobierno volvió a usar las emisiones del programa Fútbol para Todos para intentar instalar su relato sobre la Ley de medios.

En tres spots, Martín Sabbatella trató de defender su polémica gestión al frente de la AFSCA. Y volvió a mostrar su total parcialidad atacando a Clarín.

Habló de 1300 nuevas licencias, de 100 mil nuevos puestos de trabajo, de planes de adecuación terminados.
Pero sus afirmaciones son falsas u omiten lo más importante.
Es que la verdad lleva a conclusiones opuestas a las de Sabbatella.
Por eso, en este video, se responden punto por punto las nuevas falacias del titular de la AFSCA.
Fuente: clarin.com, 28/03/15.

Sabbatella

 

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Andorra creará un banco malo con activos tóxicos de BPA

marzo 27, 2015

Andorra creará un banco malo para agrupar los activos ilícitos de la BPA

El Gobierno del Principado presenta un proyecto de ley para intentar solucionar la crisis de la entidad segregando sus actividades bajo sospecha

Una oficina de la Banca Privada d’Andorra. / Javier Martín

andorra banderaEl Gobierno de Andorra anunció este jueves la creación de un banco malo que aglutinará los activos nocivos o “ilícitos” de la Banca Privada d’Andorra (BPA), entidad que está intervenida desde hace dos semanas por supuesto blanqueo de capitales procedentes del crimen organizado.

Esta es una de las medidas que contempla el proyecto de ley de reestructuración y resolución de entidades bancarias que se presentará previsiblemente la próxima semana al Consejo General para su aprobación, según confirmó el portavoz del Gobierno, Gilbert Saboya. La nueva ley prevé las medidas urgentes necesarias y un marco jurídico para encontrar una solución a la situación de BPA. Saboya aseguró que “era imprescindible dotar a Andorra de un marco jurídico adecuado en línea con las directivas europeas”.

El Gobierno del Principado hizo llegar ayer el texto a todas las fuerzas políticas para que trasladen sus valoraciones la próxima semana. “Queremos encontrar un equilibrio entre la necesidad de urgencia y la de no precipitarnos”, ha dicho.

Pese a todo, el objetivo del Gobierno, ahora en funciones, es aprobar la ley la próxima semana. Saboya ha explicado que la ley permitirá pasar a un esquema de banco bueno y banco malo que aglutine el negocio lícito e ilícito de BPA, respectivamente. Para ello, la consultora PwC trabaja desde hace dos semanas para segmentar ambos negocios.

Los administradores abren el proceso concursal

Este marco societario permitirá estudiar diversos escenarios de salida para la entidad: desde su venta o la reanudación de la actividad total o parcial hasta su liquidación, “siempre preservando al máximo el valor de la institución”. La ley prevé la creación de una Agencia Estatal de Reestructuración y Resolución de Entidades Bancarias (ARREB), que será la autoridad competente para evaluar las posibles soluciones y determinar cuál de ellas es la más adecuada para la entidad.

Procedimiento concursal

La medida se ha anunciado el mismo día en que los administradores provisionales de BPA han solicitado la apertura de un procedimiento de arreglo judicial (equivalente a un proceso concursal) y han pedido la continuidad de la actividad de la entidad y de la explotación de sus negocios.

Los administradores mancomunados de BPA han presentado ante la Batllia de Andorra un escrito para solicitar la apertura de un procedimiento de arreglo judicial, en el que exponen la existencia de diversas posibilidades para enderezar la situación del banco y piden su continuidad, según ha informado el Instituto Nacional Andorrano de Finanzas (INAF).

La presentación de esta solicitud tiene como objetivo dar cumplimiento a las disposiciones legales hoy vigentes en el Principado, así como proteger los intereses de los acreedores (trabajadores, clientes y proveedores, entre otros) de BPA y asegurar la continuidad de la actividad en espera
del nuevo marco legal que apruebe el parlamento en los próximos días.

Una nueva agencia estatal decidirá el futuro del banco

Por su parte, los accionistas mayoritarios de BPA, incluyendo a los hermanos Cierco, han enviado una carta al Govern urgiéndole a negociar con el resto de bancos andorranos para vender BPA “a una o varias entidades”. Así lo ha anunciado el abogado y exjefe de Gobierno de Andorra Jaume Bartumeu, que representa a familias que suman el 82% del capital de BPA, y que lamentó que desde la intervención de la entidad el 10 de marzo no se haya producido una reunión entre los accionistas y la Asociación de Bancos Andorranos (Aba).

Los accionistas explicaron su propuesta de venta en una reunión con el Institut Andorrà de Finances (Inaf) —ente supervisor del sistema financiero— el 17 de marzo, ya que defienden que esta solución de absorción por parte de otra entidad o entidades garantiza los depósitos de todos
los clientes y permite preservar los puestos de trabajo de la plantilla.

Fuente: El País, 27/03/15.

Más información:

 

 

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Aumente su Seguridad al operar con HomeBanking

marzo 27, 2015

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Argentina sin Libertad

marzo 27, 2015

El kirchnerismo borró de la memoria cómo es vivir en libertad

Por Roberto Cachanosky.

El kirchnerismo borró de la memoria cómo es vivir en libertad

El debate sobre si es posible eliminar el cepo refleja que el kirchnerismo borró de la memoria de la gente cómo es vivir y trabajar en libertad

Tantos años de intervencionismo han generado tal grado de distorsión en la forma de pensar de la gente que hasta la propuesta económica más sencilla produce pánico en la gente.

A raíz de las declaraciones de Mauricio Macri de levantar el cepo cambiario hubo una catarata de tuits sobre el tema. Mi visión es que no solo se puede levantar el cepo sino que es necesario eliminarlo para poder crecer. Pero dicho esto de eliminar el cepo, inmediatamente surgían los que decían si había que devaluar. Mi visión es que no hay que devaluar porque ello implica llevar el tipo de cambio de un determinado nivel a otro que se supone de equilibrio. La realidad es que nadie tiene ese número mágico de equilibrio, por lo tanto la solución es dejar flotar libremente el tipo de cambio, lo que se llama una flotación limpia. Si esa flotación limpia se hace bajo un contexto de disciplina fiscal, es decir sin déficit, que lleva a la disciplina monetaria y, además, es implementando por un ministro de economía que genere confianza y sepa comunicarle a la gente el rumbo económico que se ha adoptado, no veo razón por la cual tenga que producirse una corrida cambiaria y financiera que haga estallar el país.

Distinto es si se elimina el cepo al estilo Duhalde 2002 con su devaluación sin un plan económico detrás. Lo único que hizo Duhalde fue devaluar, crear un fenomenal caos económico e institucional y licuar el gasto público con la llamarada inflacionaria y cambiaria que produjo. Me parece que en la memoria de la gente quedó grabada esa traumática experiencia y por eso, hasta colegas economistas, ven la salida del cepo como algo muy difícil de implemenar.

argentina bandera con bananasSí creo que, aún con la confianza que pueda generarse, llevar a cabo las reformas estructurales llevará tiempo y, por lo tanto, el tipo de cambio tenderá a subir, tal vez hasta niveles cercanos al blue actual para luego bajar en la medida que se avance en la reformas estructurales y vayan ingresando capitales en el sector real de la economía. Queda claro que no es con una devaluación que se logra competitividad, sino con reformas estructurales. Los países que tienen economías sólidas y calidad institucional tienen monedas fuertes. Monedas que son respetadas en el mundo. Monedas de las que la gente no sale huyendo sino que las utiliza como refugio de valor. Monedas que permiten ahorrar y, por lo tanto, ofrecer crédito para la inversión y el consumo. Monedas que permitan hacer cálculo económico a la hora de evaluar una inversión. Como se ve, tener una moneda sólida no es contrario al crecimiento, por el contario, es condición necesaria para el crecimiento.

argentina-en-crisisLas monedas que se devalúan permanentemente son las que pertenecen a países con desórdenes económicos en lo fiscal y monetario. El ahorro brilla por su ausencia y, en consecuencia, el crédito no existe. Los eternos devaluadores son los que no se animan a poner orden fiscal por el lado del gasto y optan por licuarlo transitoriamente con una llamarada inflacionaria y cambiaria al estilo Duhalde.

Otra de las preguntas que me formulaban por Twitter era: si el BCRA no interviene en el mercado de cambios, ¿quién le venderá dólares a los importadores? Tanto nos acostumbramos a que nos dirijan la vida que no nos damos cuenta que en un mercado libre una persona le puede vender dólares a otra. El importador le puede comprar dólares al exportador, y el exportador querrá vender dólares para hacer sus pagos en pesos en el mercado interno.

Algún colega economista ha afirmado que solo se podrá salir del cepo cambiario si hay confianza en diciembre. No comparto en absoluto esa propuesta. Salir del cepo habrá que salir sí o sí. Mientras exista el cepo no habrá forma de generar ingreso de divisas. Nadie entra a la cárcel, cierra la puerta con llave y luego la tira bien lejos. Nadie comete esa locura. En todo caso el cepo no es otra cosa que un parche a la desconfianza que ha generado siempre este gobierno, pero el parche no resuelve el problema. Simplemente lo tapa, en el mejor de los casos o lo termina agravando como es el caso del cepo. Quiso evitar la sangría de pérdida de reservas que tenía el Central por la desconfianza que generaba el gobierno que terminó creando tal restricción de reservas, al punto de aplicarse a la compra de insumos agravando la recesión.

Para el próximo gobierno, eliminar el cepo va a ser tan importante como en su momento era eliminar el corralito, obviamente era importante eliminar el corralito en forma bien hecha, no como lo hicieron. Pero para comparar solo digo que el cepo es tan letal a la economía como el corralito.

Lo relevante es que en el futuro la gente empiece a darse cuenta que se puede vivir en libertad y hacer transacciones sin las regulaciones del estado. Que, por el contrario, las regulaciones traban la economía, la hacen ineficiente, le quitan competitividad y malgastan la energía de la gente que tiene que estar volcada a producir eficientemente.

Me parece que el kirchnerismo se encargó de borrar de la memoria de la gente cómo era comprar y vender divisas libremente o intercambiar bienes y servicios sin que intervenga el secretario de comercio. En definitiva, el kirchnerismo se encargó de borrar de la mente de la gente cómo es vivir y producir en libertad.

Fuente: Economía para Todos, 22/03/15.

 

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Inversora Eléctrica de Buenos Aires, al borde del default

marzo 27, 2015

Una eléctrica, al borde del default por el atraso tarifario

Por Pablo Fernández Blanco.

La controlante de EDEA no pagó intereses de dos series de bonos

default-01El plan de congelamiento tarifario en el sector eléctrico que ordenó el Gobierno para el último año de su gestión comenzó a cobrarse víctimas en el sector privado.

Inversora Eléctrica de Buenos Aires, controlante de Empresa Distribuidora de Energía Atlántica (EDEA), informó a la Comisión Nacional de Valores (CNV) que dejó de pagar el vencimiento de la cuota de interés que debía abonar ayer por dos tipos de Obligaciones Negociables que suman 135 millones de dólares. La empresa aclaró, sin embargo, que no se puede hablar aún de un default porque para eso «se requiere que la falta de pago de intereses subsista por un plazo de 45 días calendario o más», por lo que la cesación de pagos es inminente.

EDEA es la mayor concesionaria eléctrica del interior de la provincia de Buenos Aires. Presta servicio en 17 localidades y tiene como clientes a otras 35 cooperativas.

En su comunicación al regulador bursátil, la empresa le echó por completo la culpa de su situación a la política oficial. «La problemática relativa a los ingresos de EDEA se agravó durante 2014 debido al impacto del Programa de Convergencia de Tarifas Eléctricas suscripto entre el Gobierno y la provincia de Buenos Aires, autoridad concedente de EDEA, por medio del cual se congelaron las tarifas de EDEA al 31 de diciembre de 2013 por un plazo de 365 días.» Y aclaró: «Si bien los efectos de dicho congelamiento tarifario fueron paliados en forma parcial», por el reconocimiento de ciertas compensaciones, fueron destinadas a obras. Por todo eso, la empresa no tiene fondos para cancelar sus bonos.

El programa de Convergencia Tarifaria, una idea del ministro de Planificación, Julio De Vido, para evitar aumentos de luz, continuará este año, algo sobre lo que también avisó la controlante de EDEA. Advirtió que no está «en condiciones de asegurar que contará con los fondos necesarios para hacer frente a éste y a los futuros vencimientos de intereses bajo las Obligaciones Negociables».

Después de la experiencia del año pasado, las provincias no tenían intención de renovar el acuerdo en 2015. Lo hicieron, sin embargo, por la presión de Planificación.

Tanto las provincias como las distribuidoras critican que el Gobierno no cumplió con las transferencias que había prometido para hacer obras. Eso, sumado a una situación de escasa liquidez que ya traían las empresas, debido a que los costos crecieron más que sus ingresos, las colocó en una situación delicada.

En general, todas las distribuidoras pasan por una situación similar a EDEA. Por eso, hace poco menos de dos semanas el Gobierno les dio un subsidio que le permita comenzar a organizar sus cuentas.

Fuente: La Nación, 27/03/15.

 

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Jueces amigos del Poder sin voluntad para investigar

marzo 27, 2015

Sin voluntad para investigar

Por Joaquín Morales Solá.

Alberto Nisman no le dieron ni siquiera la oportunidad de una investigación. Era previsible. La Cámara Federal que le tocó a su denuncia resolvió contra el Gobierno, en los últimos años, sólo en ocasiones muy escasas. La Cámara Federal se divide en dos salas. La Sala 1, que resolvió ayer, más identificada históricamente con los intereses del Gobierno, y la Sala 2, con fama de independiente. La decisión de la Cámara que confirmó la resolución del juez Daniel Rafecas, quien desestimó de plano la denuncia de Nisman, podría explicar hasta la reciente y feroz campaña del oficialismo para difamar al fiscal muerto.

Dicho con palabras más directas: esos jueces que firmaron la sentencia de ayer, Jorge Ballestero y Eduardo Freiler, no hubieran hecho lo mismo pocos días después de la masiva movilización del 18-F. Tuvieron margen para hacerlo, en cambio, después de que el Gobierno lo denunciara a Nisman como un mujeriego compulsivo, un gastador incansable de fondos estatales y un loco desquiciado en el manejo de los asuntos judiciales. Un «sinvergüenza» y un «turro», en fin, según la descripción del infaltable Aníbal Fernández. Ahora se explica por qué se necesitó matar al muerto.

Ayer sucedió de manera más consistente la segunda muerte de Nisman. El caso provocó la división del tribunal, aunque sólo uno de sus tres jueces, Eduardo Farah, promovió revocar la decisión de Rafecas e investigar la denuncia de Nisman. Quedó en minoría. La mayoría se dedicó, más bien, a destruir los testimonios de dos personas muertas, el propio Nisman y el periodista Pepe Eliaschev. A Nisman le reprochan haber denunciado un delito respaldado en meras conjeturas. Dijeron de Eliaschev que cambió en la declaración testimonial lo que había afirmado en una nota en el diario Perfil. Eliaschev fue el primer periodista que informó que existía una negociación secreta entre el gobierno de Cristina Kirchner y el régimen de los ayatollahs iraníes. Ninguno de los dos está, desde ya, en condiciones de replicarle al tribunal. Así, con semejantes tretas, no se necesita ser juez para archivar una denuncia.

Los jueces Ballestero y Freiler, que desestimaron la presentación de Nisman, dieron fundamentalmente dos argumentos. Uno consistió en describir una decisión política, susceptible de críticas y de impugnaciones, pero que en ningún caso configura un delito. El otro argumento señala que, aun si hubiera habido la intención de cometer un delito, no hubo principio de ejecución, requisito necesario para ser condenado por la Justicia. Ambos merecen su refutación.

Si fue una decisión política o un delito es la conclusión a la que debe llegar la Justicia después de un largo proceso. Nadie dijo nunca que el escrito de Nisman sirviera para condenar a alguien o a algunos. Fue la presentación de un fiscal que había trabajado diez años en el caso AMIA y que murió extrañamente cuatro días después de denunciar a la Presidenta y al canciller, entre otros. Una denuncia necesita ser corroborada con pruebas y testimonios. El propio Nisman pidió muchísimas medidas de prueba para sostener su denuncia. El problema es que ningún juez, ni Rafecas ni Ballestero ni Freiler, le dieron la oportunidad de comprobar que sus conclusiones eran ciertas.

Una denuncia sólo necesita ser «verosímil», como lo señaló el juez de la minoría, Farah, y la de Nisman lo es. Merecía, por lo tanto, la oportunidad de ser investigada, que es, en última instancia, lo que pidieron los fiscales Gerardo Pollicita y Germán Moldes. Las grabaciones de las conversaciones telefónicas entre Luis D’Elía, Jorge «Yussuff» Khalil y Fernando Esteche se prestan para cualquier interpretación. Les sirvieron a Freiler y a Ballestero para darle la razón al juez Rafecas, y le sirvieron a Farah para asegurar que Rafecas se equivocó. Son diálogos propios de barrabravas, con más sobreentendidos que claridad. Lo más notable de esas conversaciones es el grado de información con que cuentan esos personajes. Por eso, la denuncia de Nisman es, por ahora, más política que judicial. Desnudó el entramado que se teje en los sótanos oscuros del poder cristinista.

En rigor, la primera responsabilidad por la caída súbita de la denuncia de Nisman le corresponde a Rafecas. Fue ese juez quien abrió el camino para el archivo rápido de la denuncia y quien les dio argumentos a los jueces cercanos al oficialismo. Si Rafecas hubiera abierto una mínima investigación, esa Cámara Federal debería resolver ahora sobre pruebas concretas y no sobre una presunción. O sobre la opinión personal de Rafecas, tal como él lo subrayó varias veces en su resolución. La decisión de Rafecas cavó, incluso, una profunda grieta entre los dirigentes de la comunidad judía, con cuya simpatía el juez cuenta (¿o contaba?).

No es cierto tampoco que no hubo principio de ejecución del supuesto delito, si la intención hubiera existido. El gobierno de Cristina Kirchner agotó todos los recursos que tenía a su alcance para culminar con los requisitos del tratado con Irán. «La aprobación en trámite exprés del acuerdo por parte del Congreso fue el principio de ejecución», dijo ayer un juez federal que nada tiene que ver con este caso. Fue el gobierno de Irán el que demoró la aprobación del pacto por parte de su Parlamento.

Si el acuerdo se hubiera formalizado definitivamente en los dos países, tampoco Interpol habría necesitado de un juez argentino para levantar las circulares rojas para la captura internacional de cinco jerarcas iraníes. Una de las razones de ser de Interpol es la de buscar a las personas cuyo paradero se desconoce. ¿El paradero de quién desconocería la justicia argentina si los acusados hubieran estado en Teherán parloteando con jueces y funcionarios argentinos? El propio tratado dispone, en su artículo 7, que el acuerdo sería notificado a Interpol sin necesidad de que fuera aprobado por los parlamentos de ambos países. ¿Para qué tanta premura si las circulares rojas no eran la prioridad, según la defensa del gobierno argentino?

asesinato politicoLos jueces que decidieron ayer no tuvieron en cuenta, ni siquiera, dos hechos destacables que sucedieron después de la denuncia de Nisman. El primero de ellos es la muerte del fiscal, cada vez más alejada del suicidio para su familia y para la mayoría de la opinión pública. Nisman murió por esa denuncia, sea cual haya sido el procedimiento que puso fin a su vida. El segundo hecho fue la denuncia de ex funcionarios venezolanos, según la cual, en el fondo, se negociaba la venta de uranio argentino a Irán. Nisman mencionó en su denuncia «otros acuerdos», pero no precisó mucho más. ¿Se refería, acaso, a supuestos regateos por el uranio? Imposible saberlo si se cierran todas las puertas de una investigación.

No todas las puertas están cerradas. El fiscal general Moldes no necesita anunciar si apelará a la Cámara de Casación. Ya en su presentación ante la Cámara Federal, en la que promovió investigar la denuncia de Nisman, anticipó que se reservaba el derecho de apelar ante la instancia superior. Apelará, sin dudas. Vendrá un sorteo que determinará a qué Sala de esa Cámara le tocará decidir y, de acuerdo con su resultado, se podrá saber si habrá un fallo independiente o no. Algo extraño sucede en la Justicia cuando sus sentencias pueden anticiparse según la simpatía de los jueces. Ésa es otra herencia perversa que dejará la era kirchnerista, que termina.

Fuente: La Nación, 27/03/15.

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Cómo ganar dinero en la Web

marzo 27, 2015

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Bochornoso: desestimaron la Denuncia de Nisman

marzo 26, 2015

Los argumentos del juez Farah, que votó para que se investigue la denuncia de Nisman

El magistrado integra el tribunal que desestimó la presentación del fiscal contra la Presidenta; fue el único que se manifestó para que se abra una causa

Eduardo Farah es el camarista federal que votó a favor de que se investigue la denuncia del fiscal federal Alberto Nisman contra la presidenta Cristina Kirchnerque fue desestimada esta tarde por el tribunal de la Sala I de la Cámara, que también integran los magistrados Jorge Ballestero y Eduardo Freiler (quienes votaron para confirmar el rechazo a la presentación judicial).

Los argumentos de Farah para que se abriera una investigación a partir de la denuncia de Nisman por supuesto encubrimiento de responsabilidades en la causa AMIA están desarrollados en el fallo que publicó el Centro de Información Judicial. Allí, el juez rechaza la desestimación del juez Daniel Rafecas. «Verosímil es aquello que tiene apariencia de verdadero, porque es al mismo tiempo posible y congruente, porque respeta una serie de reglas lógicas y de la experiencia y porque tiene un nivel aceptable de coherencia entre los diferentes elementos que lo constituyen. Esto no implica que se trate de una situación real o verdadera, lo verosímil tiene siempre un carácter meramente indiciario, nunca definitivo, a la hora de explicar una cosa», sostiene.

Y continúa: «La hipótesis de la fiscalía, analizada en forma global y no fragmentada, cumple con el requisito mínimo de verosimilitud y es susceptible de ser investigada. Y la omisión de hacerlo no es inocua, ni para un análisis de índole teórico ni para confrontar y evaluar los indicios colectados con carácter previo a la denuncia. [.] Es iniciando la instrucción y dando curso a las medidas de prueba que devienen pertinentes que podrán esclarecerse todos los interrogantes en pie. Negar su apertura no sólo es incorrecto, contraría lo estipulado por la ley (arts. 123, 180 y 193 del CPPN)», clama.

Finalmente, insiste al referirse a las implicancias del caso: «Frente a hechos de significativa gravedad institucional como los de esta causa, es preciso recabar las evidencias del modo más rápido posible, para que sean presentadas y argumentadas en un acto público, como es una sentencia judicial, pronunciada en tiempo y forma procesalmente oportunas. Ya se perdió demasiado tiempo para instruir la causa como correspondía; lamentablemente no parece ilógico suponer que la demora haya incidido negativamente en la eficacia del procedimiento de procura y colección de determinadas pruebas pedidas por la Fiscalía (ej. allanamientos). Es obligatorio e impostergable activarlo decididamente en aras de evitar que ese perjuicio devenga insalvable», declara.

  • Quién es Farah. Farah actúa en la Sala I del tribunal, como suplente, y es titular en la Sala II. Llegó de la mano del auditor Javier Fernández. Sus últimos fallos, en consonancia con la ruptura de Fernández con el Gobierno, fueron contra el vicepresidente Amado Boudou y el memorándum firmado con Irán.

Fuente: lanacion.com, 26/03/15.
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El camarista Jorge Ballestero minimizó el rol de los imputados: tildó a D’Elía de «inverosímil» y a Khalil de «desorientado»

El juez se burló del poder de negociación que tenían los presuntos operadores con Irán; sobre la denuncia de Nisman, manifiesta que se trató de «un pase de ilusionista»

El camarista Jorge Ballestero se burló del poder del piquetero Luis D’Elía y del rol de agente secreto del lobbista proiraní Jorge «Yussef» Khalil a la hora de fundar su voto en favor del Gobierno al rechazar la denuncia de Alberto Nisman contra la presidenta Cristina Kirchner.

argentina bandera con bananasAl emitir su voto, Ballestero manifiesta sobre la denuncia de Nisman : «Al aproximarse al estudio de la presentación que dio génesis a esta causa, con sus casi trescientas páginas y sus decenas de comunicaciones telefónicas prolijamente encadenadas a un relato que, sin escatimar en adjetivos, exhibe una pulcra redacción, es atendible verse seducido por lo que se enuncia. Pero cuando uno se detiene y avanza en sus detalles, los contornos de lo que se dice ya no son tan nítidos. Como si se tratara de un pase de ilusionista, en casos como este es preciso analizar las cosas más de cerca para poder develar su real entidad».

El rol de los actores

Para el camarista, Nisman no especifica «cuál fue en definitiva la hipótesis ficticia ni cuál el aporte concreto que a su armado hicieron las personas citadas en ella». «Qué valor pueden tener comunicaciones telefónicas en las que los interlocutores, como bien señala el a quo, describen formar parte de un ámbito de acceso de restringido, no proyectando más que el eco de noticias periodísticas o bien una fabulada idea de ser operadores sin poder de convicción», se pregunta el camarista.

Ballestero no menciona en su fallo a la presidenta Cristina Kirchner , al canciller Héctor Timerman y el diputado Andrés «El Cuervo» Larroque , pero manifestó: «Nada resta por señalar respecto de los otros tres imputados cuando ninguna de las escuchas telefónicas los tiene como actores, y cuando ninguna de las probanzas e imputaciones logra demostrar la menor vinculación con los hechos denunciados que, como se dijo, no provenga de los actos oficiales relativos a la negociación, suscripción y aprobación del Memorándum de Entendimiento inconstitucional, mas no criminal».

D’Elía «inverosímil» y Khalil «desorientado»

Ballestero cuestionó que «se aluda como válido operador de este plan de encubrimiento a alguien que, como D’Elía, el mismo denunciante [Nisman] tildó de inverosímil en ocasión de recibirle declaración testimonial».

cfk iranEl camarista sostuvo también que D’Elía es una persona a la que los mismos protagonistas de las escuchas «denigran y desmienten».

«Tenemos a un (Fernando) Esteche [otro de los acusados por Nisman] comentándole a Khalil, nuevamente en referencia a D’Elía … «que no haga el canchero, que no haga el que entra a Casa Rosada…el que menos puede entrar a Casa Rosada es él»», indicó.

Sobre Khalil, el camarista consideró que él mismo se mostró «desorientado» el día que se firmaba el memorándum con Irán.

«En referencia a sí mismo, Khalil recuerda ante un tercero una charla con D’Elía porque este «…quería saber qué pasaba con el memorándum (risas), éste se piensa que yo soy Steven Spielberg, no sé 007…y yo qué sé qué pasa con el memorándum flaco, sé tanto como vos del memorándum le digo»», escribió Ballestero. Y añadió: «A confesión de parte…».

El camarista afirmó que «del mismo modo cuadra que el secreto agente de inteligencia se comunicara vía electrónica con una casilla abierta en el sitio Yahoo con su nombre y apellido, así como que pueda ser hallado en la exclusiva red social ‘Sónico’ y que sus contactos en la Dirección Nacional de Aduanas le hayan valido hoy una denuncia de la Secretaría de Inteligencia, por haber invocado falsamente su pertenencia a ese organismo».

Fuente: lanacion.com, 26/03/15.

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Nuevas formas de trabajar en la empresa del futuro

marzo 26, 2015

Nuevas formas de trabajar en la empresa del futuro

La era de la información

Nos encontramos en una confluencia interesante en la historia del trabajo. Conservamos prácticas laborales de la era industrial de los últimos doscientos años que conviven con los nuevos patrones de trabajo de la era de la información. Las organizaciones se siguen gestionando como sistemas jerarquizados de cadena de mando en un mundo de individuos en red y emprendedores autónomos.

trabajo siglo xxi 01Para que se produjera el último cambio histórico de semejante magnitud fueron necesarias muchas décadas y varias generaciones. Durante la Revolución Industrial, el trabajo se fue desplazando lentamente del campo a las fábricas, transformando así el rostro de la sociedad. Hoy estamos en plena revolución de la información y también nos enfrentamos a alteraciones fundamentales en nuestros modos de vivir y trabajar. La diferencia está en que la revolución en curso ha originado en una sola década tantos cambios como ocasionó la industrial a lo largo de un siglo.

De manera que tenemos prácticas laborales del siglo xx —en algunos casos junto a procesos de gestión del siglo xix— en compañías consolidadas, mientras que las nuevas trabajan de un modo muy diferente gracias a la tecnología. Algunas empresas reconocen que el mundo que las rodea está cambiando y tratan de adaptarse, pero muchas continúan como si nada hubiera sucedido. Aquellas que no aborden los cambios necesarios corren el riesgo de quedarse atrás en la carrera por atraer y retener en plantilla a los trabajadores más preparados, que se irán a empresas de la competencia más productivas.

Nuevos patrones de trabajo

Resulta evidente, incluso para el observador menos experto en patrones de trabajo, que la tecnología ha revolucionado nuestra capacidad de realizar todo tipo de tareas. Ahora podemos enviar y recibir correos electrónicos desde cualquier lugar, participar en reuniones convocadas en el otro extremo del mundo y mantenernos en contacto con nuestros colegas a través de diversos medios de comunicación sociales. Podemos acceder a toda la documentación de nuestra «oficina» sin necesidad de acercarnos a ella y estar al día de los últimos avances en nuestro campo sin tener que asistir a conferencias o reuniones interminables.

Pero, a pesar de la posibilidad de elegir dónde y cuándo queremos trabajar, seguimos siendo esclavos de las rutinas establecidas por generaciones anteriores de trabajadores. Para la mayoría, la «norma» sigue siendo tener un empleo fijo en un emplazamiento fijo y con un horario presencial fijo. A cambio de que acudan a su puesto de trabajo y realicen las tareas que tienen asignadas, las personas perciben un salario, disfrutan de una serie de prestaciones sociales y de cierto grado de seguridad económica. Pero este modelo cada vez es más visto como poco productivo, escasamente satisfactorio para el empleado y nada eficaz para el empresario.

Hoy tenemos una generación de jóvenes que se incorporan a la fuerza laboral y que no han conocido un mundo sin internet. Dan por sentado que podrán comunicarse con sus colegas allá donde estén y en el momento que quieran. No entienden los límites tradicionalmente establecidos entre vida privada y laboral ni la necesidad de estar atado a un despacho para poder trabajar. Cuestionan la cultura de las largas jornadas y el modelo laboral del «presencialismo» heredado de las generaciones precedentes. Además, valoran su libertad personal, por lo que esperan tener poder de decisión sobre la prevalencia que debe tener el trabajo en sus vidas.

Revolución de la gestión

Esta combinación de cambio social en las actitudes hacia el trabajo con la libertad que da la tecnología choca abiertamente con las prácticas tradicionales de gestión. Se empieza a cuestionar la idea de que el trabajo ha de tener prioridad sobre todos los demás ámbitos de nuestra vida. ¿Por qué tenemos que organizar nuestras vidas personales alrededor de unos patrones laborales fijos cuando muchas de las actividades se pueden realizar con flexibilidad? Si puedo contestar a mis correos desde casa o mientras me desplazo y en el momento que me venga bien, ¿por qué debo estar en mi despacho de 9.00 a 17.30? ¿Por qué no puedo llevar a mis hijos al colegio y luego ir a la oficina en lugar de tener que estar en dos sitios a la vez? Si ahora llevamos nuestra oficina y nuestro archivador virtuales siempre en el bolsillo, ¿por qué seguimos anclados a puestos de trabajo en lugares físicos?

El hecho de que tengamos patrones laborales fijos se explica en gran medida por razones históricas. Cuando el trabajo consistía en pasar objetos físicos a la persona situada a nuestro lado, teníamos que estar juntos en un mismo sitio. En el sector industrial, este sigue siendo el modelo predominante, aunque en las fábricas automatizadas de hoy en día lo más normal es que el intercambio de objetos se realice entre robots y no entre seres humanos. En los trabajos de oficina, esto ya no es necesario. No tenemos que llevar los papeles de un despacho a otro, ni siquiera estar en la misma habitación con nuestros interlocutores en una conversación. Y, no obstante, el esquema estándar del trabajo en el sector del conocimiento sigue respondiendo a la fórmula de lugar fijo durante un periodo de tiempo fijo.

Los sistemas de gestión, las prácticas de liderazgo y los procesos de comunicación que usamos hoy fueron concebidos durante la era industrial. De acuerdo con ellos, las personas tenían que estar dispuestas a dedicar una parte fija de sus vidas a su trabajo y supeditar a este ocio, vacaciones y familia. Esto solía funcionar en los tiempos en que el hombre era el encargado de poner el pan en la mesa y se iba a trabajar dejando a su mujer al cuidado del hogar y los niños. Pero esta visión anticuada del trabajo no casa bien con los valores actuales de paridad, libertad y flexibilidad.

Trabajo flexible

Ofrecer jornadas reducidas en respuesta a las demandas de quienes tienen hijos ya no basta para satisfacer las expectativas de los trabajadores más jóvenes. Estos, tengan o no la responsabilidad de cuidar de otras personas, quieren poder elegir la manera en que van a trabajar. Es a lo que están acostumbrados en otros ámbitos de su vida. Pueden comprar y realizar actividades de ocio veinticuatro horas al día, siete días a la semana. Como adultos que son, tienen libertad de decidir lo que hacen los fines de semana. En cambio, durante el resto de la semana se les trata como a niños. Si llegan tarde al trabajo pueden ser sancionados, a pesar del hecho de que tienen que desplazarse durante las horas de mayor tráfico.

Tengan o no la responsabilidad de cuidar de otras personas, los trabajadores más jóvenes quieren poder elegir la manera de trabajar

Muchas empresas han introducido esquemas flexibles de trabajo en un intento por satisfacer las demandas de sus empleados. Estas medidas por lo general adoptan la jornada fija como punto de partida y permiten variaciones respecto a ella con el fin de que haya cierta flexibilidad de horario. De manera que el concepto de presencia física en la oficina durante unas «horas centrales» sigue inamovible. El trabajo desde casa o desde una oficina virtual continúa siendo la excepción. El «presencialismo» sigue imperando y aquel que no está a la vista corre el peligro de ser olvidado. Los directivos dedican tiempo a averiguar lo que hacen los empleados cuando no los ven, y a menudo dan por hecho que no están tan comprometidos con su trabajo como los que acuden todos los días a la oficina.

El «trabajo flexible» suele ser una medida introducida por el departamento de recursos humanos a modo de prestación para empleados con responsabilidades familiares. Suele asociarse a situaciones como bajas por maternidad y está diseñada para aquellas personas que no pueden trabajar una jornada «normal». En consecuencia, los empleados más ambiciosos y dedicados prefieren no acogerse a ella. En lugar de ello siguen inmersos en la cultura de largas jornadas laborales que ha dominado el siglo xx y se ha colado a hurtadillas en el xxi.

Pero todo eso está a punto de cambiar.

Trabajo inteligente

Ahora que salimos de una recesión mundial y estamos abocados a una escasez de talentos clave, los empresarios tendrán que replantearse a fondo su concepción del trabajo. Tenemos amplia constancia de personas que deciden cambiar de empleo para equilibrar mejor vida privada y trabajo. Ya no basta con un buen paquete de incentivos económicos para retener a empleados con destrezas poco comunes. Los individuos saben que el tiempo es un bien tan valioso como el dinero, así que se sentirán atraídos por entornos laborales en los que se espere de los empleados que tengan una vida privada y no que sacrifiquen su libertad en aras del éxito profesional.

En la era del trabajo «inteligente», existe un nuevo enfoque del trabajo que implica una transferencia del control desde la empresa al empleado

Este nuevo enfoque del trabajo implica una transferencia del control desde la empresa al empleado. En la era del trabajo «inteligente», los individuos son dueños de su tiempo. Deciden cuándo y dónde trabajar y su jefe deposita toda la confianza en ellos. No se presupone que el trabajo solo se puede realizar durante el horario y el lugar habituales. Muchas personas, sobre todo las que han sido contratadas por su creatividad, realizan mejor su trabajo fuera del horario tradicional. ¿Por qué tenemos que limitarlas a trabajar en el horario en el que son menos productivas?

La primera gran medida que deben tomar los directivos de las compañías es dejar de medir aportaciones o input (horas trabajadas) y empezar a medir datos de rendimiento o output (consecución de objetivos). Si la base para el reconocimiento de un trabajo es la producción real, entonces el horario y el lugar donde se realice son prácticamente irrelevantes. Habrá muchos empleos en los que existan límites respecto a cuándo y dónde se puede hacer el trabajo, pero no tienen por qué estar impuestos por la dirección. Cuando se confía en una persona para que decida por sí misma cómo hacer un trabajo, asumirá los límites y trabajará dentro de ellos.

Así pues, la vieja versión del trabajo flexible —un regalo arbitrario de la dirección de las empresas— está siendo sustituida por prácticas de trabajo más ágiles en las que el individuo tiene verdadera autonomía sobre su patrón laboral. No se trata solo de un cambio en el contrato de trabajo, sino de una revolución en la cultura laboral. Implica pasar de una mentalidad de mando y control a un estilo de liderazgo que capacite a los individuos y confíe en que sabrán organizar su trabajo. Es la señal de que se empieza a tratar a los empleados como a adultos capaces de tomar decisiones que tengan en cuenta las necesidades de la empresa y también sus prioridades personales.

El trabajo del futuro

Esta evolución desde patrones fijos de trabajo a otros altamente flexibles es un viaje en el que actualmente están embarcados muchos empresarios. Se empiezan a utilizar sistemas de medición de resultados y patrones de trabajo autónomo en los que los empleados disfrutan de un alto grado de libertad. Otros no han ido tan lejos, aunque sí han aplicado distintos grados de «agilidad» y han variado los niveles de empoderamiento de su plantilla. Pero, con independencia de la etapa del viaje en la que se encuentre cada uno, el rumbo más evidente es el mismo para todos.

Alison Maitland y yo decidimos llamar a esto el «trabajo del futuro» en nuestro libro homónimo (Future Work).1 La expresión refleja el hecho de que avanzamos hacia un modelo futuro de trabajo que responda de verdad a las influencias sociales, tecnológicas y económicas del siglo xxi. Para muchas empresas, este cambio va a resultar duro, ya que cuestiona las bases de poder existentes y los controles de mando establecidos. Amenaza la existencia de determinados mandos intermedios y erosiona muchos de los símbolos de poder y estatus de las estructuras jerárquicas.

Avanzamos hacia un modelo futuro de trabajo que responda de verdad a las influencias sociales, tecnológicas y económicas del siglo xxi. Para muchas empresas va a resultar duro

Mientras investigábamos para el libro encontramos muchos ejemplos de nuevas formas de trabajar. Algunas empresas, como W. L. Gore y Semco, habían podido adoptar ideas radicalmente nuevas gracias a la visión de futuro de sus consejeros delegados. Otras, como IBM, Vodafone y Cisco, han usado sus tecnologías para impulsar el cambio. Y descubrimos unas cuantas que ya llevaban bastante camino recorrido y empezaban a observar beneficios en su cuenta de resultados.

Uno de estos ejemplos es Ryan, empresa global de servicios fiscales. Su programa MyRyan permite a los empleados trabajar en cualquier lugar y momento siempre que cumplan con su cometido. No hay horario obligatorio ni oficina fija y tampoco un calendario. Tal y como recogemos en Future Work, «los resultados son impresionantes», en palabras de Delta Emerson, actual jefa de personal. «En los últimos años hemos recibido más de cien premios a la excelencia en calidad de empleo, entre ellos el prestigioso Great Place to Work (gran lugar para trabajar) de Fortune, en Estados Unidos y Canadá. Nuestros empleados valoran mucho la flexibilidad, lo que nos convierte en “imán de talentos” y nos permite tener una plantilla más estable. Además, los indicadores de rendimiento que preocupan a cualquier consejero delegado —satisfacción del cliente y beneficios— se han disparado. La flexibilidad es un imperativo en los negocios y no simplemente un bonito detalle.»

Cambiar culturas

Nada de esto debería sorprendernos. Gurús de la gestión, psicólogos ocupacionales y líderes motivacionales llevan diciendo lo mismo cincuenta años. Si damos instrucciones a los individuos, se limitarán a cumplirlas. Si les damos responsabilidad, se sentirán motivados para ir más allá. Atrás queda la era del «taylorismo», en la que el trabajo se reducía a sus elementos más simples y los empleos eran intrínsecamente aburridos. Ahora, el trabajo repetitivo lo hacen ordenadores y robots, y las personas son empleadas por sus destrezas humanas.

Y sin embargo seguimos manteniendo culturas organizativas que reflejan este enfoque anticuado del trabajo. Tenemos estructuras jerárquicas en las que el poder pertenece a la cúpula y se delega a través de capas de mandos intermedios. Para justificar su pertinencia, los directivos acaparan el conocimiento en lugar de compartirlo con los demás empleados. Las instrucciones vienen de arriba y los de abajo las obedecen. Los que mejor se ajustan a la cultura predominante son ascendidos a puestos directivos. Los que cuestionan el statu quo son marginados. Con este estado de cosas, no debe sorprendernos que las empresas así se resistan al cambio. Defienden su modelo de gestión de las influencias externas y solo se sienten obligados a cambiar cuando llegan a un punto crítico.

En el mundo laboral, este punto crítico es inminente. La generación de «nativos digitales» que acaban de incorporarse a la fuerza laboral durante esta última década está cuestionando las ideas preconcebidas sobre empleo. No están dispuestos a limitarse a hacer lo que se les diga. Cuando preguntan por qué tienen que trabajar del modo en que lo hacen, no obtienen respuestas satisfactorias. En su vida privada utilizan tecnologías que los liberan de las limitaciones de tiempo y espacio, pero en sus empleos sigue imperando la idea de que son algo fijo. Usan las redes sociales para relacionarse con sus amigos a distancia, pero en su trabajo están obligados a asistir a reuniones interminables metidos en una oficina.

Recompensar resultados

Cuando muchos trabajos solo se podían hacer in situ, la vida era sencilla. Se iba al trabajo y se pasaba allí unas horas. El «trabajo» era un lugar al que se acudía durante el tiempo estipulado en un contrato y se percibía un salario por las horas cumplidas. El sistema de recompensa reflejaba las aportaciones o input. Ahora la vida es más compleja. La tecnología ha liberado al trabajo de las limitaciones de un emplazamiento fijo y ha dado al trabajador más opciones respecto a cuándo realizarlo. El «trabajo» ya no es un lugar al que ir, es una actividad con un propósito. Es un proceso dirigido a conseguir resultados y lo que cuentan son los datos de rendimiento o output. Recompensar resultados que contribuyan a los objetivos de la empresa parece mucho más lógico que premiar un esfuerzo que puede no contribuir al éxito del negocio.

En el mundo conectado de hoy, el trabajo se está transformando poco a poco en un bien comercializable. En lugar de convertir el trabajo en una serie de tareas a desarrollar por un empleado, se considera un producto que se paga según los resultados. De modo que para conseguir que alguien realice un trabajo, lo más práctico es publicar una oferta en internet y asignarlo a un contratista independiente o un trabajador autónomo. Según un estudio realizado en 20102 por la empresa de software Intuit, para 2020 más del 40% de la población laboral de Estados Unidos estará formada por los llamados trabajadores «contingentes». Eso supone más de sesenta millones de personas.

Contratistas y consultores pujarán cada vez más por el trabajo online y cobrarán según resultados. Se trata de una forma emergente de lo que se ha denominado crowdsourcing (externalización abierta de tareas), en la que se aprovecha el poder de internet para asignar tareas a personas en cualquier lugar del mundo mediante la difusión de una oferta de trabajo. En un principio, este fenómeno se asociaba sobre todo a la búsqueda de voluntarios dispuestos a aportar sus conocimientos de forma gratuita. El movimiento de software abierto y gratuito se basa en este modelo, y tenemos otros ejemplos notables como Wikipedia, la enciclopedia «libre».

Sin embargo, ahora hay un mercado laboral de pago creciente a través de internet. Elance y oDesk, lanzadas en Estados Unidos a mediados de la década de 2000, son dos conocidas bolsas de trabajo online donde las empresas pueden localizar profesionales autónomos que trabajan bajo demanda.

Desde 2005, Amazon gestiona su Mechanical Turk como un mercado de trabajo que permite a los interesados plantear «tareas de inteligencia humana» (IHT, por sus siglas en inglés) y pagar para que alguien las lleve a cabo. Suele tratarse de tareas simples y repetitivas, como búsquedas en la web, en las que se pagan unos centavos por cada resultado positivo. En el otro extremo del espectro está Innocentive, donde se ofrecen remuneraciones de hasta un millón de dólares por encontrar la solución a problemas de investigación. Se trata de un modelo muy atractivo para empresas con capacidad para asignar trabajos a través de internet, ya que podrán recurrir a proveedores que realicen estos trabajos por una fracción de lo que cuesta un empleado. De hecho, hay muchas posibilidades de conseguir que el trabajo se haga sin coste alguno si se encuentran colaboradores entusiastas dispuestos a donar sus esfuerzos.

Trabajo frente a empleo

Estos nuevos modos de conectar a las personas con el trabajo se están abriendo paso en los mercados laborales tradicionales. Las empresas («los empleadores») ya no necesitan ofrecer empleo, una carrera profesional y estabilidad para que alguien realice tareas. Cuando hay que hacer algo, simplemente se encuentra a alguien que lo haga y se le paga una vez que lo termina. No precisan «empleados», solo trabajadores «a medida» que realicen determinadas tareas. No tienen que preocuparse por la legislación laboral y, en cualquier caso, pueden encargar el trabajo a alguien que resida en otro país. Si los proveedores individuales cobran por resultados, entonces controlan su propio tiempo, y normativas como salario mínimo, expresado en términos de una cantidad por hora, resultan irrelevantes.

Podría pensarse que esta trayectoria beneficia más a la empresa y no es demasiado atractiva para los trabajadores, que echarían de menos las prestaciones de un empleo convencional. Sin embargo, para muchas personas es un modo de ganarse la vida preferible a estar atadas por un compromiso a un empleador. Son libres de decidir cuándo trabajan y tienen el control de sus vidas. Se unirán a las cada vez más nutridas filas de los autoempleados que están dispuestos a renunciar a la seguridad de un empleo tradicional por la flexibilidad de vender sus conocimientos expertos en el mercado abierto.

Una opción que va ganando popularidad es el llamado contrato «de cero horas», un sistema que permite flexibilidad al empleador y al empleado, manteniendo algunas de las prestaciones que no tiene el autoempleo. En un informe publicado en noviembre de 2013,3 el Colegio Profesional de Personal y Desarrollo (CIPD, por sus siglas en inglés) del Reino Unido analizó estos contratos rigurosamente. Y concluyó que el 23% de las empresas utilizaba estos contratos con una media del 19% de sus plantillas. En lugar de sentirse explotados, casi la mitad de estos empleados se declaraban satisfechos por no tener un mínimo fijo de horas, y tan solo la cuarta parte manifestaba no estar contenta. La mayoría de los trabajadores de «cero horas» (52%) no quiere trabajar más horas de las que cumpliría en una semana laboral normal.

A pesar de algunas reacciones negativas por parte de medios de comunicación, estos contratos flexibles están aquí para quedarse. En el estudio del CIPD, solo el 9% de los encuestados declaró que las condiciones del contrato de «cero horas» no les permitían trabajar para otra empresa cuando no había trabajo. De modo que estamos asistiendo al nacimiento de la era del portfolio worker o «trabajador de cartera», en la que un individuo puede tener varios acuerdos «laborales» y combinar varios «empleos» a tiempo parcial. La idea de que alguien solo puede trabajar para una única empresa y que tiene que hacerlo a tiempo completo para prosperar está a punto de pasar a la historia.

Auge del trabajo a tiempo parcial

También hay muchos ejecutivos de éxito que se han desembarazado de la carga que supone la dedicación a tiempo completo con largas jornadas de presencia física en el lugar de trabajo y han demostrado que el trabajo a tiempo parcial puede ser igualmente eficaz. De hecho, cada vez es más evidente que los trabajadores a tiempo parcial pueden contribuir más al éxito de una empresa que los empleados a tiempo completo. Posiblemente disfrutan de un mayor equilibrio entre trabajo y vida privada y por eso están menos estresados a la hora de desempeñar sus tareas. También es más probable que aporten una visión externa más objetiva y que no estén limitados por una visión corporativa y estrecha de la realidad.

Las empresas están dejando de ser organizaciones rígidas para convertirse en redes flexibles con el fin de sacar lo mejor de sus empleados. Las que se adapten sobreviviran

La página web británica de empleo Timewise publica una lista llamada «Power Part Time», que tiene por objeto acabar con el mito de que la dedicación a tiempo parcial solo sirve para trabajos de escasa cualificación. Dicha lista contiene las reveladoras historias de cincuenta hombres y mujeres que superan objetivos fijados de beneficio, fomentan la innovación y dirigen equipos numerosos; y todo ello con unos contratos laborales que les permiten mantener un equilibrio saludable en los otros ámbitos de su vida. La lista incluye consejeros delegados, directores generales, directores financieros y socios de empresas de servicios profesionales. Estos ejecutivos ocupan puestos con un altísimo nivel de exigencia, por lo que tienen que gestionar bien su tiempo y sus prioridades. Muchos de ellos subrayan la importancia de comunicarse con claridad y acordar objetivos con sus equipos y después confiar en estos para que saquen adelante el trabajo.

La idea tradicional de que el trabajo debe dividirse en tareas que han de realizar empleados a tiempo completo está claramente obsoleta. Las empresas están dejando de ser organizaciones rígidas para convertirse en redes flexibles con el fin de sacar lo mejor de sus empleados. Necesitan acomodarse a las distintas preferencias de su plantilla, que van desde un empleo fijo a tiempo completo hasta tener el control total del sistema de trabajo. Las que se adapten sobrevivirán. Las que se aferren al modelo actual lo tendrán más difícil.

El futuro ya está aquí

Este nuevo modelo laboral ya existe en las organizaciones punteras. En el libro Future Work describimos muchos ejemplos de compañías que se han dado cuenta de que la cultura de mando y control del pasado está desfasada. Las que han adoptado esquemas de «trabajo inteligente» o «trabajo ágil» como estrategia de negocio y han cambiado su cultura de liderazgo están viendo ya los beneficios. En cambio, aquellos líderes que han aceptado los nuevos modos de trabajo solo de cara a la galería y no han adaptado su cultura se encontrarán con empleados frustrados y poco productivos.

Hace falta un claro liderazgo desde arriba para desechar determinados procesos jerárquicos e introducir una estructura más horizontal. Los directivos tienen que actuar de acuerdo con los nuevos valores del mundo de los negocios y delegar poder de forma activa en sus empleados. Un ejemplo de esto, que citamos en el libro, es Unilever. Durante los últimos años, Unilever ha ido introduciendo modos de trabajar radicalmente nuevos en sus sedes de todo el mundo. A finales de 2009 puso en marcha su programa de Trabajo Ágil, que contiene los siguientes principios:

  • Todos los empleados pueden trabajar en cualquier momento y lugar siempre que cumplan con las necesidades del negocio.
  • Los líderes deben dar ejemplo trabajando de un modo ágil.
  • El rendimiento se determina por los resultados, no por horas de presencia. Todo empleado tiene un plan personal de trabajo que especifica los resultados deseados y la manera de medirlos.
  • Evitar los viajes siempre que sea posible.
  • Se evaluará anualmente la capacidad de los directivos de fomentar la agilidad laboral y de esta evaluación dependerá una parte variable de su salario.

Se exige a los líderes que sean un modelo y adopten los principios, la tecnología y los medios del Trabajo Ágil. Alrededor del 20% de los puestos de altos cargos de Unilever es «de libre localización», lo que significa que quienes los ocupan pueden residir en cualquier lugar del mundo. La empresa ha invertido en formar a la gente en los objetivos del negocio, en cómo trabajar y colaborar de forma remota y en gestionar y participar en equipos virtuales.

Reacciones de los directivos

Estos nuevos esquemas de «trabajo inteligente» a menudo encuentran resistencia en los mandos intermedios. Hablamos de individuos que han ido escalando puestos dentro de la organización a base de largas jornadas y sacrificando sus vidas privadas en el proceso. Esperan de sus empleados la misma dedicación y no entienden que sus prioridades sean otras. Estos mandos justifican su existencia con un equipo visible de personas que trabajan para ellos y un abultado presupuesto para nóminas. Sugerir que ese mismo trabajo podría hacerlo un pequeño grupo de colaboradores externos o personas trabajando desde sus casas constituye una amenaza directa a su posición.

Para estos mandos, su trabajo consiste en controlar a sus empleados, asignándoles tareas y enseñándoles a llevarlas a cabo. Vigilan el cumplimento de las normas de la empresa y se aseguran de que se siguen los procedimientos correctos. En aras del «trabajo de calidad», insisten en el modelo estándar, que garantiza consistencia. Recompensan a los que dedican un esfuerzo extra, son leales a la empresa y no cuestionan demasiado el sistema existente.

Los nuevos esquemas de «trabajo inteligente» a menudo encuentran resistencia en los mandos intermedios que han ido escalando puestos dentro de la organización y sacrificando sus vidas privadas en el proceso

El éxito en el siglo xxi dependerá de que los directivos estén dispuestos a hacer exactamente lo contrario. Tendrán que dar autonomía a los empleados y confiar en que no abusen de esta libertad. Permitirán que cada uno decida hacer su trabajo del modo que le resulte más conveniente. Expresarán con claridad los resultados que esperan, pero no intentarán imponer una metodología detallada para obtenerlos. Recompensarán nuevas ideas creativas que cuestionen las prácticas establecidas. Y su éxito se medirá por su capacidad de alcanzar los resultados con menos empleados y un presupuesto más reducido.

Trabajar en la empresa «inteligente»

Las personas que trabajen en estas compañías se sentirán verdaderamente empoderadas. Decidirán dónde y cuándo trabajar por la consecución de sus objetivos. Si saben que son más productivos de noche, pueden dedicar sus mañanas al ocio. Elegirán el lugar de trabajo que mejor se adapte a sus necesidades en vez de percibir un salario por hacer acto de presencia en las oficinas de su empresa. Aceptarán ser valorados por los resultados y no por un número de horas no necesariamente productivas.

Los individuos agradecerán ser tratadas como adultos y que se les permita tomar decisiones acerca de su trabajo, tal como lo harían en otros ámbitos de su vida. También a ellos les beneficiará idear formas más inteligentes de trabajar y alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible. Los mejores trabajadores terminarán siendo los que menos horas trabajan. Los empleados cuestionarán la pertinencia de determinadas reuniones y serán recompensados por ello. Los supervisores se convertirán en asesores capaces de sacar lo mejor de las personas, motivándolas y dándoles apoyo, cediéndoles el control siempre que sea posible.

Gary Hamel resume bien esta situación en El futuro del management:4

Si algo ha obsesionado a los directivos del siglo xx, desde Frederick Taylor a Jack Welch, ha sido: ¿cómo conseguir más de nuestra gente? Hasta cierto punto, la pregunta parece inocua, pues ¿quién pondría objeciones al propósito de incrementar la productividad humana? Pero también está lastrada por la mentalidad propia de la era industrial: ¿cómo podemos nosotros («la dirección») conseguir más (unidades de producción por hora) de nuestra gente (los individuos que están obligados a cumplir nuestras órdenes)? Lo irónico es que el modelo de gestión que encierra esta pregunta prácticamente garantiza que una empresa nunca conseguirá lo mejor de su gente. Vasallos y reclutas pueden trabajar duro, pero nunca de buena gana.

El lugar de trabajo virtual

Una vez roto el vínculo entre trabajo y localización fija, emerge una amplia gama de lugares de trabajo potenciales. A algunos puede resultarles conveniente trabajar parte del tiempo desde casa. Cuando esto se traduce en una conciliación entre vida privada y compromisos laborales, el resultado puede ser muy provechoso. El ahorro de tiempo y molestias que supone no tener que desplazarse ya es gratificante de por sí, pero además hay constancia de que las personas rinden más en casa que en una ruidosa oficina.

Sin embargo, la mayoría de los trabajos implican contacto personal. Aunque la tecnología suple en parte esta exigencia, los individuos siguen necesitando reunirse para intercambiar ideas. Algunas reuniones pueden sustituirse por videoconferencias o foros online. Las redes sociales servirán para que equipos geográficamente distantes discutan puntos de vista. Pero seguirá existiendo la necesidad de contar con un espacio para reuniones presenciales. De modo que una misma oficina será aprovechada por diversas personas en distintos momentos y con diferentes propósitos. Estos espacios de trabajo definidos por la actividad permitirán que las personas se desplacen de un punto a otro del edificio en función de la tarea que estén realizando.

Pero este enfoque «a medida» nos lleva a cuestionar la necesidad misma de contar con un espacio de trabajo permanente. Si se puede alquilar una sala de reuniones o un espacio de oficinas por horas o días, ¿por qué asumir los gastos de una sede permanente? Para muchas personas, el lugar de trabajo podría ser una combinación de oficina multiusos, un espacio alquilado en una oficina equipada, al estilo de las que ofrece Regus, o una mesa en una cafetería, incluyendo algún día en casa de vez en cuando. Para el trabajador verdaderamente móvil, su lugar de trabajo va con él, siempre que tenga acceso a internet.

Integración de vida y trabajo

Para el empleado, esta posibilidad de trabajar en cualquier lugar es a la vez una bendición y una maldición. Puede que tenga el control sobre cuándo y dónde hacer su trabajo, pero también corre el riesgo de perder el de su vida privada. Si su jefe espera que esté disponible en cualquier momento, existe el peligro de invadir su vida privada. Para un directivo puede resultar tentador usar las tecnologías de manera que la gente a su cargo esté disponible continuamente.

También puede serlo para algunos empleados estar disponibles todo el tiempo, solo para impresionar al jefe. Pero con el tiempo las personas empiezan a sentirse incómodas con esta invasión de su vida privada. El trabajador de la nueva era tendrá que ser capaz de delimitar esta difusa frontera entre trabajo y hogar. La capacidad de autogestión, de elaboración de proyectos y la habilidad comunicativa serán destrezas importantes tanto para empleados como para profesionales independientes.

La autogestión o la capacidad de elaborar proyectos serán destrezas importantes para los trabajadores de la nueva era

La libertad de elegir cómo trabajar viene acompañada de la responsabilidad de producir resultados. Empresas como Netflix, que confían a sus empleados el control de sus sistemas de trabajo, también esperan de ellos un alto rendimiento. No les importa cuántas horas hayan dedicado, tan solo que trabajen bien. Un reflejo de esta política es que no hay vacaciones estipuladas. Puesto que no se controla el tiempo que dedica la gente a trabajar, tampoco tiene sentido calcular los días que no lo hace.

Sir Richard Branson recogió esta idea y la introdujo en las oficinas centrales de Virgin en Reino Unido y Estados Unidos. Como explica en su blog:5

El trabajo flexible ha revolucionado cómo, dónde y cuándo realizamos nuestro trabajo. Así que, si ya no sirve lo de trabajar de nueve a cinco, ¿por qué tendríamos que aplicar reglamentos estrictos a las vacaciones anuales? […]. Dejamos en manos del empleado la responsabilidad de decidir cuándo necesita tomarse unas horas, un día, una semana o un mes libres, porque estamos convencidos de que solo lo hará cuando esté seguro al cien por cien de que tanto él como su equipo están al día en todos los proyectos y de que su ausencia no va a perjudicar en modo alguno al negocio o, en consecuencia, ¡a su carrera profesional!

La capacidad de combinar trabajo y placer con la ayuda de la tecnología será un factor clave que modelará las vidas de las personas durante la próxima década. Si las empresas no se adaptan a esta tendencia es posible que pierdan a sus mejores talentos, que se marcharán a organizaciones más ágiles u optarán por alguna modalidad de autoempleo. Si asumen que el trabajo es una actividad que se puede desarrollar en cualquier lugar y en cualquier momento, limitarán menos a su plantilla. Y si son capaces de medir y recompensar el rendimiento y de tratar a sus empleados como personas adultas, tendrán éxito. Parece un objetivo fácil pero que, sin embargo, choca con la cultura dominante en muchas empresas, y conseguirlo puede exigir una profunda revolución en los estilos de liderazgo.

Notas

  1. A. Maitland y P. Thomson, Future Work: Changing Organizational Culture for the New World of Work, Basingstoke, Palgrave Macmillan, 2014. <http://www.futureworkbook.com>
  2. «Intuit Report 2020: Twenty Trends That Will Shape the Next Decade». <http://www.intuit.com/2020>
  3. «Zero Hours Contracts: Myth and Reality», informe de investigación del CIPD, noviembre de 2013. <http://www.cipd.co.uk/hr-resources/research/zero-hours-contracts-myth-reality.aspx>
  4. G. Hamel y B. Breen, The Future of Management, Boston, Mass. y Londres, Harvard Business School Press, 2007, p. 207 [ed. esp. El futuro del management, Madrid, Paidós, 2008].
  5. «Why we’re letting Virgin staff take as much holiday as they want«, blog de Richard Branson, 23 de septiembre de 2014. <http://www.virgin.com/richard-branson/why-were-letting-virgin-staff-take-as-much-holiday-as-they-want>

Fuente: Open Mind, 2015.

 

 

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Trabajo en el siglo XXI

marzo 26, 2015

Trabajo en el siglo XXI: entre la Revolución Industrial y la de las TIC

trabajo siglo xxi 02Internet y todas las tecnologías asociadas a la red han hecho que, hoy por hoy, se pueda “estar” en casi cualquier parte sin estar allí físicamente. En el ámbito laboral, esto se traduce en un nuevo horizonte en cuanto a posibles formas de trabajo. Pero, ¿está el trabajo presencial realmente obsoleto? Si no es así, ¿cómo han cambiado Internet, el ordenador personal, los móviles, tablets y demás dispositivos la configuración y los usos de los espacios de trabajo para mejorar la productividad, la calidad y las condiciones del trabajo?

La mayoría de las empresas conservan a día de hoy prácticas laborales de la época industrial, que conviven con los nuevos patrones de trabajo marcados por la era de la información. Peter Thomson (Henley Business School) analiza en su artículo Nuevas formas de trabajar en la empresa del futuro cómo serán las nuevas formas de trabajo en la empresa del futuro, los retos y oportunidades de un nuevo contexto socio-económico que condiciona las que serán las rutinas de trabajo de las próximas generaciones.

Según Thomson, estamos en plena revolución de la información y nos enfrentamos a cambios fundamentales en nuestra manera de vivir y de trabajar. Entre otros factores, el trabajo flexible e inteligente, la redefinición del equilibrio familia/trabajo y una nueva estrategia en cuanto a prácticas de gestión marcarán el futuro del empleo.

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Pero, ¿cómo de avanzada está ya esa revolución? En la era de las redes sociales y el fin de la dependencia de un espacio fijo en el trabajo, las grandes corporaciones del mundo no tienen más remedio que adaptarse.

Las empresas que quieran sobrevivir al cambio, deben empezar a propiciarlo desde dentro. La nueva sede de BBVA en Madrid, obra de Herzog & de Meuron, representa una arquitectura corporativa adaptada a los nuevos conceptos de entorno de trabajo. Estos conceptos fomentan la interacción e impulsan el cambio hacia una cultura de trabajo colaborativo, apoyado en la tecnología y con un planteamiento más flexible y abierto.

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Avanzamos hacia un modelo de trabajo que deberá responder a las influencias sociales, tecnológicas y económicas del siglo XXI. Las empresas tendrán que convertirse en redes flexibles que sean capaces de sacar lo mejor de sus empleados. Descubre más sobre ese futuro escenario empresarial en el libro Reinventar la empresa en la era digital. [Solicítelo enviándonos un e-mail]

Fuente: OpenMind, 16/03/15.

 

 

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