Browse >
Home / Archive by category 'Artículos'
Por Alistair MacDonald y Rita Trichur en Toronto y Will Connors en Río de Janeiro.
Royal Bank of Canada, el mayor banco de Canadá, se está retirando de otrora prometedores negocios en América Latina y el Caribe después de ser arrastrado por la red de las investigaciones globales sobre lavado de dinero.
En los últimos 18 meses, RBC ha cerrado muchas, si no todas, sus oficinas de gestión de activos o banca privada en América Latina, impulsado por el escrutinio de las supuestas actividades de lavado de dinero en algunas de sus cuentas en al menos tres países, según personas familiarizadas con el asunto. El banco también ha cerrado las oficinas de gestión de activos en el Caribe.
La retirada de Argentina, Brasil y Uruguay, que no ha sido detallada en anuncio alguno por parte del banco, se produce después de que un regulador de Estados Unidos consideró que los controles anti-lavado de dinero de RBC no eran satisfactorios, dijeron esas personas.
En noviembre, el banco dijo que estaba en proceso de cerrar sus oficinas de gestión de activos en el Caribe para centrarse en América del Norte, el Reino Unido y Asia. El mes pasado, RBC anunció planes para comprar National City Corp., con sede en Los Ángeles, en una transacción por valor de US$5400 millones, mientras busca reforzar en EE.UU. su negocio de atención a clientes ricos.
RBC dijo en un correo electrónico que actúa dentro de los marcos legales y regulatorios de cada país donde opera. “RBC tiene un sólido historial de cumplimiento de las normativa”, incluyendo anti-lavado de dinero, dijo el comunicado. Los funcionarios del banco se abstuvieron de responder preguntas más detalladas para este artículo.
RBC, el mayor banco de Canadá por capitalización de mercado, tiene en proceso de cierre las tres oficinas en América Latina que figuran en la sección de gestión de activos de su página web, en Santiago de Chile, São Paulo y Montevideo, además de todas sus oficinas en el Caribe.
Aunque RBC no desglosa los ingresos de gestión de activos por regiones, las operaciones internacionales de la división, fuera de Canadá, registraron ingresos de US$2.220 millones en 2014, frente a US$2.170 millones en 2013. Los activos bajo administración de esa división ascendieron a 41.100 millones de dólares canadienses (US$32.300 millones) en el año fiscal 2014.
En 2013, la Oficina del Contralor de la Moneda de EE.UU. (OCC, por sus siglas en inglés), que supervisa a los bancos estadounidenses y a las sucursales de bancos extranjeros en el país, consideró insatisfactorios los controles anti-lavado de dinero de RBC y ordenó al banco con sede en Toronto que rectificara esas falencias, según personas familiarizadas con el asunto.
No está claro por qué la OCC encontró inadecuados los controles de lavado de dinero de RBC. El banco dijo en su comunicado que todas las entidades financieras están sujetas a exámenes “normales” de los reguladores y que, en muchas jurisdicciones, se prohíbe por ley divulgar los hallazgos de la supervisión.
El escrutinio de los reguladores de EE.UU. sobre las medidas contra el lavado de dinero ya ha llevado a varios otros grandes bancos extranjeros, entre ellos los británicos HSBC Holdings PLC y Standard Chartered PLC, a replegarse de algunos mercados en desarrollo. HSBC —que acordó pagar US$1.900 millones en 2012 para resolver denuncias que incluían cargos que no pudo detectar el lavado de ganancias del narcotráfico a través de su filial estadounidense— dijo que se ha retirado de varios países en desarrollo para reducir el riesgo de futuros problemas de cumplimiento de las regulaciones sobre lavado de dinero.
La salida de RBC de América Latina se produce tan sólo dos años después de que el banco resaltara el alto potencial de crecimiento de ese mercado. El banco dijo en su comunicado enviado por correo electrónico que su negocio internacional de gestión de activos “es un pequeño componente del segmento mundial de RBC Wealth Management y no ha cumplido con los criterios de rendimiento durante varios años”.
El riesgo asociado con el potencial lavado de dinero no justifica las ganancias que el banco estaba obteniendo en América Latina y el Caribe, según una persona familiarizada con el asunto.
Muchos bancos globales están dando fuerte impulso al segmento de banca privada porque este ofrece un flujo constante de ingresos por comisiones que es más previsible que los ingresos de banca de inversión. Sin embargo, los riesgos asociados con el lavado de dinero están exponiendo un costado negativo de la gestión de patrimonios.
RBC ha sido involucrado recientemente en un escándalo en Brasil en el que las autoridades alegan que empresas constructoras cobraron en exceso por los contratos con la estatal Petróleo Brasileiro SA y pagaron sobornos a algunos funcionarios de la compañía. Según documentos judiciales vistos por The Wall Street Journal, US$2,4 millones de los supuestos sobornos fueron supuestamente lavados en nombre del ex director de la compañía, Paulo Roberto Costa, a través de una cuenta de RBC en las Islas Caimán.
Petrobras ha dicho que es víctima de la supuesta trama de corrupción y dice que está cooperando plenamente con los investigadores brasileños. Costa llegó a un acuerdo de culpabilidad con los investigadores a cambio de una sentencia menor y actualmente se encuentra bajo arresto domiciliario. Los fiscales brasileños creen que tienen suficiente evidencia preliminar para justificar una investigación de los bancos que proveyeron servicios financieros a los acusados de lavar el dinero procedente de sobornos y comisiones ilegales, dijo una persona familiarizada con el asunto.
Varias otras instituciones financieras extranjeras han sido relacionadas con los acusados en documentos judiciales.
Las autoridades de Argentina han estado investigando el cumplimiento de las regulaciones anti-lavado de dinero por RBC, según una persona familiarizada con el asunto. La presión regulatoria de Argentina fue una de las principales razones para la retirada del banco del negocio de banca privada en la región, dijo esta persona.
En 2008, el Banco Central del Uruguay multó a RBC con US$50.140 por “omisiones” en los controles anti-lavado de dinero, según el sitio web del banco central. La multa fue impuesta después de que un traficante de drogas colombiano transfirió cerca de US$2 millones a través de una cuenta de RBC, según Ricardo Gil Iribarne, quien estaba entonces a cargo de la unidad anti-lavado de dinero del gobierno uruguayo y se fue en 2010. Aunque RBC no fue considerado penalmente responsable, fue multado por no hacer el escrutinio que normalmente deben dedicar a este tipo de transferencias de dinero, dijo Iribarne. “En realidad, había cero controles”, dijo.
RBC cerró su oficina en Montevideo en 2014, según una carta de la entidad envió el banco central. La carta no explicó las razones de la decisión.
Las preocupaciones de RBC sobre los riesgos de lavado de dinero también se han extendido a África y Europa del Este, de acuerdo con personas familiarizadas con el asunto. En una reunión de octubre en la sede de RBC en Toronto, Stuart Rutledge, jefe internacional de gestión de patrimonio, dijo al personal de banca privada que, junto con América Latina, debían evitar atraer a clientes de partes de Europa del Este como Rusia, según una persona presente.
Rutledge no respondió a los mensajes en busca de comentarios.
—Taos Turner, Ben Dummett, Luciana Magalhaes y Ryan Tracy contribuyeron a este artículo.
Fuente: The Wall Street Journal, 03/02/15.
Información relacionada:
Lavado de Dinero
El Lavado de Dinero en la Argentina K
Lavado de Dinero en el Banco Nación (BNA) sucursal New York
Se incrementa el Lavado de Dinero en México
.
¿Cree que merece un mejor sueldo? Únase a «mal pagos anónimos»
Por Nikki Waller
¿Tiene miedo de pedir un aumento? ¿Teme no encontrar nunca seguridad financiera? ¿Le preocupa tener que soportar un trabajo que no le gusta, sólo para sobrevivir?
En primer lugar, usted no está solo. En segundo lugar, existe un programa de 12 pasos para ayudarle a enfrentar sus temores (¡en serio!).
Siguiendo el modelo de los programas de ayuda mutua como el de Alcohólicos Anónimos, Underearners Anonymous, que podría traducirse a personas que reciben sueldos que no compensan su trabajo, apunta a ayudar a quienes sienten que no están donde deberían estar en su vida. Algunos de los miembros del grupo, con sede en Estados Unidos, están empleados y ganan lo que otros considerarían un salario saludable, mientras que otros perdieron sus trabajos y luchan desde hace años para volver a afianzarse. Todos ellos consideran su salario disminuido como una enfermedad que requiere tratamiento de por vida.
A mediados del año pasado, cuando estaba por cumplir los 30, Genevieve Smith, editora de una revista, comenzó a asistir a las reuniones del grupo en Manhattan, en parte como un proyecto periodístico y en parte como búsqueda personal. Smith habló con The Wall Street Journal acerca del grupo y por qué tantas personas se sienten a la deriva. A continuación, algunos extractos editados.
WSJ:¿Quién se une al grupo? ¿Y por qué?
Smith: Había mucha gente con salarios de US$200.000 al año. Todos ellos sentían algún tipo de ansiedad acerca de donde estaban y dónde creían que debían estar desde el punto de vista financiero. Hay una gran cantidad de víctimas de la recesión, personas que han estado sin trabajo por muchos años, que habían tenido que cambiar el curso de sus carreras. Algunos de ellos hablaban de cómo sus puestos eran ofrecidos a personas más jóvenes y con menos experiencia a quienes podían pagarles menos. Se sentían perdidos y se sentían solos y desesperados. El grupo podía darles una sensación de que no estaban solos en eso.
Había [también] gente que había trabajado en altos puestos de contabilidad y que ahora eran empleados de una librería. Iban arreglándoselas, pero su visión de sí mismos, acerca de lo que sentían que debían ser, no coincidía con la realidad.
WSJ: ¿Cómo hace alguien que gana US$200.000 al año para contar como una persona que no gana lo suficiente?
Smith: Uno puede estar en cualquier punto de su vida y en cualquier posición económica y aún así sentirse terriblemente inseguro en el plano financiero y temeroso del futuro.
WSJ: Seguro mucha gente leerá esto y se sentirá identificada. Si esa sensación es una enfermedad, ¿estamos acaso todos enfermos?
Smith: Después de comenzar el programa, pensé que todos los que conozco clasifican para formar parte del grupo. La diferencia es que esa gente [en el grupo] siente que el programa la ayudará. Los problemas que estaban teniendo y la manera en que se sentían no eran diferentes a lo que uno puede ver en Ocupar Wall Street o cualquier otra persona que se siente que ha sido abandonado por la economía.
WSJ: ¿Cómo es el tratamiento del grupo?
Smith: En primer lugar, uno identifica los síntomas, que incluyen el aferrarse a objetos que ya no son útiles, el aislamiento, el no poder conseguir por sí mismo lo que el mercado puede dar. Luego, el programa ofrece a sus miembros herramientas, como el compromiso a un plan de ahorros. Al igual que con Alcohólicos Anónimos, uno recibe un patrocinador, pero también un socio o varios que lo ayudarán a diseñar e implementar un plan para salir de la situación que lo aflige.
Una mujer dijo que sus socios la ayudaron a darse cuenta de que no podía hacer trabajo creativo independiente de manera gratuita, que tenía que conseguir un trabajo para pagar sus cuentas. Si uno no tiene un ingreso, no puede alcanzar sus objetivos, porque siempre estará luchando con las cargas financieras. Su primer objetivo es ser financieramente independiente.
WSJ: ¿Qué le diría a las personas que están comenzando? ¿Deberían perseguir sus sueños de volverse deportistas o artistas?
Smith: Cualquiera de esas carreras que suenan impresionantes son muy, muy duras y puede que nunca compensen. Si se trata de algo que uno quiere hacer, tiene que ser lo que más quiere en el mundo, incluso cuando nunca vaya a ganar dinero con ello. Si no es para uno, encuentre algo que le proporcione una pequeña puntita de prosperidad.
Fuente: The Wall Street Journal, 08/07/12.
Otro sí a la caminata
Por Jimena Olazar
Tiene múltiples ventajas para la salud y el ánimo. Los especialistas recomiendan caminar a paso ligero tres veces por semana como mínimo. Es natural, no cuesta nada y está al alcance de todas las edades.
Los argentinos consumen muchísimo deporte, y si bien desde el sillón exigen que su equipo “transpire la camiseta”, son muy pocos los que salen a transpirar la propia. Según la Encuesta Nacional de Factores de Riesgo, el 54,9% de nosotros no realiza ninguna actividad física o lo poco que hace no es suficiente para quedar fuera del porcentaje de sedentarios. La Organización Mundial de la Salud (OMS) aconseja realizar un mínimo de treinta minutos la mayor parte de los días de la semana.
Para lograr este objetivo, la caminata es una de las actividades recomendadas, porque es la más natural y menos costosa y, además, está al alcance de todas las edades: jóvenes, adultos y ancianos.
Según la OMS, realizar una actividad física regular reduce el riesgo de muerte prematura; el riesgo de muerte por enfermedad cardíaca o accidente cerebrovascular (ACV) y también disminuye en hasta un 50% las probabilidades de padecer enfermedades cardiovasculares, diabetes tipo II o cáncer de colon. Contribuye, además, a prevenir la hipertensión arterial, la osteoporosis y a disminuir el riesgo de sufrir dolores lumbares y de espalda.
Como si todo esto fuera poco, también reduce el estrés, la ansiedad, la depresión y los sentimientos de soledad. Y hay más: ayuda a controlar el peso disminuyendo el sobrepeso y la obesidad hasta en un 50%.
“Los inactivos deberían comenzar con caminatas a paso ligero (enérgicas) de 15 a 20 minutos, tres veces por semana como mínimo, e incrementarlas en forma lenta y progresiva hasta llegar a un ritmo ideal de un minuto por cuadra no menos de 45 minutos, cinco veces por semana”, aconseja la doctora Patricia Sangenis, cardióloga y especialista en medicina del deporte.
El programa óptimo incluye cinco minutos de entrada en calor con ritmo suave y ejercicios de estiramiento, para impedir que los músculos y las articulaciones, forzados de golpe, sufran tensiones, estiramientos o esguinces.
“Si durante el ejercicio puede mantener una conversación con otra persona, esto quiere decir que está en la intensidad correcta. Pero si se quedó sin aliento para hablar, es señal de que se está esforzando demasiado”, agrega el licenciado Sergio Verón, jefe del departamento de Educación Física de la Clínica de Nutrición y Salud.
La superficie elegida debe ser plana, para no perjudicar rodillas ni tobillos, y es importante mantener la espalda y el pecho erguidos y balancear los brazos hacia adelante y atrás a medida que se avanza.
Al igual que al comienzo, al terminar se deben realizar ejercicios de estiramiento, para prevenir posibles dolores y rigideces musculares. “Con articulaciones más flexibles, ellas se moverán con mayor amplitud y disminuirán las posibilidades de lesiones, además de provocar una mejor postura“, explica el instructor Daniel Tangona.
El Club del Caminante ( www.dietaclub.com ), la Red de Caminantes ( www.redcaminantes.com.ar ) y el Gobierno de la Ciudad ( www.buenosaires.gov.ar ) organizan caminatas en los distintos barrios.
Fuente: Clarín, 05/06/12.
Si quiere ascender a la cúpula ejecutiva, haga sus maletas
Por Leslie Kwoh
Si cree que un traslado al extranjero es suficiente para alcanzar un alto cargo en su compañía, piénselo otra vez y empiece a hacer las maletas.
A medida que el proceso de lanzar productos al mercado implica una red global de comercio, los gerentes que quieren ascender a los puestos más altos tienen que estar listos para completar múltiples períodos en el exterior. La demanda de estos empleados dispuestos a trabajar en dos o tres países es alta. El motivo es que el tiempo invertido en el extranjero fomenta sus habilidades para gestionar operaciones complejas e interconectadas, que simplemente no se pueden desarrollar en las oficinas centrales o en una breve misión en el exterior, dicen los reclutadores y ejecutivos de recursos humanos.
«No hay nada como estar en el lugar para ver las realidades de cómo se hace el negocio», señala Tom Kolder, presidente de la firma de búsqueda de ejecutivos Crist/Kolder. «Hemos pasado de considerarlo una cosa conveniente a una cosa imprescindible».
Un puesto internacional solía indicar que el empleado no era vital para las operaciones diarias, dice James Hertlein, director ejecutivo de la firma de cazatalentos Boyden. Hoy, siete de cada diez clientes solicitan experiencia internacional cuando buscan ejecutivos para puestos destacados o para la junta directiva.
Aproximadamente la mitad de esos siete requieren unos cuantos años de permanencia en múltiples países, estima Hertlein.
Los presidentes ejecutivos son los impulsores del cambio al querer un equipo en las oficinas centrales que tenga experiencia en cualquier parte del mundo, lo que implica desde encontrar a los socios locales idóneos hasta anticipar los gustos de los clientes.
Cuando Xerox Corp. trasladó el diseño, la fabricación y parte de la cadena de suministro a socios en el extranjero, los trabajadores con experiencia internacional resultaron más útiles para gestionar esas alianzas que involucran, por ejemplo, supervisar un producto desde sus estados de producción iniciales en China hasta su distribución a los vendedores en Brasil, dice Tom Maddison, jefe de recursos humanos de Xerox. «Ya no se puede gestionar las operaciones en el extranjero desde Nueva York», subraya.
Cuando Xerox buscó recientemente un nuevo director financiero, pidió a los reclutadores que encontraran candidatos con una amplia experiencia global en la industria. Traducción: «mientras más mejor», dice Maddison. «Quieres ver un caballo que gane múltiples carreras», añade.
El equipo a cargo de la búsqueda dio con Luca Maestri, un ejecutivo italiano que ha vivido muchos países, incluyendo Tailandia, Brasil e Irlanda, trabajando para General Motors y Nokia Siemens Networks. Xerox lo nombró director financiero a principios del año pasado.
IDEX Corp. también quería contratar a alguien con bastante experiencia internacional cuando el año pasado reemplazó a un miembro de su junta directiva que se jubilaba el año pasado.
El fabricante tecnológico e industrial de Illinois recurrió a Tony Satterthwaite, que pasó cuatro años en el Reino Unido y cinco años en Singapur dirigiendo la división de generación de energía de Cummins Inc. Aunque los miembros de la junta directiva tenían algo de experiencia internacional, Satterthwaite conocía hasta en los más mínimos detalles cómo establecer canales de distribución, navegar los procedimientos regulatorios y entender el papel del gobierno, dice el presidente ejecutivo de IDEX, Andrew Silvernail.
Algunos detractores sostienen que la contratación de los candidatos por sus credenciales globales proporciona nómadas, en vez de líderes. Las misiones en el extranjero premian a los trabajadores por los retornos a corto plazo, no por resultados duraderos. Los críticos recomiendan, por el contrario, enviar a los ejecutivos a mercados foráneos en viajes de hasta dos semanas todos los meses.
Fuente: The Wall Street Journal, 13/05/12.
Fraude Ocupacional: un enemigo interno que genera mucho dinero ilícito
Aproximadamente el 5% de la ganancia de las corporaciones de todo el mundo se pierde cada año debido a los fraudes cometidos por sus empleados. Si este porcentaje se aplica al Producto Grueso Mundial de 2011, la pérdida alcanza los US$ 3.5 billones. Esta astronómica suma es introducida y legitimada en la economía global.
La estimación anterior es parte del “Reporte de las Naciones sobre Fraude Ocupacional y Abuso 2012”, emitido recientemente por la Asociación de Examinadores de Fraude Certificados (ACFE por sus iniciales en inglés). Esta organización explica el fraude ocupacional como «el uso de la ocupación u oficio para el enriquecimiento personal a través del mal manejo o uso indebido de los recursos o bienes de la organización empleadora». La amplitud de esta definición incluye una amplia gama de malas conductas de los ejecutivos, gerentes y empleados de las empresas, que van desde sofisticadas estafas de inversión hasta pequeños robos.
El estudio se basó en el análisis de casos y una encuesta realizada a miles de ejecutivos de 95 países del mundo. La pérdida promedio en los casos de fraude ocupacional evaluados fue de US$ 140.000. Más de un quinto de los casos superó el millón de dólares.
Otro dato relevante del estudio es que el promedio de tiempo necesario para detectar los casos analizados fue de 18 meses y, la mayoría de las veces, las empresas detectaron la estafa gracias a las alertas suministrada por otros empleados.
El fraude ocupacional es una amenaza importante para las pequeñas empresas. Las organizaciones más pequeñas del estudio sufrieron las mayores pérdidas en promedio. Estas organizaciones suelen emplear un menor número de controles antifraude que sus contrapartes más grandes, lo que aumenta su vulnerabilidad ante los empleados criminales.
Bancos y gobiernos en la mira
Al igual que en investigaciones anteriores de la ACFE, las industrias con más frecuencia víctimas del fraude ocupacional fueron los servicios bancarios y financieros, los fabricantes y el gobierno y la administración pública.
La presencia de controles antifraude está especialmente relacionada con una disminución significativa en el costo y la duración de los regímenes de fraude laboral. Empresas víctimas que habían implementado cualquiera de los 16 controles habituales contra el fraude sufrieron pérdidas considerablemente más bajas y redujeron el tiempo de detección, en comparación a las organizaciones que carecen de estos controles.
Casi la mitad de las organizaciones afectadas por el fraude ocupacional no recuperan las pérdidas que sufren. Cuando ACFE realizó la investigación, el 49% de las víctimas no había recuperado nada del dinero o los bienes robados.
Grandes jefes, grandes pérdidas
Los autores de fraude corporativo con mayores niveles de autoridad en las empresas tienden a causar pérdidas mucho más grandes. EL monto promedio en los casos de fraudes cometidos por el propietario / ejecutivos fue US$ 573.000; en el caso de las estafas causada por los administradores el promedio fue de US$ 180.000; mientras que la pérdida media causada por los empleados fue de US$ 60.000.
La mayoría (77%) de todos los fraudes estudiados fueron cometidos por personas que trabajan en uno de los seis departamentos: contabilidad, operaciones, ventas, gestión ejecutiva / superior, servicio al cliente y compras. Esta distribución es muy similar a los resultados del mismo estudio de 2010.
Un factor importante descubierto es que en la mayoría de los estafadores profesionales son infractores por primera vez con un historial de empleo limpio. Aproximadamente el 87% de los defraudadores nunca había sido acusado o condenado por un delito relacionado con fraude, y el 84% nunca había sido sancionado o denunciado por un empresario por fraude relacionado con su conducta profesional.
Señales de alerta
El estudio de ACFE afirma que en el 81% de los casos el estafador muestra uno o más indicadores de comportamiento que a menudo se asocian con la conducta fraudulenta:
-Estilo de vida superior a sus ingresos demostrados: 36% de los casos
-Atraviesan dificultades financieras: 27%
-Relación cercana con proveedores o clientes: 19%
-Problemas de exceso de control: 18%
Recomendaciones
La naturaleza y las amenazas de fraude ocupacional son verdaderamente universales. Aunque el estudio indica que hay algunas diferencias regionales en los métodos utilizados para cometer fraude -así como en los enfoques de las empresas para prevenirlo y detectarlo-, muchas tendencias y características son similares independientemente del lugar donde se produjo el fraude.
Proveer a los empleados un medio para informar sobre actividades sospechosas que perciban es una parte fundamental de un programa de lucha contra el fraude. Las organizaciones deben establecer mecanismos de fraude de información, tales como líneas de emergencia, para recibir consejos de fuentes internas /externas y permitir el anonimato y la confidencialidad.
En tal sentido, es importante que los directores y gerentes promuevan que los empleados reporten cualquier actividad sospechosa, así como promulgar y hacer hincapié en una política antirepresalias.
Otras de las recomendaciones del estudio es que las auditorías externas no deben asumirse como el método principal para detectar el fraude en una organización. Estas auditorías fueron el control antifraude que con mayor frecuencia aplicaron las empresas, sin embargo, sirvieron para detectar solo el 3% de los fraudes estudiados. Si bien las auditorías externas sirven a un propósito importante y puede tener un fuerte efecto preventivo sobre posibles fraudes, su utilidad como medio para descubrir el fraude es limitada.
La capacitación a empleados y directivos es un componente crítico de un programa completo para prevenir y detectar el fraude. La investigación demostró que las organizaciones que tienen programas de capacitación de lucha contra el fraude para empleados, gerentes y ejecutivos experimentaron menores pérdidas y fraudes que las organizaciones que no tienen programas de ese tipo.
Como mínimo, el personal debe ser educado sobre las acciones que constituyen el fraude, cómo el fraude perjudica a todos en la organización y la manera de informar sobre actividades cuestionables. Es importante también capacitar a los empleados sobre las señales de alerta.
Las pequeñas empresas son especialmente vulnerables al fraude. Estas organizaciones suelen tener menos recursos que sus contrapartes más grandes, que a menudo se traduce en menos y menos eficaz contra el fraude controles. Además, debido a que tienen menos recursos, las pérdidas sufridas por las pequeñas empresas tienden a tener un mayor impacto que lo harían en organizaciones más grandes.
Los gerentes y propietarios de pequeñas empresas deben centrar sus esfuerzos de lucha contra el fraude en los mecanismos de control más rentables, tales como líneas directas, la educación de los empleados y el establecimiento de un código de ética dentro de la organización. Además, la evaluación de los esquemas de fraude que pueden representar una mayor amenaza para el negocio puede ayudar a identificar aquellas áreas que ameritan una inversión adicional en controles antifraude.
El costo del fraude laboral -tanto financiero como reputacional- puede ser sumamente perjudicial. Por eso es importante realizar una lista de elementos preventivos del fraude.
Fuente: www.LavadoDinero.com – 28/05/12.
20 Reasons You May Need Life Insurance After 60
By Marvin H. Feldman, CLU, ChFC, RFC, President and CEO of Life Happens.
Well, let’s think about this. You’ve earned the majority of what you’ll ever earn over the past 40 years. You should have accumulated enough assets to retire and live happily ever after. The opportunity and the ability to add to this are limited by both your age and your health. But the past few years have been an eye opener about how uncertain your financial future may be.
Most people think of life insurance only when they want to protect their family and provide a source of replacement income in the event of their death. They don’t think of it as a buffer to replace lost assets due to market volatility—for example, the market crashes and you die before you have the time to rebuild or replace the lost assets.
Yes, I know. Your children are grown and gone. The mortgage is paid off. You have minimal debts. So, why should someone 60 or older consider purchasing permanent life insurance?
Reasons for life insurance after age 60:
Offset loss of retirement income to spouse at death.(Pension max)
Pay costs associated with death
Pay final expenses
Pay estate and inheritance taxes
Pay off debts
Pay income in respect of a decedent taxes on IRAs, 401(k)s etc
Provide for the care of a disabled child, spouse, etc.
Offset loss of key person in a small business
Provide funds to buy out interests of a deceased business partner or co-shareholder
Dividends can be a tax-free source of supplemental retirement income.
Cash surrender values are a source of emergency funds during life.
Cash surrender values can be wholly or partially annuitized to provide additional guaranteed lifetime income.
Any unused funds can be used to provide a gift to grandchildren.
Provide a gift to charity at death or prior if desired.
It adds flexibility to the estate plan.
It allows parents to balance uneven distributions of property or business interests to children.
It allows parents to spend all their money and still leave a legacy to their children or grandchildren.
It is creditor proof in most states.
It can be designed to provide an “inevitable gain,” no matter when one dies.
It can collateralize loans. As people live longer, they tend to take on more debt or debt that has a longer amortization (just look at all the big houses being built by people who consist of a family of two post-65 adults!)
Review your personal situation. You may find there are more reasons to own life insurance after age 60 than you think.
Source: Life Happens, 2013.
.
Una red para ayudar a las ejecutivas
Por Sara Murray
Cuando la relación con su jefe Vikram Pandit, que en ese momento era el presidente ejecutivo de Citigroup Inc., se complicó en 2008, Sallie Krawcheck llamó a Zoe Cruz para invitarla a almorzar.
Ambas habían trabajado para Pandit y eran dos de las mujeres más poderosas de Wall Street. Krawcheck había estado a cargo de la división de gestión de patrimonio de Citi y Cruz había sido copresidenta de Morgan Stanley. Hasta ese almuerzo, nunca se habían conocido personalmente y Krawcheck se dio cuenta de que deberían haberlo hecho antes.
«No era el mejor momento para establecer esa relación», recordó Krawcheck en una conferencia reciente. «La generación de mujeres de Wall Street a la que pertenezco… creo que hicimos un trabajo deficiente de conectarnos entre nosotras».
Krawcheck está decidida a enseñarle a otras mujeres a mejorar en este aspecto. Más de cinco años después de haber perdido su trabajo en Citi en medio de las tensiones con Pandit, Krawcheck se ha transformado en una de las mujeres mejor conectadas en el mundo de los negocios. Dice que rechazó ofertas para regresar a la vida corporativa y, en cambio, se metió de lleno en el ascendente movimiento de mujeres profesionales, impulsado, en parte, por el libro Vayamos adelante de la ejecutiva de Facebook Sheryl Sandberg, que es considerado como un manifiesto de las mujeres profesionales.
Krawcheck compró el año pasado la red femenina 85 Broads por un monto no revelado. La red fue creada para reunir a las ejecutivas de Goldman Sachs y debe su nombre a la antigua dirección del banco, 85 Broad Street en New York. Sus ingresos provienen mayormente de las cuotas de membrecía y de auspicios corporativos.
Krawcheck dice que tiene grandes ambiciones de transformar la red de ejecutivas de la élite financiera en una fuerza que pueda mejorar las oportunidades económicas de las mujeres e invertir en negocios con propietarias mujeres, aunque no sabe muy bien cómo lo hará.
«Estamos en las etapas preliminares de determinar lo que las redes pueden hacer», dice Krawcheck, de 49 años, en una entrevista, destacando que hace pocos años las redes sociales como Facebook y LinkedIn no existían. «Hay un enorme poder en las conexiones sueltas», agrega.
La reinvención de Krawcheck ha sorprendido a muchos que esperaban que regresara a un trabajo en las finanzas o a un empleo de regulación en Washington. Pero ella cree que su decisión tiene mucho sentido. «Crear redes de contactos es la regla número uno para tener éxito en los negocios», es su mantra.
Un aspecto fundamental para Krawcheck es expandirse más allá de las 32.000 miembros actuales de 85 Broads, aunque prefirió no establecer una meta específica, y reclutar mujeres de varios sectores como la tecnología, la salud y el derecho.
«Llegas al millón de miembros y te transformas en una voz fuerte», dijo Allyson McDonald, presidenta de 85 Broads y ex ejecutiva de finanzas de una organización sin fines de lucro.
El grupo quiere ayudar a las mujeres a encontrar patrocinadores para impulsar sus carreras y lograr que un mayor número ascienda a posiciones ejecutivas, e incluso lleguen a ser miembros de las juntas directivas. También quiere asociarse con empresas para mejorar la diversidad de género en sus filas. Desde allí, la gran esperanza de 85 Broads es romper barreras estructurales como la diferencia de sueldos entre hombres y mujeres. «Hemos participado en un juego en el que muy pocos pueden ganar», dijo Nilofer Merchant, una autora de Silicon Valley que asesoró a Krawcheck. «Ella está pensando en cómo hacer que todos ganen».
La salida de Krawcheck de Citigroup en 2008 fue una de las más publicitadas de la crisis financiera, y, por primera vez desde sus 20 años, Krawcheck se encontró en el sofá de su casa sin nada que hacer.
«Puse toda mi vida y todo lo que yo valía en mi trabajo», dijo Krawcheck. Cuando se terminó, «salí a correr, hice yoga, tomé mucho vino y me pasé un largo rato intentando procesar todo», agregó. Al año siguiente, se incorporó a Bank of America para hacerse cargo de la división de administración de patrimonio. Al poco tiempo, el presidente ejecutivo que la contrató se retiró y Brian Moynihan tomó el timón del banco. En 2011, eliminó el cargo de Krawcheck.
Después de ser despedida de Bank of America, la mujer que inició su carrera como analista de investigación, se recluyó. Leyó cómo los equipos diversificados mejoran los resultados de las empresas, cómo los contactos generan negocios y cómo las mujeres suelen estar menos deseosas de asumir roles más arriesgados.
Al repasar su propia carrera, Krawcheck recuerda que ninguna gerente de un fondo de cobertura le sugirió una oportunidad de inversión, a pesar de la amistad que tenía con varias de ellas.
Tener su propia red de conexiones la llevó a encontrarse con la fundadora de 85 Broads, Janet Hanson, en una pastelería en Nueva York el año pasado. Analizaron la idea de comprar la red que fundó Hanson en los años 90 para las ejecutivas de Goldman Sachs. La operación se cerró al poco tiempo por una suma no revelada (Hanson dice que no le alcanza para retirarse).
Krawcheck se dio cuenta de que 85 Broads era una empresa que necesitaba ser reorganizada. Quiere relanzar la marca, de la que pronto se anunciará su nuevo nombre, y se prepara para lanzar un sitio web que apunte a conectar miembros. El grupo también venderá auspicios corporativos, desde US$ 500.000 a US$1 millón, con beneficios como membrecías para todas las mujeres de la organización auspiciante y charlas de Krawcheck en la empresa.
Fuente: The Wall Street Journal, 12/02/14.
——————————————————-
Si quiere saber más sobre Redes de Contactos acérquese al Círculo de Networking:
Una Metodología Eficaz para hacer crecer sus Negocios
El Networking es una fiolosfía de vida, basada en la idea de compartir y en el concepto de abundancia. Participando en nuestras Reuniones de Networking -Desayunos, Almuerzos, Cenas y otras actividades- usted tendrá a su alcance un semillero de relaciones y contactos que le permitirán aumentar sus ventas y desarrollar sus negocios.
Solicite información para participar llamando al 011 15 4414-3127 o enviando un e-mail a: gustavoip@arnet.com.ar
Desayunos de Networking
¡SEA PROACTIVO! Conozca gente valiosa, obtenga múltiples contactos, genere nuevos clientes y nuevos negocios…
Participe de nuestros Desayunos de Networking, en Capital Federal. Consulte la próxima fecha.
¡Comience al Año con más contactos, más prospectos, más clientes, más ventas y más negocios! Costo del desayuno: $60.-
Informes e Inscripción: gustavoip@arnet.com.ar
Dime con quién andas y te diré quién eres… Participe en este Desayuno y conozca empresarios, profesionales, comerciantes, ejecutivos y emprendedores, todos con perfil proactivo como Usted y comience a potenciar su Desarrollo Personal y Multiplicar sus Ingresos.
Jim Rohn, famoso empresario estadounidense, autor, orador motivacional y maestro del desarrollo personal recomendaba hacernos siempre las siguientes preguntas:
– ¿Quién me rodea?
– ¿Qué me hacen leer?
– ¿Qué me hacen decir?
– ¿Dónde me hacen ir?
– ¿Qué me hacen pensar?
– ¿En qué me convierten?
Y luego la gran pregunta: ¿es eso correcto?
Usted se convertirá en la sumatoria de todas las personas que influyan en su vida y en todo lo que haga con dichas personas. Aprenda a diseñar y crear un promisorio futuro basado en la abundancia, en lugar de seguir el modelo que otros planean para Usted. El futuro es el lugar donde pasará el resto de su vida, invierta tiempo y energía a fin de lograr sus metas y potenciar su desarrollo personal.
Uno de los propósitos fundamentales de la Fundación Argentina de Networking es la creación de una Comunidad de Negocios formada por personas de bien, con espíritu emprendedor, que dediquen tiempo y esfuerzo diariamente en procura de su desarrollo personal y el logro de sus metas. ¡Aproveche esta magnífica oportunidad de sumarse a este gran emprendimiento!
Organizan: EconomiaPersonal.com.ar – Círculo de Networking
Informes e Inscripción: gustavoip@arnet.com.ar – 011 15 4414-3127
ETIQUETAS: Desayunos de networking, desayunos de networking en buenos aires, desayunos de networking en argentina, desayunos de negocios, reuniones de networking, reuniones de networking en buenos aires, grupos de networking, almuerzos de networking, cenas de networking, cocktails de networking, networking de negocios, networking bussines, networking para el éxito, networking en argentina, networking internacional.
.
Cómo sobrevivir cuando llega un nuevo jefe
Por Joann S. Lublin
Laura Stein, la asesora legal de Clorox Co., se lució después de que la compañía contrató a un presidente ejecutivo externo. Sin que nadie se lo pidiera, ofreció de manera voluntaria orientar a sus colegas sobre cómo mejorar la estrategia de la empresa en China, donde ella había trabajado antes.
A Donald Knauss, el nuevo presidente ejecutivo y jefe de Stein, le gusta el estilo proactivo de la abogada. Meses después de unirse al fabricante de productos de limpieza a finales de 2006, Knauss incrementó las responsabilidades de Stein para incluir áreas como el control de crisis.
Estar del lado de un presidente ejecutivo recién contratado es una buena idea. Pero lograrlo a menudo implica una habilidad para adaptarse al cambio —y quizás incluso tácticas maquiavélicas— particularmente porque algunos líderes externos hacen cambios en la gerencia rápidamente.
La tasa de reemplazos de presidentes ejecutivos en 2012 en Estados Unidos fue baja, pero este año tres empresas grandes del país ya han seleccionado a ejecutivos externos para que tomen sus riendas. Dependiendo de si la economía se estabiliza, ciertos reclutadores prevén más cambios de líderes corporativos en los próximos meses.
Hubert Joly, ejecutivo de la industria hospitalaria, tomó el mando del minorista de muebles y artículos para el hogar Best Buy Co. en septiembre. Un mes después, trajo a dos ejecutivos y eliminó varios puestos clave en el alto mando de la empresa. Durante los primeros tres meses en su cargo, la presidenta ejecutiva de Yahoo Inc., Marissa Mayer, reclutó a cuatro altos ejecutivos externos.
«Para los ejecutivos, existen entre 30% y 40% de probabilidades de perder su empleo cuando llega un presidente ejecutivo externo», indica John Mattone, un asesor de liderazgo en Florida que ha escrito libros sobre el tema. Además, solo 4% de los desbancados «obtendrán un mejor puesto», advierte. Él basó sus cálculos en información de empresas de reubicación de ejecutivos.
No sorprende por tanto que RHR International LLP, una consultora de desarrollo de liderazgo, recientemente ha visto un incremento en las solicitudes de capacitación por parte de ejecutivos cuyas empresas han elegido a un líder externo.
¿La mejor estrategia para sobrevivir?
«Reconocer que tiene un nuevo trabajo: ayudar a triunfar a su nuevo jefe», apunta Paul Winum, un psicólogo corporativo.
Stein, por ejemplo, hizo una investigación extensa acerca de Knauss que le permitió entablar fuertes vínculos con el primer jefe externo de Clorox. Eso, cuenta, la ayudó «a comprender cómo ser más eficaz con él».
Descubrió que Knauss creció en la misma zona de EE.UU. que ella y que artículos publicados por su nuevo jefe traslucían su compromiso con la integridad y la diversidad. Supo que el ex soldado de la Marina prefería informes de una sola página e intercambios informales en lugar de volúmenes de información. Al mismo tiempo, Stein dice que procuró agilizar el éxito del presidente ejecutivo al sugerir reuniones con clientes importantes, representantes de la industria y líderes comunitarios.
Eric Houseman, presidente y director de operaciones de Red Robin Gourmet Burgers Inc., adoptó una estrategia similar tras perder la carrera de sucesión de la cadena de restaurantes frente al candidato externo Stephen Carley en 2010.
«Me decepciona no haber sido seleccionado», Houseman recuerda haberle dicho a Carley durante una cena días antes del debut del nuevo jefe. Pero «Quiero demostrar que soy un miembro valioso de su equipo ejecutivo».
Houseman lo probó durante esa cena. Cuando el presidente ejecutivo solicitó el organigrama de la empresa, Houseman sacó una copia que había llevado por si acaso.
Carley valoró el gesto de Houseman. Además, le impresionó que el ejecutivo sénior con mayor tiempo en Red Robin no intentara socavar su autoridad a sus espaldas con empleados de la compañía.
No obstante, algunos contendientes para llevar la batuta de sus empresas no reciben bien la noticia de que llegue alguien de afuera a tomar el mando.
«He visto a ejecutivos que se van a su casa y no vuelven a la oficina por 10 días», y solo para exigir un cargo más alto o mejor salario, señala Stephen Miles, un consultor de liderazgo en Nueva York. En su opinión, la conducta inmadura no es la forma de asegurarse de que el nuevo jefe se quede con uno.
Los ejecutivos que desean mantener su puesto también deben darle la bienvenida a los cambios estratégicos propuestos por un nuevo líder externo, pese a que por dentro no estén de acuerdo.
«¿Están alineados con [la dirección] a la que está intentando llevar la empresa?», pregunta Ravi Saligram, quien fue reclutado a fines de 2010 para dirigir la cadena de muebles y materiales de oficina OfficeMax. «Uno quiere que todos remen en la misma dirección, especialmente durante un cambio de rumbo», agrega.
Fuente: The Wall Street Journal, 19/02/13.
.
Mi hija quiere ser rica, ¿es mi culpa?
Por Laura Kreutzer
Hace dos meses, llevamos a nuestra hija a ver el musical «Annie» para festejar su octavo cumpleaños.
Pensé que le gustaría la historia del optimismo imparable de una valiente huérfana frente a la adversidad. Pero temo que se identificó más con el padre adoptivo, y millonario, de Annie.
Unas semanas después de su cumpleaños, Neva me preguntó: «Mamá, ¿con qué trabajo se gana más dinero.
«¿Por qué preguntas?», le dije.
«Porque cuando sea grande, quiero ser rica», afirmó Neva.
«Somos ricos», contraataqué con mi respuesta de cabecera cada vez que surge este tema. «Somos ricos en familia y amigos. Somos ricos en amor y bondad, y somos prácticamente millonarios en creatividad».
«No, mamá», contestó Neva con un gruñido y moviendo los ojos. «Quiero ser rica de verdad y vivir en una mansión».
Me doy cuenta de que Neva no es la primera niña en expresar un deseo por la riqueza material. Pero algo de lo que dijo me conmovió emocionalmente.
No me malinterpreten: no tengo nada contra su deseo de ser rica. No soy una de esas personas que creen que los ricos son inherentemente corruptos o están motivados sólo por la codicia, como tampoco creería que los pobres son inherentemente buenos y honestos.
Sin embargo, también me doy cuenta de que la búsqueda de la riqueza por la riqueza misma suele ser una «sopa aguada», como diría mi padre. Y entonces, aunque quiero que nuestra hija posea un nivel de conocimiento financiero y la capacidad de mantenerse a sí misma, no quiero que crea en la falsa promesa de que la búsqueda de la riqueza material es la llave a la felicidad.
Es fácil, por supuesto, culpar a la cultura. Es difícil evitar la celebración de la riqueza a nuestro alrededor: en las películas, la televisión, en los mensajes de marketing que nos bombardean. Sin embargo, tampoco puedo evitar preguntarme si no estamos contribuyendo, incluso de formal no intencional, a la inclinación materialista de nuestra hija. A menudo, cuando Neva me pide algo que quiere en el centro comercial, mi respuesta inevitable es: «Lo lamento, hoy no, es muy costoso», o «no nos alcanza el dinero en este momento».
Típicamente, ninguna de las dos opciones es verdad. Podríamos comprar el objeto que quiere, pero elegimos no hacerlo.
Es decir, mis esfuerzos por que Neva tenga los pies en la tierra podrían haberle dado la falsa impresión de que contamos con menos dinero del que realmente tenemos, y un fuerte deseo de corregir esa injusticia. No es sorprendente que, en más de una ocasión, Neva nos pregunte si somos pobres.
Para obtener una opinión experta sobre todo esto, contacté a Liz Warrick, una asesora privada para padres en el estado de Massachusetts. Warrick señala que es importante que los padres les enseñen a los hijos, incluso los más pequeños, cómo tomar decisiones inteligentes sobre el dinero para que sean más realistas sobre las ventajas y desventajas asociadas a esas decisiones.
«Hay tanto énfasis en las cosas materiales en nuestra cultura», dice. «Vivimos en una cultura donde hay gratificaciones inmediatas y muchos niños consiguen lo que quieren a una edad muy temprana».
Warrick sugirió que le diéramos Neva un dinero semanal para que pueda comenzar a tomar sus propias decisiones sobre gasto, pero con el requisito de que ahorre cierto porcentaje y reserve otra parte para donaciones. Investigar distintas organizaciones benéficas en nuestra zona y permitirle elegir cuáles le gustaría apoyar le ayudará a entender mejor su propia buena suerte.
También recomienda que la próxima vez que Neva me pida que le compre algo, en lugar de decirle que no tenemos dinero para comprarlo, le explique que, aunque podríamos pagarlo, elegimos gastar nuestro de dinero de otra forma.
Warrick agregó que vez que Neva comience a recibir un dinero semanal también podemos darle la opción de que gaste su propio dinero en un artículo en particular, aunque resulte ser basura.
Finalmente, agrega que las fiestas de fin de año ofrecen una oportunidad para demostrar que la felicidad no está atada al dinero, al hacer énfasis en actividades alegres que no cuestan mucho y no están vinculadas a cosas materiales. Considerando lo mucho que nos gustan a ambas las tarjetas de Navidad, hornear y hacer cosas manuales, creo que ya tenemos un buen comienzo en esa categoría.
Neva puede o no convertirse en una adulta rica. Pero esperamos que al incorporar estas sugerencias, podamos hacer el mejor trabajo de enseñarle a nuestra hija sobre las muchas bendiciones en su vida. De esta forma, se dará cuenta de que en las cosas que realmente importan, siempre fue y será rica.
—Laura Kreutzer es editora asistente de private-equity en el grupo de boletines de noticias de Dow Jones.
Fuente: The Wall Street Journal, 23/12/13.
.
Cardiopatías: la mayoría no avisan y atacan a gente que se siente sana
Por Victoria De Masi
El corazón es un músculo noble, una máquina diseñada con precisión que no descansa. Tan imprescindible es que al dañarse se manifiesta levemente, porque tiene que seguir pulsando para llevar sangre oxigenada a todo el cuerpo. Cuando el corazón está enfermo casi no da signo de alarma. Pero cuando avisa, el infarto puede estar muy cerca. Una patología de base como la hipertensión combinada con el estrés, son suficientes. La mayoría de las cardiopatías no muestra síntomas y suceden en personas que se creen sanas, indican los especialistas consultados por Clarín. Como concluyó ayer la autopsia que le practicaron a los restos del diseñador, Jorge Ibañez murió en forma súbita, a los 44 años, por una falla cardíaca presumiblemente derivada de una hipertensión no tratada (ver aparte).
Las cardiopatías (segunda causa de muerte en menores de 45 años) son enfermedades del corazón y pueden ser congénitas o adquiridas. Entre las últimas, la enfermedades de las válvulas cardíacas son las más frecuente. “El primer síntoma de la enfermedad cardíaca es que no hay síntomas. Cuando se manifiesta, la cardiopatía está avanzada”, avisa Daniel López Rosetti, jefe del servicio de Medicina del Estrés del hospital municipal de San Isidro. La muerte súbita de causa cardíaca es, en la mayoría de los casos, producto de una arritmia muy grave. Esta arritmia puede ser corregida dentro de los primeros minutos con un choque eléctrico o con reanimación cardiopulmonar, conocimiento que muy pocos tienen si no se trata de personal médico.
Se decía que las enfermedades coronarias eran parte del universo masculino. Sin embargo, a causa del tabaquismo, el estrés y la toma de anticonceptivos orales, aumentó la posibilidad de enfermedades cardíacas femeninas, sobre todo luego de la menopausia, cuando la hormona llamada estrógeno baja y pierde su función de proteger el sistema cardiovascular. “La cardiopatía más común siendo hombre, mayor de 35 años y con antecedentes de hipertensión, es la enfermedad coronaria: se tapona alguna arteria y se produce un infarto. Es una causa de muerte muy común”, detalla Conrado Estol, especialista en enfermedad vascular. En la lista de factores de riesgo, primero está la hipertensión y le siguen el tabaquismo, el estrés, el colesterol, la diabetes, la falta de ejercicio físico y el exceso de peso.
“En personas sin enfermedad previa del corazón, en 9 de cada 10 casos un coágulo que tapa una arteria coronaria. Es un infarto cardíaco que en los primeros minutos u horas se complica de manera dramática. Si la arritmia se produce en el hospital, el 95% de las personas son rescatadas con vida y tienen buen pronóstico, de ahí la insistencia de los cardiólogos de que –frente a cualquier dolor de pecho sospechoso– hay que consultar rápido”, explica Carlos Tajer, presidente de la Sociedad Argentina de Cardiología y Jefe de Cardiología del Hospital El Cruce.
El otro gran capítulo son las arritmias en pacientes con enfermedad cardíaca avanzada, atribuibles a un daño extenso del músculo del corazón, miocardio. “El músculo del corazón puede dañarse por razones genéticas, como el caso de la miocardiopatía hipertrófica, por enfermedades infectocontagiosas como el Chagas o las miocarditis virales, como consecuencia de otros problemas como infartos, afectación valvular o por una hipertensión arterial mal controlada”, suma Tajer. En Argentina, 1 de cada 3 argentinos es hipertenso y la mitad no lo sabe.
“Cada quince minutos se produce una muerte súbita en el país, lo que significa que 40 mil personas al año fallecen de esta manera. Es inesperada, rápida y de causa natural”, apunta López Rosetti. Dolor en el pecho, taquicardía, palpitaciones o falta de aire son los síntomas que avisan que la cardiopatía avanzó. Lo hábitos saludables son una gran ayuda para combatir ciertas enfermedades, sin embargo nadie está exento de sufrir un infarto o fallecimiento por muerte súbita. Estol destierra un mito: “Todos llegan al hospital y dicen ‘pero jugaba al fútbol’, ‘pero si era atleta’, ‘si ni siquiera fumaba’. Estadísticamente sabemos que el 80% de las enfermedades del corazón ocurren en personas de bajo riesgo, es decir que con la hipertensión y el estrés es suficiente”.
Reducir el consumo de sal –en Argentina se ingieren doce gramos diarios cuando lo sugerido es cuatro–, hacer ejercicio –basta con salir a caminar o jugar al golf–, evitar o abandonar el hábito del tabaco y hacerse un chequeo completo al año son las maneras de prevenir una enfermedad cardíaca.
Fuente: Clarín, 16/03/14.
———————————-
Cardiopatía
En sentido amplio, el término cardiopatía (del gr. kardí(ā) καρδία ‘corazón’ y pátheia πάθεια ‘enfermedad’) puede englobar a cualquier padecimiento del corazón o del resto del sistema cardiovascular. Habitualmente se refiere a la enfermedad cardíaca producida por asma o por colesterol. Sin embargo, en sentido estricto se suele denominar cardiopatía a las enfermedades propias de las estructuras del corazón.
Clasificaciones
Según la Etiología:
Cardiopatías congénitas. Ejemplos: comunicación interauricular, comunicación interventricular, tetralogía de Fallot, etcétera.
Cardiopatías adquiridas. Ejemplos: fiebre reumática, enfermedad de Kawasaki, etcétera.
Cardiopatía isquémica. Ejemplos: aguda: angina de pecho / crónica: infarto al miocardio.
Cardiopatía hipertensiva social.
Cardiopatías valvulares o valvulopatías. Ejemplos: insuficiencia mitral, estenosis mitral, etcétera.
Miocardiopatías. Ejemplos: miocardiopatía chagásica, miocardiopatía dilatada, miocardiopatía hipertrófica o concéntrica.
Trastornos del ritmo o de conducción. Ejemplos: fibrilación auricular, bloqueo auriculo-ventricular, etcétera.
Según la causa primaria de la enfermedad:
Cardiopatía congénita. Cuando la enfermedad se debe a un problema del desarrollo y maduración fetal.
Cardiopatía hipertensiva. La secundaria a hipertensión arterial.
Cardiopatía isquémica. La secundaria a patología de las arterias coronarias.
Cardiopatías primarias. Las que no reconocen causa aparente alguna.
——————-
.
« Página anterior — Página siguiente »
