Células madre, seguros de vida y asesinatos

Un cóctel de células madre, seguros de vida y asesinatos.
Por Julio Ricardo Estefan.

En Polonio 210, el veterano autor de thrillers médicos, Robin Cook (en mayo cumplirá 74 años), nos cuenta una historia donde se mezclan los últimos descubrimientos médicos, el mundo de las finanzas, la ambición de algunos inversores inescrupulosos y la mafia albana como telón de fondo: un cóctel súper explosivo para una novela vertiginosa.

La protagonista de esta historia, Pía Grazdani, es una joven estudiante, sumamente bella e inteligente, que ha sido asignada al laboratorio del premio Nobel Tobías Rothman, para colaborar como pasante en la Universidad de Columbia durante el primer semestre de su cuarto año en la carrera de medicina. La personalidad antisocial del Dr. Rothman, inmerso día y noche en sus investigaciones y desarrollos genéticos, encaja a la perfección con la complicada “chica problema”, de origen albano, que ha estado bajo la supervisión del Estado y se ha criado en un orfanato desde muy pequeña.

En el laboratorio de Rothman, Pía será testigo de un innovador desarrollo médico, capaz de cambiar la esperanza de vida de millones de personas que aguardan trasplantes de órganos: su mentor ha descubierto la manera de “crearlos” a partir de células madre del paciente, con lo cual se elimina el rechazo que atenta contra estas intervenciones.

Este descubrimiento puede cambiar las estadísticas que maneja un grupo de empresarios sin escrúpulos, quienes tienen entre manos un negocio billonario con los seguros de vida de los ancianos en lista de espera. Cuando descubran que la amenaza de caer en la ruina es inminente, decidirán actuar desde las sombras contratando a un grupo de inmigrantes albanos, con un extraño código mafioso.

Cometido el asesinato, Pía se involucrará en la investigación policial hasta las últimas consecuencias: es la única que ha descubierto la clave del enigma (que da título al libro). El origen étnico de la joven jugará un papel importante en el desarrollo de los acontecimientos.

Fuentes de inspiración

Los hechos reales, como el envenenamiento con Polonio 210 del espía ruso Alexander Litvinenko (que fue noticia en 2006 en todo el mundo) y el crecimiento de la mafia albana en Estados Unidos inspiraron, sin lugar a dudas, a Cook. Su maestría como escritor de best-sellers hizo el resto: nos muestra un mundo posible y un mundo real que se entrecruzan en un relato enteramente creíble.

Sabemos que este tipo de investigaciones tienen un largo camino por recorrer, pero aceptamos la propuesta del autor sin mayores reparos. La rapidez con que se lee la novela colabora con ello.

Fuente: La Gaceta, 20/04/14.

Bendiciones no tan buenas; maldiciones no tan malas

Bendiciones no tan buenas; maldiciones no tan malas.
Por Juan Carlos de Pablo.

A muchos países les gustaría contar con la pampa argentina o la ucraniana, o con petróleo, aunque se habla de la maldición de los recursos naturales. Por otra parte, constructores, fabricantes de colchones, cerrajeros y herreros se benefician con las consecuencias de las catástrofes naturales y el aumento de la inseguridad. ¿Da lo mismo, entonces, contar o no con recursos naturales, o sufrir cataclismos generados por la naturaleza o el accionar humano?

Al respecto entrevisté a Vilfredo Pareto (1848-1923), por muchos considerado italiano, aunque nació en París y falleció en Ginebra. Estudió ingeniería en el Instituto Politécnico de Turín. Complementó la obra de Marie-Esprit-Léon Walras, a quien sucedió en la cátedra que éste dictaba en la universidad de Lausana (Pareto y Walras se respetaban en el plano intelectual, a pesar de que disentían en el plano político). En 1899, un tío le dejó una herencia que le permitió vivir sin trabajar durante el resto de su vida, y se volcó a la sociología.

-Como criterio para evaluar una reforma económica, usted propuso que sólo se puede hablar de mejora de una comunidad, si como consecuencia de la modificación algunas personas están mejor, pero nadie está peor. ¿No es un criterio muy restrictivo?

-Me fui a un extremo, para contrarrestar la propuesta planteada por Jeremy Bentham, quien buscando el máximo de beneficio para el máximo número de personas postuló que la utilidad que generan los bienes es exactamente igual para todos los seres humanos, y que ésta decrece a medida que aumenta el nivel de ingreso. Por lo cual el máximo bienestar de una comunidad se logra igualando los ingresos de todas las personas. Esto también es un extremo.

-La denominada economía del bienestar avanzó mucho desde entonces.

-Fue una cuestión intensamente estudiada a mediados del siglo pasado, pero en términos prácticos no se avanzó mucho. Amartya Sen, entre otros, sugiere sacarla del estancamiento replanteando el análisis sobre otras bases.

-Según su criterio de bienestar, no podríamos decir que el petróleo es bueno para Arabia Saudita o que un terremoto es malo para el país donde ocurre.

-Ocurre que, desde el punto de vista de la decisión humana, los bienes están vinculados por relaciones de sustitución y complementariedad. El descubrimiento del petróleo en Arabia Saudita, seguramente, hizo quebrar algunas actividades artesanales, que fueron reemplazadas por importaciones. Un terremoto aumenta la demanda de ataúdes, cemento, vidrio, etcétera, así la mayor inseguridad la de los herreros y los cerrajeros y, por consiguiente, los beneficios de aquellos que producen esos bienes.

-Pero, entonces, ¿no se puede decir nada?

-Se puede decir, y mucho. Que casi siempre hay ganadores y perdedores, pero que la diferencia rara vez es cero. Antes del descubrimiento del petróleo, ¿cuál era el nivel de vida promedio de los sauditas? La cuestión, planteada en la economía del bienestar, es si los ganadores deben y pueden compensar a los perdedores. ¿Deben los fabricantes de lámparas eléctricas compensar a los fabricantes de velas, a quienes hicieron quebrar? ¿Es bueno utilizar Internet, a pesar de que no se compensó a los carteros, cuya demanda disminuyó?

-¿Y en el caso de las catástrofes?

-Lo mismo. Claro que los fabricantes de colchones ven aumentada su demanda cuando ocurre una inundación. Pero a nadie se le ocurre provocar inundaciones como estrategia de desarrollo. Si generar problemas sirviera para desarrollar un país, hace rato que la Argentina sería un país desarrollado.

-El fabricante de colchones especula con las inundaciones.

-A riesgo de que me malinterpreten, afirmo que menos mal que existen los especuladores. La gomería instalada al costado de una ruta «especula» con que se nos pinche un neumático. Si no existieran, ¿cómo llegaríamos a casa? Quienes demandan taxis en las primeras horas de cada primero de enero deberían agradecerles a los taxistas especuladores, quienes abandonan a sus familias para ganarse unos pesos satisfaciendo una demanda.

-Don Vilfredo, muchas gracias.

Fuente: La Nación, 20/04/14.

Cambios en la matriz energética alemana

Cambios en la matriz energética europea.
Por Jorge Castro.

Alemania es la mayor potencia manufacturera del mundo, sobre todo en bienes de equipo y de capital de alta tecnología, y posee el más amplio superávit de cuenta corriente (US$ 260.000 millones en 2013), en relación a la población (82 millones de habitantes) y al producto bruto interno (US$ 3,6 billones).

Ahora, esta potencia industrial ha decidido transformar su estructura energética y pasar de los combustibles fósiles a los renovables, para recortar en 40% las emisiones de dióxido de carbono (CO2) -principal causa del cambio climático- en 2020, y alcanzar un porcentaje de 80% en 2050. El gobierno de Angela Merkel resolvió en 2011 (desastre de Fukushima/Japón) adelantar el cronograma y dispuso el cierre de 8 plantas nucleares y la clausura de las 9 remanentes en 2022. Esas usinas proveen 20% de la energía de aquel país.

La nueva estructura energética requiere inversiones por US$ 125.000 millones, que pueden trepar a US$ 250.000 millones en los próximos 20 años (3,5%/7% del PBI). Hay que sumar US$ 60.000 millones por la clausura de las 17 plantas nucleares y la disposición de sus residuos.

Se trata del más grande experimento energético de la historia.

La primera potencia industrial del planeta transforma la totalidad de su estructura energética sin perder competitividad; y este desafío lo lleva a cabo cuando su demanda energética crecería 30% hasta 2050.

El capitalismo es un modo de producción en que capital y fuerza de trabajo constituyen una unidad denominada acumulación o reproducción ampliada. A partir de la Revolución Industrial (1780-1840), la acumulación se funda en una determinada matriz energética de carácter endógeno respecto a los otros factores. Si se modifica uno, cambian los tres.

La estrategia de la RFA prevé que la reducción de 80% de CO2 en 2050 coincida con una disminución del consumo de energía de 50% por unidad de producto.

La industria alemana debe recortar a la mitad su contenido energético-intensivo.

Ésta no es una modificación cuantitativa, sino un cambio de naturaleza.

El objetivo es transformar a cientos de miles de fuentes energéticas -solar, marítima, eólica- en una sola y gigantesca red automatizada, que vincula la demanda fluctuante y la oferta más fluctuante todavía de la primera potencia industrial del planeta.

Las energías alternativas sólo pueden competir si aproximan sus costos de producción a los de los combustibles fósiles. Por eso la productividad energética debe aumentar 2,1% anual en los próximos 40 años, en forma acumulada.

La República Federal importa 75% de los combustibles que consume: 97% del petróleo crudo, 90% del gas natural y 60% del carbón; y esta dependencia se acentuará. Esto otorga al programa alemán una dimensión necesariamente global.

Si Alemania se impone, fija las pautas de la energía mundial en el resto del siglo XXI.

Sería un caso de hegemonía alemana en el mundo. Alemania avanza en un terreno desconocido y aumenta la incertidumbre. Para reducirla, eleva sistemáticamente el gasto en desarrollo científico y tecnológico (I&D), con una inversión de U$S 4.500 millones hasta 2015, que se multiplica por 2/3 en los siguientes 10 años.

El resultado de esta revolución energética no sería sólo una nueva forma de energía menos contaminante, sino una producción manufacturera con el menor contenido de intensidad energética por unidad de producto. Tendría costos más reducidos, sería más liviana y estaría dotada de un mayor capital intelectual.

Si la República Federal logra sus objetivos es una cuestión secundaria. Lo importante es la magnitud del desafío. Los procesos históricos son más relevantes y ricos que sus resultados.

Angela Merkel, al cerrar la totalidad de las usinas nucleares, ha quitado la red de su espectacular tentativa. Ha quemado las naves, condición para conquistar imperios.

Fuente: Clarín, 19/04/14.

Jorge Castro

Cómo convertir a empleados comunes y corrientes en estrellas

Cómo convertir a empleados comunes y corrientes en estrellas

Por Michael Michalowicz

Cuando la mayoría de nosotros oímos el término, «efecto placebo», pensamos en pruebas de medicamentos y en la tendencia de algunos pacientes de experimentar resultados positivos hasta cuando se les administra una pastilla inocua sin efectos terapéuticos beneficiosos.

Un efecto similar puede ocurrir en su lugar de trabajo para beneficio de su pequeña empresa, si se maneja adecuadamente.

En términos sencillos, cuando se dice a usted mismo que puede hacer algo o que no puede hacerlo, no solamente predice su futuro si no que lo construye. Lo mismo se aplica a los empleados. Por ejemplo, cuando les dice, «nos va a tocar luchar por esto», les está indicando que el conflicto es inevitable. Como usted es el jefe, todos le creen. Ahora sus empleados están programados para dar batalla, quedan a la defensiva y se enfrentan a todas las situaciones con hostilidad. Pronto, su empresa estará en una batalla a tiempo completo con cualquier competidor o proveedor con el usted predijo que terminarían peleando.

Por otro lado, si le dice a sus empleados algo así como, «esta situación será resuelta fácil y pacíficamente» usted administrará un «placebo» a su equipo para que actúen calmada y racionalmente en una forma en la que aseguren que su predicción se haga realidad. Otra vez, le creerán y la acción adecuada seguirá a la creencia. Así es el poder de la mente.

Recuerdo a un empleado al que pusimos el apodo de Shaq. Shaq era bajo, y obviamente el sobrenombre era irónico. Sin embargo, era un nombre poderoso porque el verdadero Shaq era un exitoso jugador de baloncesto, un icono. Le podríamos haber llamado grandulón, pero al llamarle Shaq le subimos la moral. El empleado ya poseía el nombre y rendía por encima de nuestras expectativas cada día.

Si contrata a dos personas idénticas y llama a uno pescado y al otro halcón y te diré cuál de ellos tiene más oportunidades de tener éxito (Una pista: no es pescado).

En su libro Get Anyone to Do Anything (Consiga que cualquier persona haga cualquier cosa) David Lieberman cita un estudio sobre el «poderoso papel de las expectativas. » Lieberman afirma «los trabajadores de las líneas de montaje a los que se les dijo que el trabajo era complejo y difícil rindieron menos eficazmente en la misma tarea que a los que se les dijo que era fácil y simple».

Los emprendedores tienen la tendencia de dramatizar el trabajo requerido para la contratación de nuevos empleados. Yo mismo he pecado de eso. Trabajamos duro, a veces hacemos el trabajo de 10 personas, y cuando llega el momento de contratar a alguien, queremos que sientan nuestro dolor. Por lo que les decimos «No va a ser fácil, pero…» o «Tendrá que hacer sacrificios y trabajar largas horas, pero…» Los programamos para un reto y obviamente el trabajo no es fácil y muy pronto sus empleados terminan sufriendo de los mismos problemas de balance entre vida laboral y personal que experimentó cuando fundó la empresa.

En lugar de predecir la dificultad, el estrés y la tensión, fije expectativas positivas para su sempleados.

Si hace eso, sus empleados le creerán y los que no le crean probablemente experimentaran la misma suerte porque estarán rodeados por un equipo de creyentes.

Fuente: The Wall Street Journal, 23/05/12.

→ Si desea recibir el libro original Get Anyone to Do Anything en inglés (en versión PDF) envíe un e-mail a [email protected] (exclusivo para Clientes Premium).

La ciencia de predecir el riesgo con precisión

La ciencia de predecir el riesgo con precisión

Por Dylan Evans

La mayoría de nosotros tenemos que estimar probabilidades todos los días. Ya sea un corredor que apuesta al precio de una acción, un abogado que evalúa la confiabilidad de un testigo o un médico que considera la precisión de un diagnóstico. De forma consciente o no, pasamos gran parte de nuestro tiempo adivinando sobre el futuro basados en información incompleta. Lamentablemente, décadas de investigación indican que los humanos no somos muy buenos para esto. La mayoría, por ejemplo, tendemos a sobreestimar ampliamente las posibilidades de ganar la lotería, mientras que de forma similar subestimamos las posibilidades de divorciarnos.

Los psicólogos han tendido a asumir que esas parcialidades son universales y virtualmente imposibles de evitar. Pero ciertos grupos de personas —como los pronosticadores del tiempo y los apostadores profesionales— han logrado superar estas inclinaciones y por lo tanto pueden estimar probabilidades de forma mucho más precisa que el resto. ¿Están estas personas haciendo algo que los demás podemos aprender? ¿Podemos mejorar nuestra inteligencia ante el riesgo?

Sarah Lichtenstein, experta en el campo de la «ciencia de la decisión», señala varias características de grupos que exhiben alta inteligencia con respecto al riesgo. Primero, suelen sentirse cómodos asignando probabilidades numéricas a desenlaces posibles. Por ejemplo, desde 1965, los pronosticadores del tiempo del Servicio Nacional Climático de Estados Unidos deben decir no sólo si lloverá o no al día siguiente, sino cuán probable creen que es en términos de porcentajes. Sin dudas, cuando los investigadores midieron la inteligencia de riesgo de los pronosticadores estadounidenses una década después, descubrieron que se encontraba entre las más altas registradas hasta el momento, según un estudio del Journal of the Royal Statistical Society, una publicación de científicos de la estadística.

También ayuda si el grupo realiza predicciones sobre una cantidad limitada de temas. La pregunta para los pronosticadores del tiempo, por ejemplo, es casi siempre la misma: ¿lloverá o no? Los médicos, por otro lado, deben considerar toda clase de preguntas distintas: ¿está rota la costilla? ¿Es maligno este crecimiento? ¿Funcionará este coctel de medicamentos? Los estudios han descubierto que los médicos sacan puntajes más bien bajos en las pruebas de inteligencia de riesgo.

Finalmente, los grupos con una alta inteligencia de riesgo suelen obtener una evaluación pronta y bien definida, lo que aumenta la posibilidad de que incorporen información nueva a su raciocinio. Para los pronosticadores del tiempo, llueve o no llueve. Para los médicos, por otro lado, los pacientes quizás no vuelvan, o pueden ser referidos a otro lugar. Los diagnósticos pueden ser inciertos.

Si el análisis de Lichtenstein es correcto, deberíamos poder desarrollar programas de capacitación para inculcar una mayor inteligencia de riesgo al impulsar y acelerar las evaluaciones y la retroalimentación. Royal Dutch Shell implementó un programa así en los años 70. Altos ejecutivos habían notado que cuando geólogos recién contratados predecían encontrar petróleo en cuatro de 10 pozos nuevos, sólo uno o dos se concretaban. Esta confianza excesiva le costó a Royal Dutch Shell millones de dólares. En el programa de capacitación, la empresa les dio a los geólogos detalles de exploraciones previas y les pidió estimaciones numéricas de las probabilidades de encontrar petróleo. Los geólogos poco experimentados recibieron luego información de la cantidad de descubrimientos de petróleo que realmente se habían concretado. Para cuando terminó el programa, sus estimaciones casi coincidían con la cifra real de descubrimientos petroleros.

Las agencias de inteligencia también trabajan para mejorar su forma de encarar el riesgo. En 2011, investigadores estadounidenses comenzaron a reclutar voluntarios para un estudio de varios años, basado en la web, sobre la capacidad de la gente de predecir eventos mundiales. El Proyecto Mundial de Pronósticos, un experimento auspiciado por el Director de Inteligencia Nacional de EE.UU., busca descubrir si ciertas personalidades son mejores que otras para ese tipo de ejercicios. Los voluntarios ofrecen sus mejores estimaciones sobre eventos y tendencias en campos como las relaciones internacionales, la economía, la salud pública y la tecnología.

Con sólo darnos cuenta de nuestra tendencia a ser demasiado confiados o muy poco confiados en nuestras estimaciones, podemos avanzar mucho hacia la meta de corregir nuestros errores más comunes.

Nadie puede ser muy bueno para estimar todas las clases de probabilidades en todas las situaciones. Pero dadas las condiciones adecuadas y la clase apropiada de auto-reflexión y práctica, todos podemos conseguir mejoras sustanciales en nuestra inteligencia de riesgo.

—Extracto del libro Risk Intelligence, de Dylan Evans.

Fuente: The Wall Street Journal, 11/05/12.

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Risk intelligence

Risk intelligence is a relatively new term used in different ways by different writers. The US business writer David Apgar, who coined the term in 2006, defines it as the capacity to learn about risk from experience. The UK philosopher and psychologist Dylan Evans defines it as «a special kind of intelligence for thinking about risk and uncertainty», at the core of which is the ability to estimate probabilities accurately. American financial executive, author, and Columbia University professor Leo Tilman has recently redefined risk intelligence as “The organizational ability to think holistically about risk and uncertainty, speak a common risk language, and effectively use forward-looking risk concepts and tools in making better decisions, alleviating threats, capitalizing on opportunities, and creating lasting value.” He has argued that risk intelligence is essential to survival, success, and relevance of companies and investors in the post-crisis world.

Definitions

Theories of intelligence can be divided into those based on a unilinear construct of general intelligence and those based on multiple intelligences. The very term «risk intelligence» would seem to imply a commitment to the latter view, as it refers to a specific kind of intelligence different from general intelligence.

David Apgar defines risk intelligence as «that experience – any and all experience, past and future, that can help us solve problems requiring an understanding of risk».[1]

A second definition of intelligence comes from Dylan Evans, who defines risk intelligence as «the ability to estimate probabilities accurately.» [2]

Psychometric approach

Dylan Evans claims that risk intelligence may be measured by psychometrics testing. He proposes a measure called RQ, which – like intelligence quotient (IQ) – can be measured by means of a simple test called a Calibrated probability assessment.

References

1. David, A. Risk Intelligence: Learning to Manage What We Don’t Know.

2. Evans, D. Risk Intelligence: How to Live with Uncertainty.

3. Tilman, L. Risk Intelligence: A Bedrock of Dynamism and Lasting Value Creation.

Fuente: Wikipedia, 2012.

Diez razones para cancelar sus Tarjetas de Crédito

Diez razones para cancelar sus Tarjetas de Crédito

Por Brett Arends

El billete de dólar necesita de usted.

Una creciente cantidad de comerciantes ya no aceptan efectivo. Eso incluye muchas aerolíneas, que insisten en que paguen con tarjeta de crédito si quiere comprar una bebida o un sándwich a bordo. Y ahora llega la noticia de que el Tesoro de Estados Unidos imprime menos dólares, conforme avanzamos a una economía totalmente operada con plástico.

Es una gran noticia para los bancos. Una gran noticia para las compañías de tarjetas. Una gran noticia para el mundo del marketing, que ahora puede revisar nuestras transacciones y vidas privadas con mayor detalle.

Iré contra la corriente, pero veo esto con gran pesimismo. No es un paso adelante. Es un paso atrás. Personalmente, he ido en el sentido contrario. He reducido el uso de tarjetas de crédito y tarjetas de débito. La noticia más reciente era el último empujón que necesitaba para eliminarlas por completo de mi vida. Usaré solo efectivo.

He aquí diez razones.

1. Gastaré menos. Una variedad de estudios científicos, como uno del Instituto de Tecnología de Massachussets, han descubierto que la gente está simplemente más dispuesta a gastar más cuando usa tarjetas de crédito que cuando usa efectivo. Es sentido común. No sorprende que nuestra obsesión nacional por las compras haya realmente despegado cuando entraron en escena las tarjetas de crédito. Lo descubrí personalmente. El año pasado, cuando pasé un periodo prolongado sin ninguna tarjeta, mi tasa diaria de gasto se desmoronó por completo.

2. Las bonificaciones de las tarjetas no valen la pena. Mucha gente usa sus tarjetas de crédito para las millas de viajero frecuente u otros beneficios. Pero muchas de estas ofertas se están volviendo menos valiosas. Las aerolíneas están reduciendo sus programas de viajero frecuente. ¿Y cuán buenos son? Schwark Satyavolu, cofundador de BillShrink, dice que si uno es realmente inteligente, dedicado y enfocado acerca de conseguir y usar sus beneficios, a veces consigue muy buenas ofertas. Pero en general, dice, las ofertas se están volviendo menos valiosas y están cada vez más concentradas en tarjetas con cargos anuales. La mayoría de nosotros nos podemos considerar muy afortunados si conseguimos recuperar 2% sobre nuestras tarjetas. Comparado con la cantidad extra que gastamos, es una miseria.

3. El efectivo facilita hacer un presupuesto. Los planificadores financieros personales alientan a los clientes a preparar presupuestos. Gran consejo, en teoría por lo menos. Pero tengo una confesión: no soy tan organizado. Tampoco lo son, sospecho, muchas personas. Pero si voy al banco una vez a la semana y retiro una cantidad de efectivo, mi presupuesto es automático. Fácil.

4. Menos preocupación sobre el robo de identidad. ¿Le preocupa entregar su tarjeta o su información cada vez que hace una compra? Yo sí. Los bancos y los comerciantes en línea trabajan con tenacidad para mantener la seguridad, pero los ladrones son igualmente creativos. Y hay muchos. La gente sufre robo de identidad todo el tiempo. Usar efectivo reduce el riesgo.

5. Menos compras impulsivas. Una manera en que las tarjetas de crédito nos permiten gastar más es que facilitan la compra de cosas que no necesitamos, y quizá no queramos, por un impulso momentáneo. Y las tiendas están pensadas para alentarlo, Estas se apoyan en sofisticadas estrategias de marketing para manipularlo sacar la billetera. Si no tiene dinero encima, no puede derrochar. Si realmente quiere el artículo en cuestión, puede volver y comprarlo mañana. La probabilidad es que no lo haga.

6. Puedo seguir comprando en línea. Tan solo porque uso efectivo no estoy completamente privado de conseguir ofertas en línea. Sí, tendré que torcer un principio, pero no quebrarlo: puedo comprar una tarjeta prepagada en una tienda y cargarla con efectivo. Está bien, es plástico, pero tengo que pagar por ella por adelantado, con efectivo, y tendrá un límite. (De igual modo, puedo usar una tarjeta prepagada como respaldo de emergencia si viajo).

7. Diga adiós a la deuda. Pago mis tarjetas completamente cada mes, pero mucha gente no lo hace. Usan las tarjetas para tomar prestado, y es un desastre financiero. Hemos visto lo que ha hecho a nuestra economía el uso excesivo de deuda. Según Bankrate.com, la tarjeta promedio le cobra 14% de interés. Muchas cobran mucho más. Y uno paga con dólares después de impuestos. A modo de ilustración, uno tendría que ganar al menos 16,5% en la bolsa (antes del impuesto a las ganancias de capital de largo plazo de 15%) tan solo para mantenerse parejo. Según la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York, desde 1928, las acciones estadounidenses han producido un retorno compuesto promedio de apenas 9,7%. Y Bankrate calcula que alguien que compra un artículo de US$1.000 con una tarjeta de crédito que cobra 14% de interés, y solo paga 2% del balance cada mes, terminará pagando US$1.750 por él. Le tomará 110 meses terminar de pagar la factura.

8. Privacidad. Las tarjetas de crédito son fabulosas para seguir los pasos de la gente. Le dicen exactamente qué compró, dónde y cuándo. (Agregue a eso todos los datos que rastrean sus teléfonos inteligentes, su iPad y todo lo demás, y en esencia somos ratas corriendo en una jaula transparente de laboratorio mientras estrategas de marketing estudian cada uno de nuestros movimientos). Debo confesar que odio eso. Y amo la privacidad y el anonimato del efectivo. La semana pasada me junté con mi esposa para almorzar. Pero antes pasé por mi banco para sacar efectivo. No le incumbe a American Express.

9. El efectivo reconstruye el lazo entre lo que gano y lo que gasto. Recuerdo cuando conseguí mi primer empleo: comencé a calcular cuánto costaba todo en términos de horas trabajadas. Ese nuevo disco compacto costaba dos horas de mi tiempo, y así. Era una buena disciplina. Las tarjetas de crédito debilitan ese vínculo. No sorprende que el aumento del plástico haya causado una explosión en la cantidad de personas que viven por encima de sus medios. (¿Es también coincidencia que el ascenso de las tarjetas de crédito haya coincidido con el colapso de los sindicatos? Antes de VISA, si uno quería un mejor auto y mejores vacaciones al año siguiente, uno necesitaba un aumento salarial).

10. El efectivo ayuda a gente a la que quiero ayudar. El dinero va al comerciante y sus proveedores. Cuando voy a mi cooperativa local a cobrar un cheque, ayudo a un par de cajeros a que conserven su empleo. ¿Las tarjetas de crédito? Ayudo a financiar ejecutivos bancarios, equipos de marketing y centros de servicio al cliente en India. Estoy seguro que todos son buenas personas y tengo buenos deseos para ellos. Pero si tuviera que elegir, y lo hago, antes ayudo a los comerciantes y personal de la cooperativa locales.
Fuente: The Wall Street Journal, Agosto 2011.

How much is the American Dream for Gen Y?

How much is the American Dream for Gen Y?
By Warren S. Hersch

Most millennial workers identify saving for retirement as their top financial priority, according to new research.

The Principal Knowledge Center, a unit of Principal Financial Group, discloses this finding a survey of Generation Y workers. The research reveals that saving for retirement is the top financial priority of 63 percent of millennial workers surveyed. This is followed by paying off student loans (48 percent) and paying down credit card debt (42 percent).

The survey adds that 80 percent of millennial workers say they have a monthly budget and two-thirds have established an emergency savings fund.

The majority of millennials (58 percent) say Social Security benefits will no longer exist by the time they reach retirement age, while another quarter of those surveyed believe Social Security will be around but with reduced benefits. Even without the help of the government, Gen Y workers (79 percent) feel confident they will be better off financially when they reach their parents’ current age.

Almost two-thirds (65 percent) of those responding began saving for retirement at age 25, but 63 percent plan to retire after age 65.

Another 22 percent of Gen Y Respondents plan on retiring between ages 60-65. Though they have started early, 44 percent of respondents have not calculated the amount of money needed to retire or do not have a set goal. For those with a set goal, 34 percent want to save $1 million or more.

To achieve the American Dream, Gen Y workers estimate it will cost $3.1 million in today’s dollars. According to Gen Y workers, their version of the American Dream includes being financially secure (77 percent), having freedom (64 percent) and owning their own home (63 percent).

This Principal Financial Group Gen Y study polled 591 retirement plan participants ages 18-34. Those participating in the survey work for a company that currently has a workplace retirement plan with the Principal Financial Group. The study was conducted online within the United States between Sept. 9 and Sept. 18, 2013 among 591 employees. Ages for participants ranged from 18-34.

The following is an infographic encapsulating some of the survey results:

Source: LifeHealthPRO, April 16, 2014.

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La Biblia de la búsqueda del poder

La Biblia de la búsqueda del poder

Por Gary Hamel

Durante mucho tiempo, el poder ha sido considerado como moralmente corrosivo, y con frecuencia sospechamos de aquellos que lo persiguen. De hecho, el ansia de dominio resulta tan indecorosa que pocos de nosotros admitiría abiertamente sus ansias de influencia.

Por lo tanto, puede que le sorprenda saber que uno de los más destacados pensadores sobre gestión acaba de publicar un detallado manual dirigido al sediento de poder.

A menudo parece que el mentiroso y el egoísta tiene un talento especial para la acumulación (y el abuso) de poder –y en algún momento, es probable que la mayoría de nosotros haya sido superado por un rival político más hábil. Sin embargo, en «Power: Why Some People Have it and Others Don’t» (algo así como «Poder: Por qué algunos lo tienen y otros no»), el autor Jeffrey Pfeffer, profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford, da a los buenos muchachos y muchachas las herramientas que necesitan para igualar las probabilidades a través de un resumen de más de treinta años de investigación y docencia sobre cómo salir adelante.

Hace muy poco hablé con Pfeffer acerca de por qué ha escrito un libro sobre el poder en un momento en que la mayoría de los gurús de la gestión hablan acerca de la colaboración, la comunidad y el «liderazgo abierto». El argumento de Pfeffer se de una simplicidad que desarma: se toma el poder para hacer las cosas. Sin poder se es impotente –con independencia de sus talentos o de la justicia de su causa.

Pfeffer comenzó nuestra conversación recordándome un hecho desagradable: el poder es en gran medida independiente de la inteligencia (emocional o de cualquier otro tipo) y el desempeño laboral. Todos conocemos personas que son brillantes pero cuyos golpes no se corresponden con su peso cuando se trata de la política en la oficina. Por el contrario, todos sabemos de mentes poco lúcidas que han encontrado la forma de llegar a la cima. Incluso astutos actores de poder pueden librarse del fracaso. Pensemos, por ejemplo, en todos aquellos vicepresidentes ejecutivos y miembros de la junta directiva que titubearon mientras se incendiaba y sin embargo consiguieron mantener sus posiciones, o incluso conseguir otras mejores en el medio del colapso. No es que el coeficiente intelectual o el valor añadido no sean importantes, sino que no tienen reemplazo en relación con el poder.

Entonces, ¿cuáles son los consejos de Pfeffer para aquellos dispuestos a hacerse cargo?

En primer lugar, hay que reconocer que el poder está mayoritariamente tomado, que no es dado. Jeff cita a Peter Ueberroth (que organizó los Juegos Olímpicos de 1984 y se convirtió en comisionado de las Grandes Ligas de Béisbol y presidente del Comité Olímpico de Estados Unidos), quien dice que el poder es en un 80 por ciento tomado y apenas en un 20 por ciento dado. En otras palabras, si quieres poder tienes que tomarlo. En ese sentido, hay que aprovechar cuando se vea la oportunidad de ampliar el alcance de influencia, y ocupar el lugar allí donde haya un vacío de poder.

En segundo término, es necesario entender la importancia de su red personal y trabajar sin descanso para mejorarla. Pfeffer relata una conversación que tuvo con Chip Conley, presidente de los hoteles Joie de Vivre, quien señaló que la mayoría de la gente piensa en la creación de redes como una tarea, como sacar la basura. Sin embargo, nadie intenta sacar mejor la basura. Puede, no obstante, mejorar su red de contactos, y es importante hacerlo para la gente que trata de obtener más poder. Con esto en mente, Pfeffer recomienda pensar en la creación de redes como una destreza, «como hablar en francés o tocar el piano».

En tercer lugar, si se quiere el poder, hay que trabajar para sobresalir. Al crecer, a menudo se nos enseña a ser tímidos: pide permiso; espera tu turno; cumple con las reglas; no llames la atención. Pero para conseguir el poder, uno debe tomar el riesgo que viene acompañado del aumento del nivel de exposición. «El riesgo», dice Pfeffer, «es tan importante en los mercados de capital humano como en los mercados de capitales financieros. Sin riesgo, no hay recompensa». Al principio de una carrera, ofrecerse como voluntario para una tarea que otros han rechazado puede ser de ayuda, al igual que hacerse cargo de una posición recién creada. ¿La lógica? Es más fácil destacarse cuando se cuenta con un propio nicho y salir adelante cuando no hay que gastar mucha energía en disputas con rivales por una posición codiciada.

En cuarto lugar, la búsqueda del poder requiere persistencia. Con demasiada frecuencia, sostiene Pfeffer, nos fijamos en líderes poderosos y asumimos que llegaron hasta allí sin tropiezos. Pero cada gran líder, de Abraham Lincoln a Steve Jobs, ha conocido el fracaso. La diferencia entre los que van a convertirse en poderosos líderes y aquellos que no, se explica a partir de cómo reaccionan a los reveses. Si aceptan el fracaso como un veredicto del destino, se hundirán en el anonimato. Si, en cambio, aprenden del golpe, si se fortalece su resolución y les incita a buscar las lecciones, entonces llegarán más alto. Pfeffer cita el ejemplo de Bernie Marcus y Arthur Blank, cofundadores de The Home Depot: «Esa historia comienza con dos palabras: ‘estás despedido'». En 1978, Marcus y Blank fueron despedidos de la cadena Handy Dan Home Improvement en una disputa con el mayor accionista –a pesar del hecho de que, como presidente y director financiero, el dúo había llevado al negocio a tener ganancias récord. Sin embargo, el revés resultó ser el impulso que Marcus y Blank necesitaban para perseguir su propio sueño de construir un novedoso modelo de cadena a gran escala de bricolaje para mejoras en el hogar.

Para mantenerse en el poder, Pfeffer sostiene que es mejor ser agresivo y sin complejos que tímido y arrepentido, incluso cuando se equivoca. En su curso de MBA de larga duración, «The Path to Power» (El camino al poder), Pfeffer muestra a sus alumnos dos videos. En cada uno, el presidente de una empresa en problemas es interrogado sin tregua en el Congreso. En el primero aparece Lloyd Blankfein, presidente de Goldman Sachs, quien al ser cuestionado sobre su papel en el banco durante la crisis financiera, se muestra belicoso, impenitente y sin humor como para ceder puntos. En el segundo video, Tony Hayward, de British Petroleum, que tuvo la mala suerte de ser el presidente en el momento del derrame de petróleo de Deepwater Horzon, aparece humilde y arrepentido. Al concluir los videos, Pfeffer señala secamente que mientras Blankfield aún mantiene su trabajo, Hayward se vio obligado a dimitir menos de seis semanas después de su testimonio ante el Congreso. Puede que los dóciles hereden algún día la tierra, pero Pfeffer no cree que eso vaya a suceder en el corto plazo.

Pfeffer reconoce que la búsqueda del poder exige un cierto grado de egoísmo. Cuando se le preguntó si un futuro líder debería poner a la empresa por delante de su carrera, respondió inequívoco: «No estoy seguro de si debería preocuparse mucho acerca del efecto de su comportamiento sobre la organización en general, porque hay muchos datos que sugieren que la organización no se preocupa mucho por él».

Pero, ¿qué pasa con el riesgo (muy real) de que el poder se convierta en un fin en sí mismo, que los principios y la prudencia sean abandonados como si fuera exceso de equipaje en la carrera por la cima? Pfeffer aconseja reunir un directorio personal de asesores, compuesto por mentores capaces y honorables. Tales miembros no deberían ser amigos cercanos o competidores, ya que lo que se busca es un consejero honesto y objetivo. Sin embargo, deberían ser personas a las que les importe su posición y, además, cuyos consejos sean tomados en serio.

Al igual que todos nosotros, Pfeffer quiere líderes que no sólo aspiren al poder, sino también a la bondad. El virtuoso siempre gana, pero Pfeffer cree que una causa merecedora puede resultar una significativa fuerza multiplicadora. Como ejemplo cita el caso de la Laura Esserman, una cirujana del Centro Médico San Francisco en la Universidad de California. Durante años, Esserman condujo sin descanso una campaña para hacer que el diagnóstico y el tratamiento de cáncer de mama fuera más humano y centrado en los pacientes. Su mayor éxito, argumenta Pfeffer, se debió en parte a la nobleza de su causa. Al tiempo que los dóciles no pueden heredar la tierra, es alentador saber que el altruista puede tener una pequeña ventaja en la acumulación de poder.

Luego de haber actualizado Maquiavelo para el siglo XXI, ¿cree Pfeffer que todos se convertirán pronto en hábiles perros de caza por el poder? No. Porque resulta simplemente que la mayoría de la gente no está dispuesta en poner demasiado para alcanzar el poder que piensan que quieren. «El poder tiene un precio», dice Pfeffer. «Conozco muy poca gente muy exitosa que no dedican mucho tiempo, energía y un gran esfuerzo a sus carreras. Los entrenadores de fútbol americano exitosos, por ejemplo, pasan mucho tiempo viendo juegos en video. Cuando uno mira videos, no está con su esposa o sus hijos o sus amigos o lo que sea. Así que definitivamente hay que pagar un precio, y no todos están dispuestos a pagarlo. Al final, la gente tiene que saber qué tanto trabajo está dispuesto a dedicar».

Como la mayoría de nosotros, Pfeffer desea que las organizaciones de gran escala sean modelos de meritocracia donde la competencia y la influencia tengan siempre perfecta correlación, pero sabe que ese no es el caso, al menos por ahora. Por lo tanto, su consejo a cualquiera con ganas de convertir a su empresa en un paraíso post-burocrático es que será mejor primero equiparse de la mejor manera para vencer a los partidarios de la política del poder en su propio juego.

Así que queridos lectores, una pregunta: ¿creen ustedes que pueden tener éxito en una organización sin hacer explícito su trabajo por conseguir poder? Y si la respuesta es que sí, por favor explique lo que piensa o de un ejemplo.
Fuente: The Wall Street Journal, 01/07/11.

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La amenaza de la deflación toma fuerza en Europa

La amenaza de la deflación toma fuerza en Europa.
Por Paul Hannon.

LONDRES (EFE Dow Jones) — Los precios al consumo en la Unión Europea aumentaron a su menor ritmo en cuatro años y medio en los doce meses hasta marzo, lo que indica que la caída en las tasas de inflación es un problema para las economías de todo el continente y no sólo para las que comparten el euro.

La agencia de estadística de la UE anunció el miércoles que la inflación en la eurozona en marzo fue del 0,9% mensual y del 0,5% interanual. Las cifras confirman las estimaciones preliminares publicadas el mes pasado y suponen la menor tasa de inflación desde noviembre de 2009.

Eurostat anunció que la tasa subyacente de inflación –que excluye los elementos más volátiles como la energía y los alimentos– cayó al 0,7% desde el 1% en febrero, situándose en el mínimo histórico que se registró en diciembre de 2013.

Eurostat también anunció que la inflación en la UE –que incluye a los diez países que no usan el euro– se desaceleró al 0,6% desde el 0,8% de febrero, su nivel más bajo desde octubre de 2009.

Los datos de Eurostat muestran que cinco miembros de la eurozona registraron retrocesos en los precios en los doce meses hasta marzo, mientras que otros tres miembros de la UE que no comparten el euro registraron la misma evolución. No obstante, otros cuatro miembros de la eurozona registraron tasas de inflación por debajo del 0,5%, de la misma manera que otros cuatro países de la UE. De los 28 miembros de la UE, sólo uno registró una inflación superior al 1,5%: Reino Unido, donde los precios aumentaron un 1,6% interanual en marzo.

La ralentización de la inflación tiene dos caras. Si bien debería ayudar a incrementar los ingresos reales en un momento de débil crecimiento de los salarios, también convoca al fantasma de la deflación, una caída sostenida de los precios que puede acabar con los esfuerzos públicos y privados por saldar deudas y amenaza con paralizar el gasto de los consumidores.

Los responsables de política monetaria del Banco Central Europeo han repetido en varias ocasiones que no prevén un periodo de caídas en los precios en el conjunto de la eurozona. Rechazan las comparaciones con Japón, que combate la deflación desde hace dos décadas, recordando que el BCE ha actuado de forma más decisiva que Japón en la década de 1990 y que los bancos europeos son más sólidos.

De todos modos, reconocen que unas tasas de inflación muy bajas son preocupantes y, en las últimas semanas se han centrado en el papel que desempeña la apreciación del euro a la hora de presionar a la baja los precios de las importaciones.

El presidente del BCE, Mario Draghi, intensificó el sábado sus advertencias en contra de un euro fuerte, diciendo que un nuevo incremento del tipo de cambio activaría nuevas medidas de relajación monetaria para evitar que la inflación se desacelere demasiado.

The Wall Street Journal, 16/04/14.

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