La ciencia de predecir el riesgo con precisión

La ciencia de predecir el riesgo con precisión

Por Dylan Evans

La mayoría de nosotros tenemos que estimar probabilidades todos los días. Ya sea un corredor que apuesta al precio de una acción, un abogado que evalúa la confiabilidad de un testigo o un médico que considera la precisión de un diagnóstico. De forma consciente o no, pasamos gran parte de nuestro tiempo adivinando sobre el futuro basados en información incompleta. Lamentablemente, décadas de investigación indican que los humanos no somos muy buenos para esto. La mayoría, por ejemplo, tendemos a sobreestimar ampliamente las posibilidades de ganar la lotería, mientras que de forma similar subestimamos las posibilidades de divorciarnos.

Los psicólogos han tendido a asumir que esas parcialidades son universales y virtualmente imposibles de evitar. Pero ciertos grupos de personas —como los pronosticadores del tiempo y los apostadores profesionales— han logrado superar estas inclinaciones y por lo tanto pueden estimar probabilidades de forma mucho más precisa que el resto. ¿Están estas personas haciendo algo que los demás podemos aprender? ¿Podemos mejorar nuestra inteligencia ante el riesgo?

Sarah Lichtenstein, experta en el campo de la «ciencia de la decisión», señala varias características de grupos que exhiben alta inteligencia con respecto al riesgo. Primero, suelen sentirse cómodos asignando probabilidades numéricas a desenlaces posibles. Por ejemplo, desde 1965, los pronosticadores del tiempo del Servicio Nacional Climático de Estados Unidos deben decir no sólo si lloverá o no al día siguiente, sino cuán probable creen que es en términos de porcentajes. Sin dudas, cuando los investigadores midieron la inteligencia de riesgo de los pronosticadores estadounidenses una década después, descubrieron que se encontraba entre las más altas registradas hasta el momento, según un estudio del Journal of the Royal Statistical Society, una publicación de científicos de la estadística.

También ayuda si el grupo realiza predicciones sobre una cantidad limitada de temas. La pregunta para los pronosticadores del tiempo, por ejemplo, es casi siempre la misma: ¿lloverá o no? Los médicos, por otro lado, deben considerar toda clase de preguntas distintas: ¿está rota la costilla? ¿Es maligno este crecimiento? ¿Funcionará este coctel de medicamentos? Los estudios han descubierto que los médicos sacan puntajes más bien bajos en las pruebas de inteligencia de riesgo.

Finalmente, los grupos con una alta inteligencia de riesgo suelen obtener una evaluación pronta y bien definida, lo que aumenta la posibilidad de que incorporen información nueva a su raciocinio. Para los pronosticadores del tiempo, llueve o no llueve. Para los médicos, por otro lado, los pacientes quizás no vuelvan, o pueden ser referidos a otro lugar. Los diagnósticos pueden ser inciertos.

Si el análisis de Lichtenstein es correcto, deberíamos poder desarrollar programas de capacitación para inculcar una mayor inteligencia de riesgo al impulsar y acelerar las evaluaciones y la retroalimentación. Royal Dutch Shell implementó un programa así en los años 70. Altos ejecutivos habían notado que cuando geólogos recién contratados predecían encontrar petróleo en cuatro de 10 pozos nuevos, sólo uno o dos se concretaban. Esta confianza excesiva le costó a Royal Dutch Shell millones de dólares. En el programa de capacitación, la empresa les dio a los geólogos detalles de exploraciones previas y les pidió estimaciones numéricas de las probabilidades de encontrar petróleo. Los geólogos poco experimentados recibieron luego información de la cantidad de descubrimientos de petróleo que realmente se habían concretado. Para cuando terminó el programa, sus estimaciones casi coincidían con la cifra real de descubrimientos petroleros.

Las agencias de inteligencia también trabajan para mejorar su forma de encarar el riesgo. En 2011, investigadores estadounidenses comenzaron a reclutar voluntarios para un estudio de varios años, basado en la web, sobre la capacidad de la gente de predecir eventos mundiales. El Proyecto Mundial de Pronósticos, un experimento auspiciado por el Director de Inteligencia Nacional de EE.UU., busca descubrir si ciertas personalidades son mejores que otras para ese tipo de ejercicios. Los voluntarios ofrecen sus mejores estimaciones sobre eventos y tendencias en campos como las relaciones internacionales, la economía, la salud pública y la tecnología.

Con sólo darnos cuenta de nuestra tendencia a ser demasiado confiados o muy poco confiados en nuestras estimaciones, podemos avanzar mucho hacia la meta de corregir nuestros errores más comunes.

Nadie puede ser muy bueno para estimar todas las clases de probabilidades en todas las situaciones. Pero dadas las condiciones adecuadas y la clase apropiada de auto-reflexión y práctica, todos podemos conseguir mejoras sustanciales en nuestra inteligencia de riesgo.

—Extracto del libro Risk Intelligence, de Dylan Evans.

Fuente: The Wall Street Journal, 11/05/12.

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Risk intelligence

Risk intelligence is a relatively new term used in different ways by different writers. The US business writer David Apgar, who coined the term in 2006, defines it as the capacity to learn about risk from experience. The UK philosopher and psychologist Dylan Evans defines it as «a special kind of intelligence for thinking about risk and uncertainty», at the core of which is the ability to estimate probabilities accurately. American financial executive, author, and Columbia University professor Leo Tilman has recently redefined risk intelligence as “The organizational ability to think holistically about risk and uncertainty, speak a common risk language, and effectively use forward-looking risk concepts and tools in making better decisions, alleviating threats, capitalizing on opportunities, and creating lasting value.” He has argued that risk intelligence is essential to survival, success, and relevance of companies and investors in the post-crisis world.

Definitions

Theories of intelligence can be divided into those based on a unilinear construct of general intelligence and those based on multiple intelligences. The very term «risk intelligence» would seem to imply a commitment to the latter view, as it refers to a specific kind of intelligence different from general intelligence.

David Apgar defines risk intelligence as «that experience – any and all experience, past and future, that can help us solve problems requiring an understanding of risk».[1]

A second definition of intelligence comes from Dylan Evans, who defines risk intelligence as «the ability to estimate probabilities accurately.» [2]

Psychometric approach

Dylan Evans claims that risk intelligence may be measured by psychometrics testing. He proposes a measure called RQ, which – like intelligence quotient (IQ) – can be measured by means of a simple test called a Calibrated probability assessment.

References

1. David, A. Risk Intelligence: Learning to Manage What We Don’t Know.

2. Evans, D. Risk Intelligence: How to Live with Uncertainty.

3. Tilman, L. Risk Intelligence: A Bedrock of Dynamism and Lasting Value Creation.

Fuente: Wikipedia, 2012.

Diez razones para cancelar sus Tarjetas de Crédito

Diez razones para cancelar sus Tarjetas de Crédito

Por Brett Arends

El billete de dólar necesita de usted.

Una creciente cantidad de comerciantes ya no aceptan efectivo. Eso incluye muchas aerolíneas, que insisten en que paguen con tarjeta de crédito si quiere comprar una bebida o un sándwich a bordo. Y ahora llega la noticia de que el Tesoro de Estados Unidos imprime menos dólares, conforme avanzamos a una economía totalmente operada con plástico.

Es una gran noticia para los bancos. Una gran noticia para las compañías de tarjetas. Una gran noticia para el mundo del marketing, que ahora puede revisar nuestras transacciones y vidas privadas con mayor detalle.

Iré contra la corriente, pero veo esto con gran pesimismo. No es un paso adelante. Es un paso atrás. Personalmente, he ido en el sentido contrario. He reducido el uso de tarjetas de crédito y tarjetas de débito. La noticia más reciente era el último empujón que necesitaba para eliminarlas por completo de mi vida. Usaré solo efectivo.

He aquí diez razones.

1. Gastaré menos. Una variedad de estudios científicos, como uno del Instituto de Tecnología de Massachussets, han descubierto que la gente está simplemente más dispuesta a gastar más cuando usa tarjetas de crédito que cuando usa efectivo. Es sentido común. No sorprende que nuestra obsesión nacional por las compras haya realmente despegado cuando entraron en escena las tarjetas de crédito. Lo descubrí personalmente. El año pasado, cuando pasé un periodo prolongado sin ninguna tarjeta, mi tasa diaria de gasto se desmoronó por completo.

2. Las bonificaciones de las tarjetas no valen la pena. Mucha gente usa sus tarjetas de crédito para las millas de viajero frecuente u otros beneficios. Pero muchas de estas ofertas se están volviendo menos valiosas. Las aerolíneas están reduciendo sus programas de viajero frecuente. ¿Y cuán buenos son? Schwark Satyavolu, cofundador de BillShrink, dice que si uno es realmente inteligente, dedicado y enfocado acerca de conseguir y usar sus beneficios, a veces consigue muy buenas ofertas. Pero en general, dice, las ofertas se están volviendo menos valiosas y están cada vez más concentradas en tarjetas con cargos anuales. La mayoría de nosotros nos podemos considerar muy afortunados si conseguimos recuperar 2% sobre nuestras tarjetas. Comparado con la cantidad extra que gastamos, es una miseria.

3. El efectivo facilita hacer un presupuesto. Los planificadores financieros personales alientan a los clientes a preparar presupuestos. Gran consejo, en teoría por lo menos. Pero tengo una confesión: no soy tan organizado. Tampoco lo son, sospecho, muchas personas. Pero si voy al banco una vez a la semana y retiro una cantidad de efectivo, mi presupuesto es automático. Fácil.

4. Menos preocupación sobre el robo de identidad. ¿Le preocupa entregar su tarjeta o su información cada vez que hace una compra? Yo sí. Los bancos y los comerciantes en línea trabajan con tenacidad para mantener la seguridad, pero los ladrones son igualmente creativos. Y hay muchos. La gente sufre robo de identidad todo el tiempo. Usar efectivo reduce el riesgo.

5. Menos compras impulsivas. Una manera en que las tarjetas de crédito nos permiten gastar más es que facilitan la compra de cosas que no necesitamos, y quizá no queramos, por un impulso momentáneo. Y las tiendas están pensadas para alentarlo, Estas se apoyan en sofisticadas estrategias de marketing para manipularlo sacar la billetera. Si no tiene dinero encima, no puede derrochar. Si realmente quiere el artículo en cuestión, puede volver y comprarlo mañana. La probabilidad es que no lo haga.

6. Puedo seguir comprando en línea. Tan solo porque uso efectivo no estoy completamente privado de conseguir ofertas en línea. Sí, tendré que torcer un principio, pero no quebrarlo: puedo comprar una tarjeta prepagada en una tienda y cargarla con efectivo. Está bien, es plástico, pero tengo que pagar por ella por adelantado, con efectivo, y tendrá un límite. (De igual modo, puedo usar una tarjeta prepagada como respaldo de emergencia si viajo).

7. Diga adiós a la deuda. Pago mis tarjetas completamente cada mes, pero mucha gente no lo hace. Usan las tarjetas para tomar prestado, y es un desastre financiero. Hemos visto lo que ha hecho a nuestra economía el uso excesivo de deuda. Según Bankrate.com, la tarjeta promedio le cobra 14% de interés. Muchas cobran mucho más. Y uno paga con dólares después de impuestos. A modo de ilustración, uno tendría que ganar al menos 16,5% en la bolsa (antes del impuesto a las ganancias de capital de largo plazo de 15%) tan solo para mantenerse parejo. Según la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York, desde 1928, las acciones estadounidenses han producido un retorno compuesto promedio de apenas 9,7%. Y Bankrate calcula que alguien que compra un artículo de US$1.000 con una tarjeta de crédito que cobra 14% de interés, y solo paga 2% del balance cada mes, terminará pagando US$1.750 por él. Le tomará 110 meses terminar de pagar la factura.

8. Privacidad. Las tarjetas de crédito son fabulosas para seguir los pasos de la gente. Le dicen exactamente qué compró, dónde y cuándo. (Agregue a eso todos los datos que rastrean sus teléfonos inteligentes, su iPad y todo lo demás, y en esencia somos ratas corriendo en una jaula transparente de laboratorio mientras estrategas de marketing estudian cada uno de nuestros movimientos). Debo confesar que odio eso. Y amo la privacidad y el anonimato del efectivo. La semana pasada me junté con mi esposa para almorzar. Pero antes pasé por mi banco para sacar efectivo. No le incumbe a American Express.

9. El efectivo reconstruye el lazo entre lo que gano y lo que gasto. Recuerdo cuando conseguí mi primer empleo: comencé a calcular cuánto costaba todo en términos de horas trabajadas. Ese nuevo disco compacto costaba dos horas de mi tiempo, y así. Era una buena disciplina. Las tarjetas de crédito debilitan ese vínculo. No sorprende que el aumento del plástico haya causado una explosión en la cantidad de personas que viven por encima de sus medios. (¿Es también coincidencia que el ascenso de las tarjetas de crédito haya coincidido con el colapso de los sindicatos? Antes de VISA, si uno quería un mejor auto y mejores vacaciones al año siguiente, uno necesitaba un aumento salarial).

10. El efectivo ayuda a gente a la que quiero ayudar. El dinero va al comerciante y sus proveedores. Cuando voy a mi cooperativa local a cobrar un cheque, ayudo a un par de cajeros a que conserven su empleo. ¿Las tarjetas de crédito? Ayudo a financiar ejecutivos bancarios, equipos de marketing y centros de servicio al cliente en India. Estoy seguro que todos son buenas personas y tengo buenos deseos para ellos. Pero si tuviera que elegir, y lo hago, antes ayudo a los comerciantes y personal de la cooperativa locales.
Fuente: The Wall Street Journal, Agosto 2011.

How much is the American Dream for Gen Y?

How much is the American Dream for Gen Y?
By Warren S. Hersch

Most millennial workers identify saving for retirement as their top financial priority, according to new research.

The Principal Knowledge Center, a unit of Principal Financial Group, discloses this finding a survey of Generation Y workers. The research reveals that saving for retirement is the top financial priority of 63 percent of millennial workers surveyed. This is followed by paying off student loans (48 percent) and paying down credit card debt (42 percent).

The survey adds that 80 percent of millennial workers say they have a monthly budget and two-thirds have established an emergency savings fund.

The majority of millennials (58 percent) say Social Security benefits will no longer exist by the time they reach retirement age, while another quarter of those surveyed believe Social Security will be around but with reduced benefits. Even without the help of the government, Gen Y workers (79 percent) feel confident they will be better off financially when they reach their parents’ current age.

Almost two-thirds (65 percent) of those responding began saving for retirement at age 25, but 63 percent plan to retire after age 65.

Another 22 percent of Gen Y Respondents plan on retiring between ages 60-65. Though they have started early, 44 percent of respondents have not calculated the amount of money needed to retire or do not have a set goal. For those with a set goal, 34 percent want to save $1 million or more.

To achieve the American Dream, Gen Y workers estimate it will cost $3.1 million in today’s dollars. According to Gen Y workers, their version of the American Dream includes being financially secure (77 percent), having freedom (64 percent) and owning their own home (63 percent).

This Principal Financial Group Gen Y study polled 591 retirement plan participants ages 18-34. Those participating in the survey work for a company that currently has a workplace retirement plan with the Principal Financial Group. The study was conducted online within the United States between Sept. 9 and Sept. 18, 2013 among 591 employees. Ages for participants ranged from 18-34.

The following is an infographic encapsulating some of the survey results:

Source: LifeHealthPRO, April 16, 2014.

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La Biblia de la búsqueda del poder

La Biblia de la búsqueda del poder

Por Gary Hamel

Durante mucho tiempo, el poder ha sido considerado como moralmente corrosivo, y con frecuencia sospechamos de aquellos que lo persiguen. De hecho, el ansia de dominio resulta tan indecorosa que pocos de nosotros admitiría abiertamente sus ansias de influencia.

Por lo tanto, puede que le sorprenda saber que uno de los más destacados pensadores sobre gestión acaba de publicar un detallado manual dirigido al sediento de poder.

A menudo parece que el mentiroso y el egoísta tiene un talento especial para la acumulación (y el abuso) de poder –y en algún momento, es probable que la mayoría de nosotros haya sido superado por un rival político más hábil. Sin embargo, en «Power: Why Some People Have it and Others Don’t» (algo así como «Poder: Por qué algunos lo tienen y otros no»), el autor Jeffrey Pfeffer, profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford, da a los buenos muchachos y muchachas las herramientas que necesitan para igualar las probabilidades a través de un resumen de más de treinta años de investigación y docencia sobre cómo salir adelante.

Hace muy poco hablé con Pfeffer acerca de por qué ha escrito un libro sobre el poder en un momento en que la mayoría de los gurús de la gestión hablan acerca de la colaboración, la comunidad y el «liderazgo abierto». El argumento de Pfeffer se de una simplicidad que desarma: se toma el poder para hacer las cosas. Sin poder se es impotente –con independencia de sus talentos o de la justicia de su causa.

Pfeffer comenzó nuestra conversación recordándome un hecho desagradable: el poder es en gran medida independiente de la inteligencia (emocional o de cualquier otro tipo) y el desempeño laboral. Todos conocemos personas que son brillantes pero cuyos golpes no se corresponden con su peso cuando se trata de la política en la oficina. Por el contrario, todos sabemos de mentes poco lúcidas que han encontrado la forma de llegar a la cima. Incluso astutos actores de poder pueden librarse del fracaso. Pensemos, por ejemplo, en todos aquellos vicepresidentes ejecutivos y miembros de la junta directiva que titubearon mientras se incendiaba y sin embargo consiguieron mantener sus posiciones, o incluso conseguir otras mejores en el medio del colapso. No es que el coeficiente intelectual o el valor añadido no sean importantes, sino que no tienen reemplazo en relación con el poder.

Entonces, ¿cuáles son los consejos de Pfeffer para aquellos dispuestos a hacerse cargo?

En primer lugar, hay que reconocer que el poder está mayoritariamente tomado, que no es dado. Jeff cita a Peter Ueberroth (que organizó los Juegos Olímpicos de 1984 y se convirtió en comisionado de las Grandes Ligas de Béisbol y presidente del Comité Olímpico de Estados Unidos), quien dice que el poder es en un 80 por ciento tomado y apenas en un 20 por ciento dado. En otras palabras, si quieres poder tienes que tomarlo. En ese sentido, hay que aprovechar cuando se vea la oportunidad de ampliar el alcance de influencia, y ocupar el lugar allí donde haya un vacío de poder.

En segundo término, es necesario entender la importancia de su red personal y trabajar sin descanso para mejorarla. Pfeffer relata una conversación que tuvo con Chip Conley, presidente de los hoteles Joie de Vivre, quien señaló que la mayoría de la gente piensa en la creación de redes como una tarea, como sacar la basura. Sin embargo, nadie intenta sacar mejor la basura. Puede, no obstante, mejorar su red de contactos, y es importante hacerlo para la gente que trata de obtener más poder. Con esto en mente, Pfeffer recomienda pensar en la creación de redes como una destreza, «como hablar en francés o tocar el piano».

En tercer lugar, si se quiere el poder, hay que trabajar para sobresalir. Al crecer, a menudo se nos enseña a ser tímidos: pide permiso; espera tu turno; cumple con las reglas; no llames la atención. Pero para conseguir el poder, uno debe tomar el riesgo que viene acompañado del aumento del nivel de exposición. «El riesgo», dice Pfeffer, «es tan importante en los mercados de capital humano como en los mercados de capitales financieros. Sin riesgo, no hay recompensa». Al principio de una carrera, ofrecerse como voluntario para una tarea que otros han rechazado puede ser de ayuda, al igual que hacerse cargo de una posición recién creada. ¿La lógica? Es más fácil destacarse cuando se cuenta con un propio nicho y salir adelante cuando no hay que gastar mucha energía en disputas con rivales por una posición codiciada.

En cuarto lugar, la búsqueda del poder requiere persistencia. Con demasiada frecuencia, sostiene Pfeffer, nos fijamos en líderes poderosos y asumimos que llegaron hasta allí sin tropiezos. Pero cada gran líder, de Abraham Lincoln a Steve Jobs, ha conocido el fracaso. La diferencia entre los que van a convertirse en poderosos líderes y aquellos que no, se explica a partir de cómo reaccionan a los reveses. Si aceptan el fracaso como un veredicto del destino, se hundirán en el anonimato. Si, en cambio, aprenden del golpe, si se fortalece su resolución y les incita a buscar las lecciones, entonces llegarán más alto. Pfeffer cita el ejemplo de Bernie Marcus y Arthur Blank, cofundadores de The Home Depot: «Esa historia comienza con dos palabras: ‘estás despedido'». En 1978, Marcus y Blank fueron despedidos de la cadena Handy Dan Home Improvement en una disputa con el mayor accionista –a pesar del hecho de que, como presidente y director financiero, el dúo había llevado al negocio a tener ganancias récord. Sin embargo, el revés resultó ser el impulso que Marcus y Blank necesitaban para perseguir su propio sueño de construir un novedoso modelo de cadena a gran escala de bricolaje para mejoras en el hogar.

Para mantenerse en el poder, Pfeffer sostiene que es mejor ser agresivo y sin complejos que tímido y arrepentido, incluso cuando se equivoca. En su curso de MBA de larga duración, «The Path to Power» (El camino al poder), Pfeffer muestra a sus alumnos dos videos. En cada uno, el presidente de una empresa en problemas es interrogado sin tregua en el Congreso. En el primero aparece Lloyd Blankfein, presidente de Goldman Sachs, quien al ser cuestionado sobre su papel en el banco durante la crisis financiera, se muestra belicoso, impenitente y sin humor como para ceder puntos. En el segundo video, Tony Hayward, de British Petroleum, que tuvo la mala suerte de ser el presidente en el momento del derrame de petróleo de Deepwater Horzon, aparece humilde y arrepentido. Al concluir los videos, Pfeffer señala secamente que mientras Blankfield aún mantiene su trabajo, Hayward se vio obligado a dimitir menos de seis semanas después de su testimonio ante el Congreso. Puede que los dóciles hereden algún día la tierra, pero Pfeffer no cree que eso vaya a suceder en el corto plazo.

Pfeffer reconoce que la búsqueda del poder exige un cierto grado de egoísmo. Cuando se le preguntó si un futuro líder debería poner a la empresa por delante de su carrera, respondió inequívoco: «No estoy seguro de si debería preocuparse mucho acerca del efecto de su comportamiento sobre la organización en general, porque hay muchos datos que sugieren que la organización no se preocupa mucho por él».

Pero, ¿qué pasa con el riesgo (muy real) de que el poder se convierta en un fin en sí mismo, que los principios y la prudencia sean abandonados como si fuera exceso de equipaje en la carrera por la cima? Pfeffer aconseja reunir un directorio personal de asesores, compuesto por mentores capaces y honorables. Tales miembros no deberían ser amigos cercanos o competidores, ya que lo que se busca es un consejero honesto y objetivo. Sin embargo, deberían ser personas a las que les importe su posición y, además, cuyos consejos sean tomados en serio.

Al igual que todos nosotros, Pfeffer quiere líderes que no sólo aspiren al poder, sino también a la bondad. El virtuoso siempre gana, pero Pfeffer cree que una causa merecedora puede resultar una significativa fuerza multiplicadora. Como ejemplo cita el caso de la Laura Esserman, una cirujana del Centro Médico San Francisco en la Universidad de California. Durante años, Esserman condujo sin descanso una campaña para hacer que el diagnóstico y el tratamiento de cáncer de mama fuera más humano y centrado en los pacientes. Su mayor éxito, argumenta Pfeffer, se debió en parte a la nobleza de su causa. Al tiempo que los dóciles no pueden heredar la tierra, es alentador saber que el altruista puede tener una pequeña ventaja en la acumulación de poder.

Luego de haber actualizado Maquiavelo para el siglo XXI, ¿cree Pfeffer que todos se convertirán pronto en hábiles perros de caza por el poder? No. Porque resulta simplemente que la mayoría de la gente no está dispuesta en poner demasiado para alcanzar el poder que piensan que quieren. «El poder tiene un precio», dice Pfeffer. «Conozco muy poca gente muy exitosa que no dedican mucho tiempo, energía y un gran esfuerzo a sus carreras. Los entrenadores de fútbol americano exitosos, por ejemplo, pasan mucho tiempo viendo juegos en video. Cuando uno mira videos, no está con su esposa o sus hijos o sus amigos o lo que sea. Así que definitivamente hay que pagar un precio, y no todos están dispuestos a pagarlo. Al final, la gente tiene que saber qué tanto trabajo está dispuesto a dedicar».

Como la mayoría de nosotros, Pfeffer desea que las organizaciones de gran escala sean modelos de meritocracia donde la competencia y la influencia tengan siempre perfecta correlación, pero sabe que ese no es el caso, al menos por ahora. Por lo tanto, su consejo a cualquiera con ganas de convertir a su empresa en un paraíso post-burocrático es que será mejor primero equiparse de la mejor manera para vencer a los partidarios de la política del poder en su propio juego.

Así que queridos lectores, una pregunta: ¿creen ustedes que pueden tener éxito en una organización sin hacer explícito su trabajo por conseguir poder? Y si la respuesta es que sí, por favor explique lo que piensa o de un ejemplo.
Fuente: The Wall Street Journal, 01/07/11.

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La amenaza de la deflación toma fuerza en Europa

La amenaza de la deflación toma fuerza en Europa.
Por Paul Hannon.

LONDRES (EFE Dow Jones) — Los precios al consumo en la Unión Europea aumentaron a su menor ritmo en cuatro años y medio en los doce meses hasta marzo, lo que indica que la caída en las tasas de inflación es un problema para las economías de todo el continente y no sólo para las que comparten el euro.

La agencia de estadística de la UE anunció el miércoles que la inflación en la eurozona en marzo fue del 0,9% mensual y del 0,5% interanual. Las cifras confirman las estimaciones preliminares publicadas el mes pasado y suponen la menor tasa de inflación desde noviembre de 2009.

Eurostat anunció que la tasa subyacente de inflación –que excluye los elementos más volátiles como la energía y los alimentos– cayó al 0,7% desde el 1% en febrero, situándose en el mínimo histórico que se registró en diciembre de 2013.

Eurostat también anunció que la inflación en la UE –que incluye a los diez países que no usan el euro– se desaceleró al 0,6% desde el 0,8% de febrero, su nivel más bajo desde octubre de 2009.

Los datos de Eurostat muestran que cinco miembros de la eurozona registraron retrocesos en los precios en los doce meses hasta marzo, mientras que otros tres miembros de la UE que no comparten el euro registraron la misma evolución. No obstante, otros cuatro miembros de la eurozona registraron tasas de inflación por debajo del 0,5%, de la misma manera que otros cuatro países de la UE. De los 28 miembros de la UE, sólo uno registró una inflación superior al 1,5%: Reino Unido, donde los precios aumentaron un 1,6% interanual en marzo.

La ralentización de la inflación tiene dos caras. Si bien debería ayudar a incrementar los ingresos reales en un momento de débil crecimiento de los salarios, también convoca al fantasma de la deflación, una caída sostenida de los precios que puede acabar con los esfuerzos públicos y privados por saldar deudas y amenaza con paralizar el gasto de los consumidores.

Los responsables de política monetaria del Banco Central Europeo han repetido en varias ocasiones que no prevén un periodo de caídas en los precios en el conjunto de la eurozona. Rechazan las comparaciones con Japón, que combate la deflación desde hace dos décadas, recordando que el BCE ha actuado de forma más decisiva que Japón en la década de 1990 y que los bancos europeos son más sólidos.

De todos modos, reconocen que unas tasas de inflación muy bajas son preocupantes y, en las últimas semanas se han centrado en el papel que desempeña la apreciación del euro a la hora de presionar a la baja los precios de las importaciones.

El presidente del BCE, Mario Draghi, intensificó el sábado sus advertencias en contra de un euro fuerte, diciendo que un nuevo incremento del tipo de cambio activaría nuevas medidas de relajación monetaria para evitar que la inflación se desacelere demasiado.

The Wall Street Journal, 16/04/14.

Claves para criar a un emprendedor

Claves para criar a un emprendedor

Por Barbara Haislip

¿Cómo se puede preparar a los hijos para que se conviertan en empresarios?

La respuesta clásica, naturalmente, es animar a sus hijos a que monten un negocio pequeño, como vender dulces en el colegio, en vez de agobiarlo pidiendo dinero. Pero los emprendedores y educadores aseguran que la verdadera solución va más allá. Según ellos, hay una serie de características psicológicas que un emprendedor debe demostrar y los padres deberían ayudar a sus hijos a desarrollarlas a la mínima oportunidad.

He aquí un vistazo a esas cualidades y cómo cultivarlas.

Aventureros

Los padres deberían animar a sus hijos a explorar su entorno y no dejar que se conformen demasiado, aconseja Arthur Blank, cofundador de Home Depot Inc. Eso implica alentarlos a hacer preguntas constantemente y fomentar un intelecto inquieto. Por ejemplo, «cómpreles los juguetes adecuados, con los que los niños deben averiguar por sí mismos lo que deben hacer», recomienda. Y cuando vayan de vacaciones, «pruebe diferentes restaurantes fuera del tipo de comida al que están acostumbrados».

Pierre Omidyar, fundador de eBay Inc., está de acuerdo con que la exploración y la curiosidad son lecciones cruciales. «Nuestros hijos parecen prosperar en situaciones (…) que les permiten descubrir el mundo que les rodea en sus propios términos», señala.

Omidyar creció inmerso en una cultura francesa y persa gracias al origen de sus padres. «Exponerse a estas culturas y aprender sobre ellas me enseñó desde muy temprano que hay distintas maneras de pensar sobre cualquier situación y que no siempre hay que hacer las cosas como se han hecho siempre», dice.

Formales y estables

Pramodita Sharma, profesora visitante de Babson College y directora de un programa de la universidad centrado en los emprendimientos familiares, también alienta a los padres a ayudar a sus hijos a desarrollar la sed de conocimiento. Pero a eso añade otras cualidades que también considera importantes: a ser escrupulosos y a tener una estabilidad emocional.

Los padres deben insistir en que sus hijos completen tareas de alta calidad en los plazos prometidos, ya sean deberes, actividades extracurriculares o trabajos en la casa. Y los padres deberían dar ejemplo, demostrando control cuando las emociones se desbordan.

Observadores

Los padres deben ayudar a sus hijos a reconocer que su mundo está lleno de oportunidades de negocio y que identificarlas sólo requiere de observación atenta y creatividad.

Christine Poorman, directora ejecutiva de la oficina en Chicago de Network for Teaching Entrepreneurship, una red que ofrece cursos de emprendimiento para jóvenes, describe cómo en el programa se anima a los estudiantes a pasear por sus vecindarios y evaluar las necesidades empresariales. Una alumna concluyó que las tiendas de víveres y las ferreterías de su barrio no tenían suficiente presencia en línea, así que les creó logotipos y sitios web.

Según el magnate inmobiliario Sam Zell, un emprendedor «siempre ve problemas y luego soluciones».

A veces esos problemas no son tan obvios. «Cuando tenía 12 años, mis padres se mudaron de Chicago a un suburbio», recuerda Zell. «Cada día iba a la ciudad en tren después de la escuela para ir a mis clases de religión judía. Me di cuenta que debajo de las vías elevadas del tren vendían revistas Playboy. Las compraba a 50 centavos de dólar cada una y luego las llevaba a los suburbios donde se las vendía a mis amigos por US$3. Fue mi primera lección sobre la oferta y la demanda».

Buenos jugadores en equipo

Los deportes pueden ser una estupenda aula de clases para los valores de emprendedores. Blank, de Home Depot, dice que sus seis hijos, que han practicado una amplia variedad de deportes, tuvieron que aprender a lidiar con los obstáculos y a superar las derrotas. «Los deportes enseñan lo importante que es el trabajo en equipo. La semilla para la idea de Home Depot salió de mí y de Bernie (Marcus), pero también necesitamos que otras personas creyeran en el proyecto para entrar en juego».

Los proyectos solitarios también pueden inculcar buenos valores. Jim Koch, fundador de la cervecera Boston Beer Co., cree que su afición al montañismo se convirtió en un pilar en su carrera como empresario. «Los alpinistas se parecen mucho a los emprendedores. Están dispuestos a correr un riesgo y una vez ahí, se vuelven cuidadosos y tratan de reducir el peligro», explica Koch.

Dé el ejemplo

En última instancia, muchos empresarios aseguran que lo más valioso que se les puede enseñar a los hijos sobre emprendimiento es dando el ejemplo.

Blank asegura que sus padres fueron la mayor influencia a la hora de convertirse en un emprendedor. «Crecí con ejemplos de carne y hueso de emprendedores», recuerda. «Mi padre tenía 39 años cuando empezó un negocio de farmacia mayorista. Murió a los 44, cuando yo tenía 15 años. Mi madre, que entonces tenía 37, no tenía experiencia de negocios pero asumía riesgos a su manera. Expandió la empresa y luego la vendió a una firma más grande».
Fuente: The Wall Street Journal, junio 2011.

La Corte Suprema declaró inconstitucionales las retenciones aplicadas a una empresa

La Corte Suprema declaró inconstitucionales las retenciones aplicadas a una empresa.
Por Silvana Boschi.

Buenos Aires – En un fallo que anuncia fuertes repercusiones, la Corte Suprema declaró inconstitucionales las retenciones aplicadas a una empresa pesquera. La decisión fue adoptada este mediodía en la causa «Camaronera Patagónica contra Ministerio de Economía y otros», y fue firmada por los jueces Ricardo Lorenzetti, Carlos Fayt, Juan Carlos Maqueda, Eugenio Zaffaroni, Carmen Argibay y Enrique Petracchi.

El fallo permitirá a la empresa que acudió a la Corte obtener el reintegro de las retenciones aplicadas entre marzo y agosto de 2002, ya que luego hubo una ley del Congreso que ratificó esas retenciones. Si bien no significa un beneficio de manera inmediata para otras empresas en la misma situación, que están en juicio pero en instancias anteriores, constituye por parte de la Corte una reafirmación de la división de poderes, ya que el tribunal dejó claro que el Poder Ejecutivo no puede avanzar sobre una materia que la Constitución Nacional reservó en forma exclusiva al Congreso Nacional.

Todos los jueces coincidieron en que sólo el Congreso tiene facultades para fijar tributos, declarando la inconstitucionalidad de las resoluciones 11/02 y 150/02 del Ministerio de Economía, que habían aplicado esas retenciones con anterioridad la sanción de la ley. Esta decisión tiene implicancias institucionales en cuanto reafirma que «no hay tributo que no sea por ley», es decir, que no hay disposición del Poder Ejecutivo ni de la Afip que pueda imponer nuevos impuestos o retenciones.

El voto de la mayoría de los jueces (Lorenzetti, Fayt, Maqueda y Zaffaroni) declaran que la invalidez de la resolución -que estableció derechos de exportación, conocidos como «retenciones»- estaba limitada al lapso comprendido entre marzo y agosto de 2002, porque hubo una ley del Congreso que ratificó expresamente la legislación delegada. Los jueces Petracchi y Argibay, en cambio, no limitan los alcances de la inconstitucionalidad y no dan efectos a las leyes ratificatorias.

El voto de Lorenzetti, Fayt y Maqueda señaló que las retenciones son tributos y que, de acuerdo a los artículos 4°, 17 y 52 de la Constitución Nacional, sólo el Congreso de la Nación puede crearlos.

Destacaron que esa limitación es propia del régimen representativo y republicano de gobierno y que ninguna carga tributaria puede exigirse a las personas si no ha sido creada por el Poder Legislativo, único poder del Estado poseedor de esa atribución.

Fuente: La Nación, 15/04/14.

Murió el filósofo y semiólogo Eliseo Verón

Murió el filósofo y semiólogo Eliseo Verón

El filósofo y semiólogo Eliseo Verón falleció hoy a los 78 años. Reconocido internacionalmente por sus trabajos en semiótica, comunicación y análisis del discurso, fue catedrático de la Universidad de Buenos Aires (UBA) y de la Universidad de San Andrés.

Licenciado en filosofía, Verón obtuvo en los años 60 una beca para estudiar en el Laboratorio de Antropología Social del College de France junto con Claude Lévi-Strauss.

Al regresar a la Argentina, dirigió el Centro de Investigaciones Sociales del Instituto Di Tella y fue profesor del Departamento de Sociología de la UBA.

Referente académico

Verón es reconocido en el país y a nivel internacional como uno de los padres de la Semiótica por su teoría de la «semiosis social», que desarrolló luego de apartarse de la semiología saussuriana, hasta entonces más difundida en los estudios de la comunicación social.

En 1970, Verón obtuvo la beca Guggenheim y se radicó en Francia. Tras una carrera de más de dos décadas en el exterior, en 1995 regresó al país y se convirtió en catedrático de distintas universidades, además de trabajar como un reconocido consultor que contribuyó, por ejemplo, a redefinir el perfil del diario Clarín.

Referente obligado en las carreras de comunicación social, ha escrito muchos libros, entre los que se destacan «La semiosis social», «Construir el acontecimiento», «Conducta, estructura y comunicación», «El cuerpo de las imágenes» y «Perón o Muerte»

Fuente: La Nación, 15/04/14.

Cómo acomodar una empresa en su casa

Cómo acomodar una empresa en su casa

Por Sarah E. Needleman

La casa estadounidense promedio tiene solamente cinco ambientes. ¿Dónde mete su compañía un emprendedor que trabaja desde su casa con todos sus recibos, facturas, muebles y artículos de oficina?

En general, quienes operan empresas desde su casa —y algo más de la mitad de los emprendedores estadounidenses lo hacen, de acuerdo con la Administración de Pequeñas Empresas— abren espacio adicional transformando sótanos, dormitorios de huéspedes o desvanes en oficinas, y los garajes, en depósitos.

Muchos dicen que mantienen objetos que son fundamentales o muy útiles, más que elegantes o decorativos. Y en algunos casos, invierten en tecnología compacta: laptops, impresoras y escáneres híbridos y otros aparatos que ocupan un espacio mínimo.

«Hay que pensar mucho», dice Mari Mihaly, autor de «Las 250 preguntas que cada persona auto-empleada debería hacerse». «Despejar la casa de desorden y quedarse realmente con lo necesario es fundamental».

Ciertamente, instalar una oficina en la casa que sea productiva exige algo más que solo una organización inteligente. También requiere evitar potenciales distracciones, como vecinos conversadores o mascotas curiosas, paisajistas ruidosos o escolares traviesos. Además, disciplinarse para evitar tentaciones como un programa de televisión atractivo o el aro de baloncesto del jardín.

Christine Perkett dirige PerkettPR, una empresa de relaciones públicas desde su casa en Marshfield, Massachusetts. Dice que los auriculares con un botón de «mudo» son una herramienta esencial para mantener alejados los ruidos que la distraen. «En verano, usted abre su ventana y el vecino comienza a cortar su césped y usted está en una llamada importante», dice. «Los niños de en frente tienen una piscina. Pasa un autobús o un camión de la basura. Puedo oír todo».

Incluso sus propios dos hijos pueden ser una distracción, agrega Perkett, y esa es la razón por la que emplea una niñera para que se ocupe de ellos cuando está trabajando. También insiste en que sus 20 empleados, que también trabajan desde sus casas, hagan algo parecido. «No se puede cuidar de un niño y trabajar productivamente al mismo tiempo», dice Perkett.

1. CAMBIAR LA UTILIDAD DE ARMARIOS Y MUEBLES

Joyce Kane utiliza un ropero de un dormitorio y un armario para guardar los artículos de oficina, los ítems promocionales y el equipamiento que no usa regularmente para su negocio, una franquicia de asistencia virtual llamada Cybertary que opera en su casa de Pittsburgh. Para sacar el máximo rendimiento del ropero retiró una barra metálica que estaba destinada a colgar prendas de vestir y agregó estantes. «Habitualmente las empresas grandes tienen sus suministros de oficina en un área común», dice Kane, que emplea cuatro empleados independientes que también trabajan donde viven. «En una casa que es también oficina, uno tiene que tratar de encontrar espacio disponible. Es casi como si el mismo espacio tuviera múltiples tareas», dice.

2. DIGITALIZARSE

Alan Regala, un emprendedor que trabaja desde su casa en Seattle, solía llenar voluminosas cómodas de facturas, recibos y otros registros. Pero hace algunos años comenzó a escanearlos y guardarlos en su computadora, lo que le permite destruir las copias de papel y liberar de esa forma espacio. «Reduje ese espacio en 90%», dice Regala, dueño de una franquicia llamada ShelGenie, que vende e instala estanterías modulares. «Pasé de cuatro cómodas a una», dice. Aconseja respaldar regularmente la información, idealmente en un servidor «en la nube» para evitar pérdidas de información si su casa es dañada en un incendio, una inundación u otro evento destructivo.

3. PREPARAR UN PLAN DE CONTINUIDAD

Prepare una estrategia para trabajar remotamente para el caso de que tenga que evacuar súbitamente su casa, dice Perkett. Uno de sus empleados atravesó esa situación cuando súbitamente los exterminadores necesitaron fumigar su hogar. «No pudo trabajar desde su casa por tres o cuatro días. Mucha gente no piensa: ¿Dónde voy a trabajar y qué puedo llevarme conmigo? Uno tiene que tener una idea de adónde podría ir», dice Perkett. Recomienda arreglar todo con antelación para trabajar en la cocina de un vecino o mantener una lista de potenciales oficinas temporales, así como un espacio que pueda alquilar o incluso un café tranquilo con conexión Wi-Fi.

4. BLOQUEAR LAS DISTRACCIONES

Si Jason King no tuviera una sólida puerta que separa su oficina del resto de su casa en Odenton, Maryland, el emprendedor tendría dificultades para mantener su negocio, Accella LLC, un sitio web y firma de desarrollo de aplicaciones para teléfonos móviles con 16 empleados que también trabajan desde sus casas. «Tener una puerta en mi oficina es de enorme importancia», fundamentalmente porque tiene dos niños pequeños. «Si estuviera siempre abierta, sentirían la libertad de ir y venir como quisieran, y si fuera de vidrio estarían siempre sentados afuera mirando adentro», explica.

5. HACERLO PERSONAL

Un beneficio de manejar un negocio desde su casa es la oportunidad de diseñar su espacio de trabajo de acuerdo con su estilo personal. Terri Thornton, propietaria de Thornton Communications LLC en Decatur, Georgia, dice que los emprendedores deberían aprovechar esto porque puede hacer que un espacio atiborrado sea más cómodo para trabajar en él. Por ejemplo, se enorgullece de utilizar un escritorio de madera oscura con detalles tallados y con cerraduras de cobre. «Es un símbolo de que puedo trabajar de la forma que quiero, como contraposición a un ambiente estéril», dice Thornton, que, junto con su marido, provee servicios de relaciones públicas y comunicación a empresas medianas. «También es muy funcional. No renuncio a la practicidad», asegura.
Fuente: The Wall Street Journal, 2011.

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