Con la caída de la rentabilidad como principal preocupación, la mayoría de las pymes busca recortar aquellos gastos considerados prescindibles, como el café en las oficinas, el taxi para los trámites o los almuerzos de cortesía. Sin embargo, pocas son las firmas y pocos son los esfuerzos destinados a reducir los costos ocultos, una suerte de rémora presente en la mayoría de las actividades, que puede llegar a tener incidencia relevante en la columna de gastos totales.
Se entiende por costos ocultos aquellos gastos que no son productivos o estrictamente necesarios para el funcionamiento de la empresa y que suelen pasar desapercibidos para los sistemas contables y la cuenta de resultados. Los ejemplos, que son diversos y afectan a todas las áreas, reconocen diferentes orígenes.
La falta de conocimiento o de compromiso de empleados que dejan las computadoras prendidas, o de operarios que no avisan del mal funcionamiento de sus máquinas, con el consiguiente mayor consumo de electricidad y generación de desperdicios; o la falta de un sistema que alerte sobre el vencimiento de insumos en los depósitos, son sólo algunos de los más conocidos. Aunque de mayor complejidad, también suelen integrar esta lista los costos de oportunidad, aquellos que derivan en pérdidas de mercado por insatisfacción de los productos o servicios vendidos; algunos de carácter financiero o el pago de sobreprecios non sanctos, para alcanzar determinados propósitos.
Desde la óptica de los expertos, no sólo es clave detectar estos factores que generan improductividades, sino también tratar de neutralizarlos o reducirlos, a través de la gestión profesional.
No se ven, pero pesan
El ingeniero Jorge Onzari, gerente de Mantenimiento y Servicios de Ingredion Argentina, firma especializada en el procesamiento del maíz, asegura que los costos ocultos impactan en la rentabilidad y competitividad de las empresas, en un amplio espectro de actividades.
«Pueden ser muy variados, tener distinto origen y requerir diferentes soluciones. A nivel productivo, la no disponibilidad de equipos en su punto óptimo de funcionamiento, o la ausencia de planificación, generan tiempos improductivos muy altos. Lo mismo puede pasar con la falta de idoneidad de los operadores para ejecutar una tarea, la rotación de personal, los accidentes laborales, las condiciones de trabajo que generen incomodidades ergonómicas o las pérdidas en los depósitos», afirma Onzari.
Para Aníbal Cofone, docente de la Facultad de Ingeniería de la UBA y consultor de pymes en Mejora Continua, «en los rubros industriales, y solamente en materia de mano de obra, los diferentes costos ocultos pueden significar sobrecostos de más del 30%, medidos a estándares relativamente tolerantes». Hace unos meses –relata–, en una empresa fabricante de plásticos, al jubilarse el operario de una inyectora, descubrieron que con ciertos moldes críticos, la máquina había trabajado los últimos veinte años a la mitad de la velocidad posible. «Nadie quiso hacer la cuenta del dinero que habían perdido y cómo esto había impactado negativamente en el clima y el ritmo de todo el equipo», dice Cofone.
El ejemplo habla a las claras de una carencia de planeamiento y de administración de los recursos humanos, área en la que efectivamente estos costos ocultos pueden ser significativos.
Oscar Banegas, gerente del Servicio de Compensaciones de Hay Group, consultora internacional especializada en gestión de recursos humanos, asegura que muchas pymes tienen bajo nivel de profesionalización en su gestión y eso tiene efectos negativos sobre la empresa.
«Hay empresas que no dedican tiempo a las funciones de entrenamiento y capacitación, ni generan estrategias de atracción y retención de sus recursos humanos, que tienen una visión de corto o, a lo sumo, mediano plazo y viven en crisis de supervivencia. Generalmente, tienen una persona que se ocupa de liquidar salarios y gestionar la documentación laboral, pero no intervienen en la administración de los conflictos, ni en el desarrollo y el alineamiento de los puestos de trabajo con las necesidades de la firma. También carecen de una estrategia de capacitación permanente y sistematizada, lo que enfatiza el incremento en costos ocultos», dice Banegas.
Carlos Anino, presidente de Synthesis, firma especializada en soluciones informáticas para el retail, con énfasis en automatización comercial, dice que en este sector la rotación de empleados suele traducirse en un bache difícil de cubrir.
«A la dificultad de obtener en el mercado un desarrollador para tecnologías de objetos, se agrega la posterior necesidad de dotarlo del conocimiento de nuestra plataforma. Así, las curvas de inducción dependen mucho de la aptitud y la actitud del profesional ingresante. Para graficarlo: la diferencia entre un desarrollador senior Java y uno VTOL –nuestro producto desarrollado en Java–, puede oscilar entre tres y diez meses de inducción interna. Pueden aparecer baches improductivos en la gestión de equipos de trabajo: un colaborador asignado a diferentes proyectos, precedencia de tareas, o simplemente falta de un control más exhaustivo de la producción. Según la calidad del seguimiento, los bolsones improductivos pueden transformarse en costos ocultos difíciles de absorber», destaca Anino.
Con todo, en la industria del software se reconocen otros costos ocultos que exceden la gestión de recursos humanos y pueden abarcar una porción importante del presupuesto total de producción. «En el caso de desarrollos a medida, el cambio de alcance del proyecto genera costos muchas veces incobrables para el sector, por ejemplo por modificaciones pedidas por los clientes que ellos consideran nimias, o por la dilación del tiempo de cobro, o por errores de análisis de las aplicaciones. Y hay un costo oculto muy importante en la brecha entre el presupuesto y la aceptación del trabajo, que puede demorar más de dos meses; en un escenario con inflación, implica resignar rentabilidad», cuenta Carolina Bandoli, CEO de la consultora especializada MarkeTIC.
«El tiempo que puede tardar el reacomodamiento de precios suele resultar oneroso, más en los proyectos de bajo margen, generalmente porque el contrato de servicios no contempla el traslado a precio de los cambios que inciden en los costos, como los salarios o la variación en los índices de referencia», acota Anino.
Por cierto, también son de diversa índole los costos ocultos en la industria manufacturera, donde se reconocen tres grandes grupos: los vinculados a maquinarias y equipos, los que tienen que ver con los recursos humanos y los asociados a los procesos productivos. «Está comprobado que entre las posibles causas de las pérdidas en los equipos, figura el deterioro que implica la falta de un buen programa de mantenimiento o, simplemente, porque los encargados de observar y corregir estas fallas aceptan estas pérdidas como normales», dice Osvaldo Martínez Pereyra, docente de la cátedra de Ingeniería y Mantenimiento, del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA).
El experto también se refiere a los factores improductivos que generan las deficiencias en la logística. Por ejemplo, los tiempos que insume el desplazamiento de materia prima de un depósito hasta el centro productivo, o la decisión de comprar pallets de madera de baja calidad o fuera del estándar, que luego se traduce en roturas de mercaderías, bloqueos de máquinas o accidentes.
Sobre este punto, José Luis Losada, director de Tecnologística Consultores, dice que la lista de costos ocultos en logística es enorme, aun en las empresas más eficientes. «La incidencia de estos costos crece cuando las firmas carecen de indicadores de gestión, que permiten monitorear los procesos y mantener o mejorar los niveles de eficiencia; o no se siguen buenas prácticas en cada una de las actividades logísticas», afirma Losada.
Ignacio Herrou, jefe de Logística y Distribución del fabricante de levaduras Calsa, asegura que, en su momento, los costos ocultos tenían impacto directo sobre la productividad de esta firma, que maneja más de 200 SKU (Stock Keeping Unit), o sea, los ítems que participan en el inventario. Y relata: «Nos afectaban tanto en la línea de producción como en la preparación de los pedidos en el centro de distribución, por la cantidad de SKU y por la alta frecuencia de visitas que requería cada pedido, con el consiguiente mayor tiempo de preparación».
Soluciones
«La reducción de los costos ocultos en logística es un proceso que no tiene fin y que aporta beneficios significativos, con mínimas inversiones», define Losada.
Para el consultor, este objetivo implica la incorporación de sistemas de gestión que ordenen el proceso operativo, mejores prácticas en cada función (diseño eficiente de depósitos, calidad certificada en la preparación de pedidos, facturación culata camión, etc.), desarrollo de un proceso de mejora continua que obligue a una revisión permanente de la calidad de la gestión; por ejemplo, la certificación de una norma de calidad es parte de ese proceso. Pero, por sobre todo, Losada recomienda tener Indicadores de Gestión (KPI) que permitan medir dónde se encuentra parada la empresa y hacia dónde se dirige. Para todo ello, agrega, es clave la capacitación de la gente, teniendo en cuenta que las necesidades varían según el perfil de los puestos: «Debe haber un tipo de capacitación para los operarios y otra para los supervisores o analistas logísticos».
En Calsa, dice Herrou, los costos ocultos en la actividad logística se superaron gracias a una estrategia de gestión llamada Proyecto Más que, entre otras acciones, habilitó un indicador de eficiencia denominado OEE (Overall Equipment Efficiency), incorporó un sistema de gestión, que incluye acciones de capacitación del personal y la adopción de medidas de seguridad, higiene y medio ambiente. Y agrega: «Los cambios se centraron en la modificación del lay out del centro de distribución, para acortar las distancias que recorrían los preparadores de pedidos y se reclasificaron las ubicaciones de los SKU, haciendo más eficiente todo el proceso. Se completa con un manual de procedimientos con las mejores prácticas de trabajo, al que accede todo el personal».
Cofone, por su parte, asegura que en la identificación y posterior reducción de costos ocultos hay una palabra clave: medir. «La secuencia sería hacer primero el estudio previo de todo lo que consume o requiere producir el producto, luego implementar con cuidado y profesionalismo el proceso, y después medir en forma permanente, para que con la mejora continua, se pueda ir ajustando»
En la misma línea opina Martínez Pereyra: «Si la empresa mide la entrada de materia prima a la planta, puede descubrir si tras el proceso de producción se consume más de lo debido, si la pérdida está en la falta de cuidado de los operarios, en posibles robos o en el vencimiento de productos. O sea, en la medida que se mida en forma sistemática, esta situación obliga a todos los que intervienen en el proceso productivo a ser más responsables en sus funciones».
Precisamente, la recomendación del consultor Banegas hace eje en las personas. «La fórmula no es mágica, hay que trabajar en la ‘profesionalización’, para medir permanentemente el impacto relativo que tiene cada cargo, puesto de trabajo, trabajador, sistemas, maquinarias y cultura de la empresa. Y en este camino, lo primero que se debe hacer es formalizar la ‘educación’ de los propietarios y conductores de las pymes, en aspectos de dirección de negocios, conducción de personas, competencias e incumbencias del trabajo». La aplicación de esta estrategia permitirá, a su vez, adoptar decisiones orientadas a lograr una mayor eficiencia productiva, por un mayor control de gastos.
En Mann Hummel, fabricante de filtros para la industria automotriz, detectaron que, a medida que crecía la empresa, aparecían muchos gastos nuevos, como el service de acondicionadores de aire, almuerzos de ejecutivos o cartuchos de tintas no presupuestados. «Decidimos que todas las compras, aun mínimas, deben ser aprobadas y registradas y luego emitidas como solicitudes de compra por nuestro sistema», dice Gerhart Osman, gerente general de Mann Hummel.
De igual modo, en Ingredion Argentina la estrategia se orientó hacia varios frentes. Por un lado, con la certificación de las normas ISO 9000, 18000 y 22000, más indicadores de gestión para poder medir las diferentes variables de la actividad. Y, por el otro, implementaron Lean Six Sigma, una metodología para mejorar los procesos de producción, minimizando la cantidad de fallas o errores.
«Nuestra fabricación es de proceso continuo, por lo tanto, formamos un equipo interdisciplinario y subdividimos la planta en áreas. Luego, describimos el proceso de cada una de ellas, con sus correspondientes etapas, sus inputs y outputs. En cada etapa, enumeramos los problemas de mayor impacto que se detectaban y, finalmente, trabajando en equipo, se analizaron y ejecutaron las ideas propuestas por los participantes», afirma Onzari.
Otro ejemplo de las ventajas de profesionalizar las diferentes áreas de la empresa, es el del ingeniero a cargo de la planta de producción y la promoción del mantenimiento preventivo en las máquinas, para evitar futuras averías.
Fuente: Clarín, 20/02/15.
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