Una red para ayudar a las ejecutivas
Por Sara Murray
Cuando la relación con su jefe Vikram Pandit, que en ese momento era el presidente ejecutivo de Citigroup Inc., se complicó en 2008, Sallie Krawcheck llamó a Zoe Cruz para invitarla a almorzar.
Ambas habían trabajado para Pandit y eran dos de las mujeres más poderosas de Wall Street. Krawcheck había estado a cargo de la división de gestión de patrimonio de Citi y Cruz había sido copresidenta de Morgan Stanley. Hasta ese almuerzo, nunca se habían conocido personalmente y Krawcheck se dio cuenta de que deberían haberlo hecho antes.
«No era el mejor momento para establecer esa relación», recordó Krawcheck en una conferencia reciente. «La generación de mujeres de Wall Street a la que pertenezco… creo que hicimos un trabajo deficiente de conectarnos entre nosotras».
Krawcheck está decidida a enseñarle a otras mujeres a mejorar en este aspecto. Más de cinco años después de haber perdido su trabajo en Citi en medio de las tensiones con Pandit, Krawcheck se ha transformado en una de las mujeres mejor conectadas en el mundo de los negocios. Dice que rechazó ofertas para regresar a la vida corporativa y, en cambio, se metió de lleno en el ascendente movimiento de mujeres profesionales, impulsado, en parte, por el libro Vayamos adelante de la ejecutiva de Facebook Sheryl Sandberg, que es considerado como un manifiesto de las mujeres profesionales.
Krawcheck compró el año pasado la red femenina 85 Broads por un monto no revelado. La red fue creada para reunir a las ejecutivas de Goldman Sachs y debe su nombre a la antigua dirección del banco, 85 Broad Street en New York. Sus ingresos provienen mayormente de las cuotas de membrecía y de auspicios corporativos.
Krawcheck dice que tiene grandes ambiciones de transformar la red de ejecutivas de la élite financiera en una fuerza que pueda mejorar las oportunidades económicas de las mujeres e invertir en negocios con propietarias mujeres, aunque no sabe muy bien cómo lo hará.
«Estamos en las etapas preliminares de determinar lo que las redes pueden hacer», dice Krawcheck, de 49 años, en una entrevista, destacando que hace pocos años las redes sociales como Facebook y LinkedIn no existían. «Hay un enorme poder en las conexiones sueltas», agrega.
La reinvención de Krawcheck ha sorprendido a muchos que esperaban que regresara a un trabajo en las finanzas o a un empleo de regulación en Washington. Pero ella cree que su decisión tiene mucho sentido. «Crear redes de contactos es la regla número uno para tener éxito en los negocios», es su mantra.
Un aspecto fundamental para Krawcheck es expandirse más allá de las 32.000 miembros actuales de 85 Broads, aunque prefirió no establecer una meta específica, y reclutar mujeres de varios sectores como la tecnología, la salud y el derecho.
«Llegas al millón de miembros y te transformas en una voz fuerte», dijo Allyson McDonald, presidenta de 85 Broads y ex ejecutiva de finanzas de una organización sin fines de lucro.
El grupo quiere ayudar a las mujeres a encontrar patrocinadores para impulsar sus carreras y lograr que un mayor número ascienda a posiciones ejecutivas, e incluso lleguen a ser miembros de las juntas directivas. También quiere asociarse con empresas para mejorar la diversidad de género en sus filas. Desde allí, la gran esperanza de 85 Broads es romper barreras estructurales como la diferencia de sueldos entre hombres y mujeres. «Hemos participado en un juego en el que muy pocos pueden ganar», dijo Nilofer Merchant, una autora de Silicon Valley que asesoró a Krawcheck. «Ella está pensando en cómo hacer que todos ganen».
La salida de Krawcheck de Citigroup en 2008 fue una de las más publicitadas de la crisis financiera, y, por primera vez desde sus 20 años, Krawcheck se encontró en el sofá de su casa sin nada que hacer.
«Puse toda mi vida y todo lo que yo valía en mi trabajo», dijo Krawcheck. Cuando se terminó, «salí a correr, hice yoga, tomé mucho vino y me pasé un largo rato intentando procesar todo», agregó. Al año siguiente, se incorporó a Bank of America para hacerse cargo de la división de administración de patrimonio. Al poco tiempo, el presidente ejecutivo que la contrató se retiró y Brian Moynihan tomó el timón del banco. En 2011, eliminó el cargo de Krawcheck.
Después de ser despedida de Bank of America, la mujer que inició su carrera como analista de investigación, se recluyó. Leyó cómo los equipos diversificados mejoran los resultados de las empresas, cómo los contactos generan negocios y cómo las mujeres suelen estar menos deseosas de asumir roles más arriesgados.
Al repasar su propia carrera, Krawcheck recuerda que ninguna gerente de un fondo de cobertura le sugirió una oportunidad de inversión, a pesar de la amistad que tenía con varias de ellas.
Tener su propia red de conexiones la llevó a encontrarse con la fundadora de 85 Broads, Janet Hanson, en una pastelería en Nueva York el año pasado. Analizaron la idea de comprar la red que fundó Hanson en los años 90 para las ejecutivas de Goldman Sachs. La operación se cerró al poco tiempo por una suma no revelada (Hanson dice que no le alcanza para retirarse).
Krawcheck se dio cuenta de que 85 Broads era una empresa que necesitaba ser reorganizada. Quiere relanzar la marca, de la que pronto se anunciará su nuevo nombre, y se prepara para lanzar un sitio web que apunte a conectar miembros. El grupo también venderá auspicios corporativos, desde US$ 500.000 a US$1 millón, con beneficios como membrecías para todas las mujeres de la organización auspiciante y charlas de Krawcheck en la empresa.
Fuente: The Wall Street Journal, 12/02/14.
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Cómo sobrevivir cuando llega un nuevo jefe
Por Joann S. Lublin
Laura Stein, la asesora legal de Clorox Co., se lució después de que la compañía contrató a un presidente ejecutivo externo. Sin que nadie se lo pidiera, ofreció de manera voluntaria orientar a sus colegas sobre cómo mejorar la estrategia de la empresa en China, donde ella había trabajado antes.
A Donald Knauss, el nuevo presidente ejecutivo y jefe de Stein, le gusta el estilo proactivo de la abogada. Meses después de unirse al fabricante de productos de limpieza a finales de 2006, Knauss incrementó las responsabilidades de Stein para incluir áreas como el control de crisis.
Estar del lado de un presidente ejecutivo recién contratado es una buena idea. Pero lograrlo a menudo implica una habilidad para adaptarse al cambio —y quizás incluso tácticas maquiavélicas— particularmente porque algunos líderes externos hacen cambios en la gerencia rápidamente.
La tasa de reemplazos de presidentes ejecutivos en 2012 en Estados Unidos fue baja, pero este año tres empresas grandes del país ya han seleccionado a ejecutivos externos para que tomen sus riendas. Dependiendo de si la economía se estabiliza, ciertos reclutadores prevén más cambios de líderes corporativos en los próximos meses.
Hubert Joly, ejecutivo de la industria hospitalaria, tomó el mando del minorista de muebles y artículos para el hogar Best Buy Co. en septiembre. Un mes después, trajo a dos ejecutivos y eliminó varios puestos clave en el alto mando de la empresa. Durante los primeros tres meses en su cargo, la presidenta ejecutiva de Yahoo Inc., Marissa Mayer, reclutó a cuatro altos ejecutivos externos.
«Para los ejecutivos, existen entre 30% y 40% de probabilidades de perder su empleo cuando llega un presidente ejecutivo externo», indica John Mattone, un asesor de liderazgo en Florida que ha escrito libros sobre el tema. Además, solo 4% de los desbancados «obtendrán un mejor puesto», advierte. Él basó sus cálculos en información de empresas de reubicación de ejecutivos.
No sorprende por tanto que RHR International LLP, una consultora de desarrollo de liderazgo, recientemente ha visto un incremento en las solicitudes de capacitación por parte de ejecutivos cuyas empresas han elegido a un líder externo.
¿La mejor estrategia para sobrevivir?
«Reconocer que tiene un nuevo trabajo: ayudar a triunfar a su nuevo jefe», apunta Paul Winum, un psicólogo corporativo.
Stein, por ejemplo, hizo una investigación extensa acerca de Knauss que le permitió entablar fuertes vínculos con el primer jefe externo de Clorox. Eso, cuenta, la ayudó «a comprender cómo ser más eficaz con él».
Descubrió que Knauss creció en la misma zona de EE.UU. que ella y que artículos publicados por su nuevo jefe traslucían su compromiso con la integridad y la diversidad. Supo que el ex soldado de la Marina prefería informes de una sola página e intercambios informales en lugar de volúmenes de información. Al mismo tiempo, Stein dice que procuró agilizar el éxito del presidente ejecutivo al sugerir reuniones con clientes importantes, representantes de la industria y líderes comunitarios.
Eric Houseman, presidente y director de operaciones de Red Robin Gourmet Burgers Inc., adoptó una estrategia similar tras perder la carrera de sucesión de la cadena de restaurantes frente al candidato externo Stephen Carley en 2010.
«Me decepciona no haber sido seleccionado», Houseman recuerda haberle dicho a Carley durante una cena días antes del debut del nuevo jefe. Pero «Quiero demostrar que soy un miembro valioso de su equipo ejecutivo».
Houseman lo probó durante esa cena. Cuando el presidente ejecutivo solicitó el organigrama de la empresa, Houseman sacó una copia que había llevado por si acaso.
Carley valoró el gesto de Houseman. Además, le impresionó que el ejecutivo sénior con mayor tiempo en Red Robin no intentara socavar su autoridad a sus espaldas con empleados de la compañía.
No obstante, algunos contendientes para llevar la batuta de sus empresas no reciben bien la noticia de que llegue alguien de afuera a tomar el mando.
«He visto a ejecutivos que se van a su casa y no vuelven a la oficina por 10 días», y solo para exigir un cargo más alto o mejor salario, señala Stephen Miles, un consultor de liderazgo en Nueva York. En su opinión, la conducta inmadura no es la forma de asegurarse de que el nuevo jefe se quede con uno.
Los ejecutivos que desean mantener su puesto también deben darle la bienvenida a los cambios estratégicos propuestos por un nuevo líder externo, pese a que por dentro no estén de acuerdo.
«¿Están alineados con [la dirección] a la que está intentando llevar la empresa?», pregunta Ravi Saligram, quien fue reclutado a fines de 2010 para dirigir la cadena de muebles y materiales de oficina OfficeMax. «Uno quiere que todos remen en la misma dirección, especialmente durante un cambio de rumbo», agrega.
Mi hija quiere ser rica, ¿es mi culpa? Por Laura Kreutzer
Hace dos meses, llevamos a nuestra hija a ver el musical «Annie» para festejar su octavo cumpleaños.
Pensé que le gustaría la historia del optimismo imparable de una valiente huérfana frente a la adversidad. Pero temo que se identificó más con el padre adoptivo, y millonario, de Annie.
Unas semanas después de su cumpleaños, Neva me preguntó: «Mamá, ¿con qué trabajo se gana más dinero.
«¿Por qué preguntas?», le dije.
«Porque cuando sea grande, quiero ser rica», afirmó Neva.
«Somos ricos», contraataqué con mi respuesta de cabecera cada vez que surge este tema. «Somos ricos en familia y amigos. Somos ricos en amor y bondad, y somos prácticamente millonarios en creatividad».
«No, mamá», contestó Neva con un gruñido y moviendo los ojos. «Quiero ser rica de verdad y vivir en una mansión».
Me doy cuenta de que Neva no es la primera niña en expresar un deseo por la riqueza material. Pero algo de lo que dijo me conmovió emocionalmente.
No me malinterpreten: no tengo nada contra su deseo de ser rica. No soy una de esas personas que creen que los ricos son inherentemente corruptos o están motivados sólo por la codicia, como tampoco creería que los pobres son inherentemente buenos y honestos.
Sin embargo, también me doy cuenta de que la búsqueda de la riqueza por la riqueza misma suele ser una «sopa aguada», como diría mi padre. Y entonces, aunque quiero que nuestra hija posea un nivel de conocimiento financiero y la capacidad de mantenerse a sí misma, no quiero que crea en la falsa promesa de que la búsqueda de la riqueza material es la llave a la felicidad.
Es fácil, por supuesto, culpar a la cultura. Es difícil evitar la celebración de la riqueza a nuestro alrededor: en las películas, la televisión, en los mensajes de marketing que nos bombardean. Sin embargo, tampoco puedo evitar preguntarme si no estamos contribuyendo, incluso de formal no intencional, a la inclinación materialista de nuestra hija. A menudo, cuando Neva me pide algo que quiere en el centro comercial, mi respuesta inevitable es: «Lo lamento, hoy no, es muy costoso», o «no nos alcanza el dinero en este momento».
Típicamente, ninguna de las dos opciones es verdad. Podríamos comprar el objeto que quiere, pero elegimos no hacerlo.
Es decir, mis esfuerzos por que Neva tenga los pies en la tierra podrían haberle dado la falsa impresión de que contamos con menos dinero del que realmente tenemos, y un fuerte deseo de corregir esa injusticia. No es sorprendente que, en más de una ocasión, Neva nos pregunte si somos pobres.
Para obtener una opinión experta sobre todo esto, contacté a Liz Warrick, una asesora privada para padres en el estado de Massachusetts. Warrick señala que es importante que los padres les enseñen a los hijos, incluso los más pequeños, cómo tomar decisiones inteligentes sobre el dinero para que sean más realistas sobre las ventajas y desventajas asociadas a esas decisiones.
«Hay tanto énfasis en las cosas materiales en nuestra cultura», dice. «Vivimos en una cultura donde hay gratificaciones inmediatas y muchos niños consiguen lo que quieren a una edad muy temprana».
Warrick sugirió que le diéramos Neva un dinero semanal para que pueda comenzar a tomar sus propias decisiones sobre gasto, pero con el requisito de que ahorre cierto porcentaje y reserve otra parte para donaciones. Investigar distintas organizaciones benéficas en nuestra zona y permitirle elegir cuáles le gustaría apoyar le ayudará a entender mejor su propia buena suerte.
También recomienda que la próxima vez que Neva me pida que le compre algo, en lugar de decirle que no tenemos dinero para comprarlo, le explique que, aunque podríamos pagarlo, elegimos gastar nuestro de dinero de otra forma.
Warrick agregó que vez que Neva comience a recibir un dinero semanal también podemos darle la opción de que gaste su propio dinero en un artículo en particular, aunque resulte ser basura.
Finalmente, agrega que las fiestas de fin de año ofrecen una oportunidad para demostrar que la felicidad no está atada al dinero, al hacer énfasis en actividades alegres que no cuestan mucho y no están vinculadas a cosas materiales. Considerando lo mucho que nos gustan a ambas las tarjetas de Navidad, hornear y hacer cosas manuales, creo que ya tenemos un buen comienzo en esa categoría.
Neva puede o no convertirse en una adulta rica. Pero esperamos que al incorporar estas sugerencias, podamos hacer el mejor trabajo de enseñarle a nuestra hija sobre las muchas bendiciones en su vida. De esta forma, se dará cuenta de que en las cosas que realmente importan, siempre fue y será rica.
—Laura Kreutzer es editora asistente de private-equity en el grupo de boletines de noticias de Dow Jones.
Cardiopatías: la mayoría no avisan y atacan a gente que se siente sana
Por Victoria De Masi
El corazón es un músculo noble, una máquina diseñada con precisión que no descansa. Tan imprescindible es que al dañarse se manifiesta levemente, porque tiene que seguir pulsando para llevar sangre oxigenada a todo el cuerpo. Cuando el corazón está enfermo casi no da signo de alarma. Pero cuando avisa, el infarto puede estar muy cerca. Una patología de base como la hipertensión combinada con el estrés, son suficientes. La mayoría de las cardiopatías no muestra síntomas y suceden en personas que se creen sanas, indican los especialistas consultados por Clarín. Como concluyó ayer la autopsia que le practicaron a los restos del diseñador, Jorge Ibañez murió en forma súbita, a los 44 años, por una falla cardíaca presumiblemente derivada de una hipertensión no tratada (ver aparte).
Las cardiopatías (segunda causa de muerte en menores de 45 años) son enfermedades del corazón y pueden ser congénitas o adquiridas. Entre las últimas, la enfermedades de las válvulas cardíacas son las más frecuente. “El primer síntoma de la enfermedad cardíaca es que no hay síntomas. Cuando se manifiesta, la cardiopatía está avanzada”, avisa Daniel López Rosetti, jefe del servicio de Medicina del Estrés del hospital municipal de San Isidro. La muerte súbita de causa cardíaca es, en la mayoría de los casos, producto de una arritmia muy grave. Esta arritmia puede ser corregida dentro de los primeros minutos con un choque eléctrico o con reanimación cardiopulmonar, conocimiento que muy pocos tienen si no se trata de personal médico.
Se decía que las enfermedades coronarias eran parte del universo masculino. Sin embargo, a causa del tabaquismo, el estrés y la toma de anticonceptivos orales, aumentó la posibilidad de enfermedades cardíacas femeninas, sobre todo luego de la menopausia, cuando la hormona llamada estrógeno baja y pierde su función de proteger el sistema cardiovascular. “La cardiopatía más común siendo hombre, mayor de 35 años y con antecedentes de hipertensión, es la enfermedad coronaria: se tapona alguna arteria y se produce un infarto. Es una causa de muerte muy común”, detalla Conrado Estol, especialista en enfermedad vascular. En la lista de factores de riesgo, primero está la hipertensión y le siguen el tabaquismo, el estrés, el colesterol, la diabetes, la falta de ejercicio físico y el exceso de peso.
“En personas sin enfermedad previa del corazón, en 9 de cada 10 casos un coágulo que tapa una arteria coronaria. Es un infarto cardíaco que en los primeros minutos u horas se complica de manera dramática. Si la arritmia se produce en el hospital, el 95% de las personas son rescatadas con vida y tienen buen pronóstico, de ahí la insistencia de los cardiólogos de que –frente a cualquier dolor de pecho sospechoso– hay que consultar rápido”, explica Carlos Tajer, presidente de la Sociedad Argentina de Cardiología y Jefe de Cardiología del Hospital El Cruce.
El otro gran capítulo son las arritmias en pacientes con enfermedad cardíaca avanzada, atribuibles a un daño extenso del músculo del corazón, miocardio. “El músculo del corazón puede dañarse por razones genéticas, como el caso de la miocardiopatía hipertrófica, por enfermedades infectocontagiosas como el Chagas o las miocarditis virales, como consecuencia de otros problemas como infartos, afectación valvular o por una hipertensión arterial mal controlada”, suma Tajer. En Argentina, 1 de cada 3 argentinos es hipertenso y la mitad no lo sabe.
“Cada quince minutos se produce una muerte súbita en el país, lo que significa que 40 mil personas al año fallecen de esta manera. Es inesperada, rápida y de causa natural”, apunta López Rosetti. Dolor en el pecho, taquicardía, palpitaciones o falta de aire son los síntomas que avisan que la cardiopatía avanzó. Lo hábitos saludables son una gran ayuda para combatir ciertas enfermedades, sin embargo nadie está exento de sufrir un infarto o fallecimiento por muerte súbita. Estol destierra un mito: “Todos llegan al hospital y dicen ‘pero jugaba al fútbol’, ‘pero si era atleta’, ‘si ni siquiera fumaba’. Estadísticamente sabemos que el 80% de las enfermedades del corazón ocurren en personas de bajo riesgo, es decir que con la hipertensión y el estrés es suficiente”.
Reducir el consumo de sal –en Argentina se ingieren doce gramos diarios cuando lo sugerido es cuatro–, hacer ejercicio –basta con salir a caminar o jugar al golf–, evitar o abandonar el hábito del tabaco y hacerse un chequeo completo al año son las maneras de prevenir una enfermedad cardíaca.
En sentido amplio, el término cardiopatía (del gr. kardí(ā) καρδία ‘corazón’ y pátheia πάθεια ‘enfermedad’) puede englobar a cualquier padecimiento del corazón o del resto del sistema cardiovascular. Habitualmente se refiere a la enfermedad cardíaca producida por asma o por colesterol. Sin embargo, en sentido estricto se suele denominar cardiopatía a las enfermedades propias de las estructuras del corazón.
Clasificaciones
Según la Etiología:
Cardiopatías congénitas. Ejemplos: comunicación interauricular, comunicación interventricular, tetralogía de Fallot, etcétera.
Cardiopatías adquiridas. Ejemplos: fiebre reumática, enfermedad de Kawasaki, etcétera.
Cardiopatía isquémica. Ejemplos: aguda: angina de pecho / crónica: infarto al miocardio.
Cardiopatía hipertensiva social.
Cardiopatías valvulares o valvulopatías. Ejemplos: insuficiencia mitral, estenosis mitral, etcétera.
Miocardiopatías. Ejemplos: miocardiopatía chagásica, miocardiopatía dilatada, miocardiopatía hipertrófica o concéntrica.
Trastornos del ritmo o de conducción. Ejemplos: fibrilación auricular, bloqueo auriculo-ventricular, etcétera.
Según la causa primaria de la enfermedad:
Cardiopatía congénita. Cuando la enfermedad se debe a un problema del desarrollo y maduración fetal.
Cardiopatía hipertensiva. La secundaria a hipertensión arterial.
Cardiopatía isquémica. La secundaria a patología de las arterias coronarias.
Cardiopatías primarias. Las que no reconocen causa aparente alguna.
Como Aprovechar Mejor Las Validaciones de Aptitudes en LinkedIn
LinkedIn tiene una característica excepcional: la posibilidad de dar y recibir crédito por nuestras habilidades, una forma de reconocer nuestra capacidad/es y expertise en determinadas áreas.
Pero uno de los problemas que se presentan habitualmente es el de recibir una validación en alguna área o capacidad que, o no es para nada relevante (nadie sabe lo que pasa por la cabeza de ciertas personas) o, por diversos motivos, no nos interesa promocionar pues no son importantes para nuestras metas profesionales o comerciales.
Es realmente muy frustrante recibir validaciones en áreas que no queremos, pues las validaciones son importantes porque cimentan la credibilidad y traen aparejadas oportunidades profesionales.
¿Has recibido validaciones en habilidades que no te interesan? ¿Quieres saber cómo solucionarlo?
Existen formas de “ayudar” a esa gente para que validen las habilidades y conocimientos por los que a TI te interesa ser conocida.
Como Hacer Para Que Validen las Aptitudes Que te Interesan
En este artículo te voy a mostrar tres maneras en las que puedes guiar a la gente para que validen las habilidades que a ti te interesan.
#1: Activa la sección Aptitudes y Validaciones
#2: Gestiona la validaciones
#3: Potencia tu Red
#1: Activa la sección Aptitudes y Validaciones
Si deseas controlar qué habilidades son más prominentes en tu perfil de LinkedIn, debes poner a punto la sección “Aptitudes y Validaciones” de tu perfil de LinkedIn. Esto te permite sutilmente animar a otros a utilizar esas habilidades cuando te apoyan.
Si no tienes la sección de habilidades en su perfil, ve a Editar perfil y mira la columna de la derecha. Verás una lista de las secciones recomendadas especialmente para tí. Haz clic en la opción de Habilidades para agregarla a tu perfil. En el gráfico de abajo no verás la sección “Aptitudes y Validaciones “ pues yo ya la tengo habilitada y por lo tanto ya no figura en la lista.
Puedes agregar hasta 50 habilidades a tu perfil, de esa maneras le informas a la gente por cuales de tus capacidades quieres ser reconocida. Esto es mucho mejor que dejar que los otros decidan por ti.
Al agregar habilidades a tu lista estas se mostrarán en el orden en que las ingreses, luego, a medida que la gente vaya validando esas habilidades, se mostrará primera la que tenga mas validaciones. A medida que vas escribiendo, LinkedIn te mostrará otras habilidades relaciones de las que puedes elegir (no es obligatorio), estas se basan en las búsquedas que otras personas han realizado (un buen dato para tener en cuenta y usar palabras claves).
LinkedIn te manda un email avisándote cuando alguien ha validado alguna de tus aptitudes, ahí tienes la oportunidad de aceptarlo o no, si la habilidad que la persona validó, no te conviene.
Es importante que periódicamente revises esa sección, limpiando las validaciones que no te convienen (hacer click en la X) y/o agregando aptitudes más específicas. Para hacer esto debes estar en modo EDITAR.
#2: Gestiona la validaciones
La idea es ubicar las habilidades que te interesa promocionar en las primeras posiciones de la lista.
Si todavía recibes demasiadas validaciones de las habilidades incorrectas, es el momento de disminuir su visibilidad enviándolas mas abajo en la lista. En Editar Perfil, desplázate hasta la sección de “Aptitudes y Validaciones”, haz clic en Editar y, a continuación, en Gestionar validaciones. Verás una lista de tus habilidades y todos los contactos que han votado cada una.
Haz click en la habilidad cuya importancia deseas cambiar y comprueba quienes la han validado, ahora puedes elegir mostrar u ocultar todas o algunas validaciones y así modificar el posicionamiento en la lista. Si bien significa disminuir (no las borra) el número de validaciones, este procedimiento te permite modificar el posicionamiento de cada una de tus habilidades.
#3: Potencia tu Red
La creación de redes de contactos (networking) es el objetivo principal de las personas que participamos en LinkedIn, así que no tengas miedo de conocer gente nueva, reunir a tu comunidad o validad las habilidades de los demás. Todo el mundo está en busca de validaciones pertinentes y relevantes.
Para ayudar a destacar tus 10 mejores habilidades, puedes escribir a tus contactos y pedirles que validen una habilidad específica tuya o dos. Asegúrate que tu mensaje sea claro y apunte específicamente a esa habilidad que quieres resaltar, así te evitarás recibir validaciones a habilidades a las que estás tratando de restar importancia. Es importante enviar ese pedido a gente que sabe que tienes esa habilidad (puede ser porque te conozca personalmente, porque haya trabajado contigo o porque pertenece a un grupo en l que participas activamente).
Por ejemplo:
“Carla, habrás notado que recientemente he validado tus aptitudes. En este momento me encuentro abocada a trabajar ese aspecto de mi perfil y me encantaría recibir una validación tuya en el área de “community manager” y “social media” o en el área que creas conveniente dado nuestra pasada experiencia de trabajo en común ”.
Puedes adaptar este mensaje según tus habilidades y tipo de relación con la otra persona.
Sólo las personas con quienes compartes una conexión de primer grado pueden validar habilidades, de ahí que sea tan importante tener un gran presencia en Linkedin: con cuanto más gente te contactes e interactúes, más extenderás tu red y más gente podrá validar tus habilidades.
¡No te olvides de la importancia de la reciprocidad! Cuando otra persona valiosa te apoya, pregúntale directamente qué habilidades está más interesada en que le valides.
Conclusiones
Cabe destacar que validar no es lo mismo que recomendar. Las recomendaciones son más personales y asumen un compromiso mayor y de ahí que sean mas importantes y valiosas (y difíciles de conseguir…).
Aún así, una buena cantidad de validaciones o pocas pero de gente muy bien posicionada (la importancia de quien te recomienda o valida) son muy útiles para incrementar la credibilidad y pueden impulsar a otra persona a escribirte una recomendación.
Para terminar, si recibes muchos correos notificándote de una nueva validación, debes saber que puedes remover la notificación por email dirigiéndote a la sección (columna derecha, debajo de tu foto): Privacidad y Configuración–> Comunicaciones–> Configura la notificaciones automáticas, y así puedes establecer la frecuencia de los emails.
IBM fue fundada en 1911. Durante las siguientes décadas se especializó en la fabricación de grandes ordenadores, especialmente máquinas que desempeñaban tareas informáticas y de contabilidad.
Esta estrategia le valió para posicionarse como la mayor compañía del sector tecnológico del mundo durante muchos años.
Fue tal el éxito de IBM, que a mediados de los años 1960 llegó a ser investigada por una presunta situación de monopolio.
Cuando en 1980 empezaron a surgir con fuerza los ordenadores personales, IBM estaba algo rezagada. Sin embargo, y aunque fue lenta a la hora de adaptarse a los cambios que se producían en el mercado, consiguió recuperar terreno gracias al lanzamiento del IBM PC.
Éste fue el computador personal de más éxito de todos los tiempos, y le permitió recuperar de nuevo su posición de primacía en el mercado informático.
Pero IBM sólo fue líder en el mercado de los microcomputadores durante 3 años.
Otras compañías, como Compaq, Dell y sobre todo los fabricantes asiáticos, consiguieron pronto superarle. En enero de 1993, IBM anunció unas pérdidas de cerca de 8.000 millones de dólares, lo que fue el récord de pérdidas en una empresa en toda la historia de los Estados Unidos.
Las causas de estas pérdidas continuaban siendo las mismas que años atrás habían provocado la pérdida del liderazgo.
Cada vez había más empresas competitivas que se hacían con una cuota de mercado, mientras IBM la iba perdiendo.
IBM parecía ser en ese momento un dinosaurio anclado en el pasado, mientras que compañías mucho más jóvenes como Microsoft representaban la pujanza de los nuevos tiempos. Cuando Lou Gerstner, el primer ejecutivo de alto nivel en la historia de IBM que no provenía de sus propias filas, tomó las riendas de la empresa en 1993, tomó una decisión crucial. Decidió llevar a cabo un drástico giro estratégico en la compañía, reduciendo su dependencia económica de la venta de equipos, y transformándola en una empresa de servicios. IBM se convirtió así en la empresa líder mundial en servicios de consultoría y de externalización de tecnologías de la información. Gracias a esta estrategia, después de 15 años de verse superada en valor bursátil por Microsoft, IBM volvió en 2011 a sobrepasar a esta compañía.
Si repasamos la historia de IBM, observamos que esta compañía siguió una estrategia que durante muchos años le permitió desarrollarse de forma extraordinariamente exitosa, alcanzando el liderazgo en su segmento de mercado.
Pero a medida que los tiempos fueron cambiando sin que la organización fuese capaz de adaptarse a dichos cambios, su modelo comenzó a volverse insostenible.
La compañía tardó mucho tiempo en reaccionar, porque su exitoso pasado e incluso su presente transitoriamente brillante, le impidieron comprender que su modelo ya no era sostenible.
A menudo estas circunstancias pueden llegar a cercenar cualquier intento de cambio profundo de un sistema que ya no funciona, dando lugar sólo a medidas parciales que sirven únicamente para alargar la agonía de la organización que lo sufre. Las personas que dirigen estas organizaciones con un pasado repleto de éxitos, pueden llegar a sufrir a veces una especie de ceguera cognitiva, que les impulsa a observar el mundo desde una sola perspectiva.
Aquella que encaja con sus esquemas mentales y con las creencias que las sustentan.
El pasado lleno de experiencias que avalan dichos esquemas, les induce a filtrar toda información que no encaje con dicho modelo, rechazando o ignorando todo lo que se sale del mismo.
Las evidencias que contradicen sus viejos esquemas son tomadas entonces como la mera excepción que prueba y confirma la regla.
No están dispuestos a salir de la zona segura pero limitada, conformada por sus viejos esquemas, porque eso significaría abandonar su estado emocional de certeza, para entrar en uno nuevo de dudas e incertidumbres.
Pero lo cierto es que ningún modelo, ninguna estrategia, ningún sistema, son eternos.
Aquellos que permanecen inamovibles en sus ideas, cuando las circunstancias están cambiando, tarde o temprano están condenados al fracaso.
Quedarse quietos cuando las circunstancias nos indican que debemos movernos y de que ha llegado el momento de cambiar el modelo mental, suele ser una de las principales razones del fracaso.
Como dijo Arie de Geus, “La mejor ventaja competitiva es la capacidad de aprender más rápidamente que nuestros competidores”.
Desmantelan en Colombia el esquema más grande de lavado a través de comercialización de oro
Por Fernando Martínez
Luego de una investigación de más de dos años las autoridades colombianas desarticularon una red criminal, conformada por la junta directiva y trabajadores de la empresa Goldex, dedicada supuestamente al lavado de dinero, a través de la comercialización del metal precioso.
“Este es el golpe más importante, que se ha realizado en Colombia en materia de lavado de activos, referido con el tráfico o la comercialización de oro”, puntualizó el vice fiscal general, Jorge Fernando Perdomo.
De acuerdo con las experticias, dadas a conocer a la prensa, la operación desmantelada en la ciudad Medellín, pero que operaba a través de toda una organización que incluía a varias ciudades el país, manejó una cifra aproximada a US$ 966 millones.
El método: personas falsas y empresas fachada
La metodología utilizada por esta organización consistía en comercializar oro en pequeñas y grandes cantidades, a través de toda una serie de compra-ventas ubicadas en diversas localidades del país suramericano. Acto seguido la comercializadora Goldex exportaba el metal.
Una red de personas jurídicas debidamente inscritas en diferentes cámaras de comercio del país, figuraban como proveedores de la empresa, a través de diferentes formas: empresas recién conformadas, bajos montos de capital, volumen de operaciones por millones de pesos, cuentas por cobrar a clientes sin tener la capacidad económica para ello, liquidación en poco tiempo e ingresos con bajo margen de utilidad, entre otros.
De acuerdo con el expediente, esta serie de proveedores contaba con una serie de sub proveedores a los cuales se les detectaron irregularidades, como el registro de operaciones comerciales de manera directa con personas inexistentes.
La investigación arroja que supuestamente el 90% de las personas vinculadas en esos listados no tenían relación alguna con la actividad minera, inclusive algunas eran habitantes de la calle y otras habían muerto. También detectaron empresas de papel y operaciones ficticias.
Se conoció que la exportación de Goldex era comprada a proveedores, para ello conformaron todo un carrusel de personas naturales y empresas fachadas.
La Fiscalía pudo establecer que las personas que supuestamente vendían el oro a la empresa comercializadora, que después vendía a Goldex, no existían. Las otras empresas eran recién formadas y pertenecían a los mismos socios y constituidas con un capital irrisorio, pero contradictoriamente manejaban unas transacciones económicas muy altas.
John Hernandéz Santa, representante legal de la comercializadora del metal precioso, y otras 25 personas tienen orden de captura por estar involucradas en esta organización.
Comercialización riesgosa
Desde que el gobierno colombiano creó el mecanismo de las Comercializadoras Internacionales (CI) para promover las exportaciones del país, en numerosas oportunidades las autoridades han descubierto la utilización del sistema por parte de las organizaciones criminales.
Una metodología muy utilizada por los delincuentes que incluye a las CI, es el robo a través de la devolución del IVA. Las ventas que les hacen los productores nacionales a las CI para que puedan ser vendidas en el mercado externo son consideradas una exportación, por lo que la CI puede expedir un certificado al proveedor para recibir una devolución del IVA.
Ante esta situación, las principales metodologías de estafa al fisco, en las que también puede filtrarse el Lavado, son:
– A través de exportaciones ficticias
– Exportaciones reales de mercancías ingresadas de contrabando y declaradas como de producción local.
Instagram nos brinda un abanico de posibilidades para promocionar nuestros productos o servicios, Además de los filtros, efectos, y mil y un retoques con apps que permiten hacer auténticas maravillas con nuestras fotos, son diversas acciones que te ayudaran a promocionar tu perfil de Instagram. La calidad e interés de las fotografías es importante, no cabe duda, pero lo son menos los efectos y filigranas salvo que quieras posicionarte con una imagen centrada en el diseño visual.
Apuesta más por una estrategia de marketing digital centrada en acciones como las siguientes: – Combina acciones online y online participando en eventos específicos para instagramers, habitualmente interesantes y divertidos, que además te proporcionaran buenas opciones de networking. Adicionalmente puedes y debes instagramear imágenes de eventos destacados de tu sector o actividad. Esto te ayudará a conseguir nuevos clientes.
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Esto requiere localizar y utilizar los hashtags habilitados en cada caso. Te proporcionará mayor difusión, veras fotos realmente buenas y, con suerte, ganarás algún premio. Si te atreves a crear tú el concurso la difusión del perfil será elevada y ganaras bastantes seguidores con toda seguridad.
– Elige hashtags adecuados y relevantes y utilízalos correctamente.
De la misma forma que su utilización es imprescindible para conseguir promocionar tus fotos y localizar a otros seguidores afines, no es recomendable usar hashtags de más como hacen algunos usuarios de Instagram. Escógelos con cuidado y considerando las palabras claves que te interesan y no buscando muchos likes fáciles y rápidos de usuarios con los que no tienes nada en común.
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A la gente le gusta saber qué quieres transmitir, qué emoción acompaña esa imagen. Instagram es una red visual, pero los textos breves aumentan y complementan el interés de las fotografías y favorecen la interacción mediante comentarios.
La inteligencia se hereda, siempre y cuando la familia no sea pobre
Por Matt Ridley
Actualmente, no hay duda de que la inteligencia se hereda: es más probable que los adultos inteligentes tengan hijos inteligentes. Sin embargo, en los años 70, sugerir que el coeficiente intelectual (CI) podía heredarse era una herejía intelectual, que podía castigarse con el equivalente a la hoguera.
Más que cualquier otra evidencia, fue el estudio de gemelos lo que produjo el cambio. Born together—Reared Apart (algo así como Nacidos juntos, criados por separado), un nuevo libro de Nancy L. Segal sobre el Estudio Minnesota de Gemelos Criados por Separado (Mistra, por sus siglas en inglés), narra la historia del cambio. En 1979, Thomas Bouchard de la Universidad de Minnesota leyó un informe en un periódico sobre gemelos del estado de Ohio, que tras ser separados al nacer habían sido reunidos. Resultó que ambos poseían hábitos misteriosamente similares. Bouchard comenzó a reunir historias clínicas de gemelos criados por separado y a invitarlos a Minneapolis para estudiarlos.
Para 1990, Segal y otros médicos estaban listos para publicar sus resultados en la revista Science. Para entonces habían medido el CI de 48 pares de mellizos o gemelos criados por separado y 40 pares de mellizos o gemelos criados juntos. Los primeros eran 69% similares en CI, comparado con 88% en el caso de los segundos, en ambos casos una semejanza mucho mayor que para cualquier otro par de individuos, incluso hermanos. Otras variables además de la genética, como posesiones materiales en el hogar, tenían poca influencia, y tampoco importaba el grado de contacto social entre los hermanos en cada par asociado con su similitud en CI.
El ensayo atrajo abundantes críticas, y durante años hubo una silenciosa campaña para desacreditar el estudio Mistra al afirmar que se basaba en anécdotas, que subestimaba el contacto entre gemelos, que no tomaba en cuenta una tendencia que tienen los mellizos reunidos a exagerar sus similitudes o asumía muy poca semejanza entre las familias que adoptaron a los gemelos.
Sin embargo, como afirma Segal, los científicos del Mistra fueron meticulosos al abordar estos y otros puntos.
Hoy, un tercio de un siglo después de que comenzara el estudio y cuando otras investigaciones de gemelos reunidos llegaron a la misma conclusión, las cifras son sorprendentes. Los gemelos idénticos criados por separado son más similares en CI (74%) que los gemelos no idénticos criados juntos (60%) y mucho más que pares de padres e hijos (42%); medio hermanos (31%); hermanos adoptivos (29%-34%); gemelos virtuales, o niños de edad similar pero sin relación familiar que fueron criados juntos (28%); pares de padres e hijos adoptivos (19%), y primos (15%). Nada más que los genes puede explicar esta jerarquía.
Pero, como aceptan tanto Bouchard y Segal, la alta incidencia en la inteligencia heredada se aplica principalmente a familias no pobres. Críe a un niño hambriento o enfermo y el ambiente sí afecta el CI.
Fuente: The Wall Street Journal, 2012.
