Cómo obtener lo mejor del trabajo remoto
Por Gabrielle Lopes, Customer Success Manager en Workana.
Almir Rivas es gerente de proyectos en Pés Sem Dor, una empresa especializada en plantillas personalizadas que ya cuenta con más de 300 colaboradores y actúa en todo Brasil.
Actualmente, la empresa está trabajando para reemplazar el sistema de producción, logística y ventas de la empresa, y Almir recurrió al trabajo freelance para suplir gran parte de esas necesidades.
En esta entrevista, Almir nos cuenta cómo gerencia y organiza el trabajo remoto, además de dar algunos tips para empresarios y gerentes que quieren utilizar esta forma de contratación.
W: ¿Nos podrías comentar un poco sobre Pés Sem Dor?
A: Pés Sem Dor es una empresa especializada en plantillas personalizadas. A través de aparatos de evaluación de última generación y un equipo de fisioterapeutas especializados fabricamos plantillas de acuerdo con las necesidades de cada cliente.
W: ¿Cuántos colaboradores tiene la empresa y cuántos de ellos trabajan de forma remota o freelance?
A: La empresa tiene cerca de 300 colaboradores. De estos, tres son desarrolladores que trabajan aquí en nuestra sede. Los freelancers no están incluidos en este total y ya contratamos cerca de 18 para este proyecto, de diversos lugares del mundo.
W: ¿Podrías hablarnos sobre tu trabajo en la empresa?
A: Trabajo en un proyecto que busca sustituir el sistema actual de programación, evaluación, venta, diseño, producción y logística, por el sistema que estamos desarrollando. En la empresa ya he realizado otros trabajos como implementación de Open ERP y desarrollo de sistemas. Pero hoy por hoy me concentro en implementar el nuevo sistema, realizando análisis y gerenciamiento de los desarrolladores remotos.
W: ¿Qué cualidades tiene que tener un profesional para trabajar de forma remota?
A: No me gusta poner muchas reglas, porque creo que siempre depende de los dos lados. Pero sin dudas, la capacidad para comunicarse es la principal; dedicación…y también es fundamental la capacidad de buscar soluciones y no culpables.
Por más difícil que sea entender esto, la capacidad técnica no es lo más importante, ya que los profesionales con buenas cualidades y con garra consiguen superar posibles limitaciones técnicas.
W: ¿Qué tipo de trabajo acostumbran hacer remotamente?
A: Ya realizamos “recortes de sites”, diseño y tests, pero nuestro foco es sin dudas trabajar con desarrolladores.
W: ¿Podrías hablarnos un poco sobre los procesos y técnicas que utilizan a la hora de seleccionar un profesional? ¿Cuáles son las etapas para la contratación y qué es lo que consideras más importante?
A: Para la contratación de un profesional “Workana”, siempre comienzo con una tarea pequeña, algo de no más de 8 horas, y a partir del resultado de esta tarea voy “complicando” la vida del profesional con trabajos más difíciles.
Si el profesional responde bien, avanzo en la relación. De lo contrario, lo limito al trabajo de acuerdo al nivel que vaya alcanzando, o simplemente cierro el contrato.
W: ¿Cómo le das seguimiento al trabajo realizado por esos profesionales?
A: La regla general es publicar las tareas en Jira y poner a disposición las fuentes en Bitbucket. Pero todos los profesionales utilizan el Time Report de Workana, herramienta fundamental para que pueda darle seguimiento a lo que están haciendo.
W: ¿Cuáles son las ventajas de contratar de forma remota? ¿Y las dificultades?
A: La gran ventaja de contratar de forma remota es la facilidad de cambiar de profesional en caso de que no esté dentro del perfil deseado, y la posibilidad, si son bien gerenciados, de tener profesionales trabajando las 24 horas en mis proyectos.
La única dificultad que sentí está vinculada a los momentos iniciales de la selección de los profesionales, pero este mismo problema también se presentaría con un profesional presencial.
W: ¿Qué consejo le darías a las empresas que están pensando en contratar de forma remota?
Lo primero que tienen que tener en claro es saber qué es lo que quieren. Veo personas que publican proyectos y los explican en una línea; sinceramente, no aconsejo ni a los profesionales ni a los clientes que se involucren con este tipo de proyectos.
Evaluar también si es mejor contratar por hora que por proyecto; los proyectos por hora bien administrados pueden derivar en buenos códigos y satisfacción del cliente. Los proyectos cerrados sin definición clara generan insatisfacción para ambas partes.
Y, sobre todo, es necesario respetar al freelancer; él depende del recurso que espera recibir de uno para poder sobrevivir. Existen muchos profesionales serios y comprometidos, así como también existen muchos clientes que sólo se quieren aprovechar de ellos.
Por lo tanto, sentido común, definiciones claras y acuerdos son siempre mejores que resolver las cosas con la “espada de la justicia”.
W: ¿Hay algo más que consideras interesante compartir con otras empresas que piensan en contratar de forma remota?
A: Paciencia y cuidado no le hacen mal a nadie. Muchos de los freelancers que contraté son personas fantásticas que además de realizar un excelente trabajo, son personas con quienes pude contar en aquellos momentos en los que, si hubiera tenido un profesional presencial, me hubiera representado más un dolor de cabeza, que buenos resultados, como por ejemplo: quedarse noches trabajando, resolución inmediata de problemas, e idas y venidas de definiciones de clientes (¿qué proyecto no las tiene?).
Si tienen la posibilidad, contraten profesionales remotos, comiencen con uno, tengan un poco de paciencia y van a descubrir que su empresa puede ganar mucho con ellos.
Definan un presupuesto para su proyecto y esfuércense para no excederlo, independientemente de si es por hora o por proyecto
No puedo dejar de citar a la plataforma de Workana, que me ayudó mucho a tener la seguridad de que si yo me equivoco en la contratación, el dinero solo va a salir de mi cuenta si el trabajo se hace bien.
Fuente: Workana – 28/01/15
Más información:El Futuro del trabajo 2015…
¿Debería renunciar a mi trabajo?
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Silvina Moschini: «Hoy las compañías tercerizan al máximo»
Por Marilina Esquivel.
La argentina creadora de una plataforma que representa a profesionales independientes?y los vincula con empresas, asegura que la flexibilidad es la nueva forma de trabajo.
Ahora se le dice cloudworking o trabajo en la nube. El tradicional teletrabajo evolucionó de la mano de las plataformas tecnológicas online y de colaboración, y de la expansión de los trabajadores independientes. «Es la nueva forma de trabajo que buscan los menores de 30 y los que somos mayores pero queremos flexibilidad. Lo que solía estar pensado como espacio de trabajo al que uno iba, va a ir desapareciendo», dice la argentina Silvina Moschini, fundadora de la agencia de publicidad y relaciones públicas Intuic. Vía Skype desde Miami agrega: «El concepto que está explotando es el de on demand. Sólo se toma lo que se necesita y no se compra el servicio a tiempo completo».
El trabajo freelance y virtual remoto existe desde hace mucho, pero en los últimos años recibió el impulso de plataformas tecnológicas que vinculan profesionales independientes entre sí con empresas para proyectos concretos. Existen varias como oDesk, Nubelo, Workana y Freelancer, entre otras. La profesional de 42 años esLicenciada en Relaciones Públicas de la Universidad Argentina de la Empresa. Colabora como experta en medios sociales y nuevas tecnologías para CNN en Español
Moschini, junto a su marido, creó Yandiki, que funciona como una agencia que vincula talentos de industrias creativas de todo el mundo con organizaciones. Estos profesionales trabajan a demanda de manera remota basados en una plataforma en la nube. «En Yandiki evitamos que el talento compita en una subasta porque va en detrimento de su valoración y es mal negocio. Si se termina decidiendo por el precio, el talento bueno se va», explica Moschini. También desarrolló la aplicación TransparentBusiness, que permite supervisar el trabajo de los empleados distribuidos geográficamente.
-¿Quiénes forman parte de la comunidad Yandiki?
-A diferencia de otras empresas que brindan talento on demand, nosotros reclutamos por invitación. Buscamos a los mejores, que llegan por referencias o porque nosotros queremos representarlos. Usamos tecnología de big data para analizar los perfiles en base a un algoritmo que analiza cuán visitado es un perfil, su portfolio, cuántos respaldos tiene en LinkedIn, cuántos premios tiene ganados, entre otros datos. Según la experiencia se determina la compensación en cada uno de los mercados. Más allá de la invitación se debe certificar el talento (en Yandiki hay 300 profesionales independientes certificados). Hay que completar un formulario de habilidades, realizar evaluaciones para medir capacidades porque es importante que la gente pueda entender consignas y hay tests concretos para evaluar el talento.
-¿Los millennials son el principal foco?
-Sí y también apostamos a las mamás que no quieren perder su trabajo ni la posibilidad de estar en su casa. Ellas pueden decidir qué cantidad de horas están disponibles para trabajar. Tenemos cargos de directores regionales para grandes agencias de publicidad y nuestra directora de Operaciones es una mamá divorciada que vivió la mitad de su vida en Tailandia, hizo una maestría en Gestión de Recursos Humanos y ahora vive en Santo Tomé. Antes trabajar desde la casa era hacer algo operativo. Hoy, las compañías acotan estructuras centrales y tercerizan al máximo. Procter & Gamble obtuvo el 50% de su innovación tercerizando. El perfil cambió: antes eran personas de la India haciendo procesamiento de órdenes y hoy es la gestión del talento flexible.
-¿El achique de estructuras es el principal impulsor del crecimiento del trabajo independiente?
-Hay una combinación de cosas porque están los millennials que hoy son el 25% del mercado del trabajo, pero en 2020 van a ser el 75% y ninguno quiere trabajar en una empresa con las propuestas de valor que aceptaba mi generación. No les importan los logros y pensar una carrera en un lugar para el resto de sus vidas les da claustrofobia. Para ellos hacer una reunión cara a cara es usar Skype, Hangout o FaceTime. El management de esta gente no tiene el mínimo sentido en una estructura tradicional de oficina. Son emprendedores y hay estudios que demuestran que en Estados Unidos, en 2020 el 40% de la fuerza laboral va a ser variable.
-¿Cómo se cobran los trabajos en Yandiki?
-Son todos trabajadores independientes y usamos medios de pago internacionales como PayPal o Payoneer, que son tarjetas o cuentas virtuales en la nube. Del 1° al 5 de cada mes el sistema liquida las horas trabajadas y se paga. Los precios para el talento están en dólares y no tomamos ventajas del blue o tarjeta. Si la gente quiere puede ir a retirar a Uruguay en dólares.
-¿En qué rubros crece el trabajo independiente?
-Los dos principales son el outsourcing administrativo y el tecnológico. Y también está la economía creativa, que no está tan explotada y va a crecer mucho. Es que muchas industrias necesitan ser reinventadas, como por ejemplo la de los abogados. También crecerá la telemedicina y el acceso a médicos on demand, y los servicios de asistentes virtuales para quienes no pueden tener una secretaria y quieren comprar paquetes para recurrir a asistentes. Vamos a lanzar ese servicio el próximo año.
-Si cada vez habrá más profesionales independientes, ¿cómo se puede construir una personalidad virtual para destacar?
-La imagen que te devuelve Google es la que el otro percibe de vos. La forma en que cada uno se presenta debe ser impecable. Hay que poner esfuerzo en el cuidado del perfil, completarlo bien, ser precisos y pensar que es la oportunidad de causar una gran impresión. Hay que describir bien las habilidades y linkear con el mayor detalle posible al portfolio de trabajo. También son importantes las valoraciones de terceros que tienen que ver con la reputación. Es el principio Wikipedia: para estar tenés que ser notable y lo sos si alguien habló de vos. En cuestión de perfiles sociales muchos no se dan cuenta de que Internet es una ventana al mundo y hay que tener cuidado.
Fuente: La Nación, 22/02/15.
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Se está dando un auge del trabajo independiente, y cada vez más organizaciones confían en quienes se acogen a estos modelos, y se eleva la cifra de profesionales que eligen esta opción.
Un número creciente de plataformas de empleo al estilo Uber –la start up de economía colaborativa que ya es uno de los mayores empleadores de personas a tiempo parcial– contribuye al auge del trabajo independiente, a las fórmulas del freelance, multitarea o la aparición de modelos de empleo temporal, entre los que se cuentan los conocidos como supertemps (supertemporales).
La cuestión es que cada vez más profesionales tienden a no pisar la sede de la compañía en la que trabajan, porque “ir al trabajo” ya no implica estar en una oficina. Es una relación entre empleado y empleador distinta que implica nuevas oportunidades, que plantea nuevos conflictos legales y profesionales, otras fórmulas de retribución, de valoración y compensación de la efectividad, alejadas del presentismo.
Todo esto supone una nueva relación laboral orientada sobre todo a la prestación de servicios y no tanto al contrato tradicional por horas. La ubicación física en la empresa, el cargo, o incluso la presencia, necesidad y supervisión de un jefe tienden a desaparecer o a transformarse.
Muy competitivas
Estos nuevos modelos tienen mucho que ver con el hecho de que cada vez más profesionales tienden a concebir su actividad como si fueran unipersonales que detectan oportunidades en lugar de esperar a que los clientes empleadores les digan que necesitan algo. Son capaces de crear la oferta, igual que hacen las startup, y sustituyen el plan de carrera por un plan de negocio profesional. Se trata de especializarse eligiendo un área poco tratada o completamente nueva, de generar confianza y plantearse aquello que hacemos mejor que nuestra competencia.
Crecen las ocupaciones por proyectos, y se incrementan las iniciativas unipersonales que aprovechan la experiencia concreta para una iniciativa determinada. Incluso se da el caso de empresas de trabajo temporal para profesionales muy calificados.
Según un estudio de Elance-oDesk, uno de los marketplaces de trabajo independiente más activos de EEUU, cerca de 53 millones de estadounidenses trabajan hoy de forma independiente, formando parte de la economía freelance como profesionales a tiempo parcial, temporales o multitarea. Cada vez más organizaciones confían en este modelo de trabajo y en los profesionales que se acogen a él. Lo que parece evidente es que estos nuevos modelos de trabajo suponen un cambio definitivo y exigen otro tipo de organizaciones, abiertas a una nueva flexibilidad.
Por un lado, está la tendencia que representan los que se conocen como slasher: una persona y varias carreras a la vez. Supone usar el tiempo de trabajo en varios empleos compatibles e independientes. El empleado nunca depende de un solo jefe, y su salario proviene de varias firmas y realiza actividades variadas sin tener que renunciar a ninguna de sus áreas de especialidad o de desarrollo.
El nuevo trabajo independiente lleva a que, en vez de hablar de puestos, se hable de creadores de ideas y de valor que funcionarán en una organización o por su cuenta. No se contrata a las personas, sino a sus capacidades, y por horas.
Un nuevo escenario
Parece claro que la tecnología ofrece cada vez mayor flexibilidad al mercado laboral, y esto permite localizar el trabajo donde sea necesario y encontrar el talento allí donde esté.Según el reciente estudio Trabajar en 2033, de PwC, la deslocalización y virtualización del trabajo hacen que ya no sea necesario que las relaciones laborales sean cara a cara.
Dicho de otra forma, el trabajo se puede hacer desde cualquier lugar de una forma más eficiente.
Para responder a las nuevas demandas se extenderá el teletrabajo, los contratos a tiempo parcial que permitan la conciliación o las jornadas adaptadas al ciclo productivo de cada empleado, con un predominio del cumplimiento de hitos y objetivos.
Asimismo, predominarán las modalidades de trabajo de mayor flexibilidad, como el trabajo mixto, tanto en la oficina como a distancia con horario flexible; el trabajo en la oficina en horario flexible o la actividad a distancia con horario flexible.
Se espera que los profesionales cambien más a menudo de carrera y de empleador. Incluso algunos trabajarán para varias compañías desarrollando proyectos específicos.
El trabajo pasará de ser una actividad que se desarrolla de una forma constante y uniforme a una labor centrada en proyectos con vocación claramente temporal. Nos encontraremos con un perfil de trabajador más proclive a controlar de forma activa su carrera laboral y a asumir la responsabilidad de su desarrollo profesional. (Expansión – Red Iberoamericana de Periódicos Económicos).
Fuente: El Observador – 15/02/15
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Workana
Nubelo
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Virtualidad, colaboración y proyectos, en el trabajo del futuro
Por Marilina Esquivel.
Las estructuras de las compañías tenderán a ser más flexibles y a exigir más multitaskers en sus filas
El sueño de Sheldon Cooper, el nerd más popular de la serie The Big Bang Theory, se está haciendo realidad. En un capítulo de la cuarta temporada, Sheldon utiliza un robot con una pantalla que muestra su cara para interactuar con el mundo. Algo parecido hizo Sebastián Siseles, director para América latina de Freelancer.com, cuando semanas atrás sin moverse de Buenos Aires entró a una sala de la casa matriz de la compañía en Sydney. Siseles usó a Wally -así lo llaman en la firma-, un robot que se mueve comandado a distancia y tiene una iPad a la altura del rostro para mostrar la cara de quien lo conduce.
«La telepresencia ya se está usando en las empresas, pero ésta es una formas más innovadora y dinámica porque permite movimiento», explica Siseles. Freelancer es un mercado de trabajo independiente y crowdsourcing con más de 13,7 millones de usuarios registrados, entre proveedores y empresas. En la Argentina tiene cerca de 131.000 usuarios.
Aunque no son los únicos cambios que depara el mercado laboral del futuro, la telepresencia y el trabajo online y, en relación con ellos, el trabajo en colaboración y el surgimiento de los empleados supertaskers son formas de trabajo que aparecen hoy en las compañías.
En cuanto al impacto y la evolución del trabajo online, Siseles explica que si bien hoy dos tercios de los habitantes del mundo no tiene Internet, los ratios de crecimiento de la conectividad son astronómicos. «Entre 2010 y 2012 en China ingresó a Internet más del total de la población norteamericana. Los nuevos usuarios utilizarán las redes sociales, pero también buscarán trabajo para cambiar su realidad. El mundo de las relaciones laborales no necesariamente se dará en el sentido de empleado-empleador, sino de forma independiente», pronostica.
«Las nuevas formas de trabajo serán colaborativas, por proyectos y basadas en el conocimiento. Se acabaran las estructuras formales como las conocemos y las carreras corporativas, salvo para el núcleo político que lidera», dice Fernando Zerboni, profesor de la materia Imaginando el Futuro del EMBA del IAE.
Zerboni señala que el concepto de colaboración tiene que ver con un sistema en el que los aportes de los participantes es más parejo que en modelos tradicionales. «El valor se genera por el aporte de las partes -dice- y no tanto por la organización de los líderes. La inteligencia, el talento y los conocimientos que antes estaban concentrados en pocas manos estarán en muchas. Para generar valor para los clientes de la red se necesita que muchas voluntades se unan a partir de un sistema que permite intercambiar en confianza.»
Guillermo González Abad, ingeniero mecánico y presidente de Proyecto Mapear -una iniciativa para la creación de mapas para dispositivos de GPS en la que colaboran alrededor de 100 personas- también destaca la importancia de la credibilidad de los organizadores en un proyecto colaborativo. «No contratamos a nadie. Es gente que lo hace por hobby y ninguno de nosotros cobra un peso», señala González Abad y agrega que todos los participantes tienen, además, un empleo remunerado. «Por ello, se tiene que dar un clima de confianza. Si hace años cuando empezamos dijimos que íbamos a hacer tal cosa, hay que hacerlo», explica.
En el modelo de Mapear, los usuarios finales pueden descargar las cartas gratuitamente desde el sitio del proyecto, mientras que a los importadores de GPS se les cobra una licencia. La ganancia es suficiente para reinvertir en tecnología, capacitar dibujantes y costear un encuentro anual de los colaboradores.
Los no empleados
Estos cambios demandan repensar sobre la diferencia entre trabajar para una empresa y estar empleado por ella. Lorenzo Prevé, director del Centro de Investigación de Gestión del Riesgo del IAE, señala que muchas personas que trabajan para una organización no están necesariamente listadas en su payroll. «Hoy alguien hace un comentario en Facebook y puede tener mejor repercusión que la gente de Marketing a la que se le paga todos los meses», ejemplifica. Y dirigiéndose a un virtual empresario desafía: «Hay más gente inteligente fuera de tu empresa que adentro».
Fuera del payroll tradicional también quedan los emprendedores, freelancers, consultores y talentos no tradicionales que brindan sus servicios a diferentes empresas. Accenture los denomina «mano de obra extendida», y señala que es cada vez más móvil, global y sin fronteras.
Los beneficios que menciona para las empresas son manejarse con agilidad en entornos de negocios turbulentos y acceder a personal calificado. Además, probablemente ahorren costos en salarios y aportes.
«El foco de los empleadores en roles de trabajo estables y previsibles está dando lugar al trabajo por proyectos, lo que da la posibilidad de contratar más trabajadores, según los mismos. Cada vez más, los empleos pueden ser reemplazados por proyectos. Esto podría generar una fuerza de trabajo extremadamente móvil, cuyos miembros se ensamblen y desensamblen rápidamente en torno a los proyectos», anticipa un informe de Accenture realizado en Estados Unidos este año. El reclutamiento de estos perfiles -muchos de ellos basados en actividades de conocimiento- se da bajo la forma de cloud talent sourcing o búsqueda de talentos en la nube, del que plataformas como Freelancer, Nubelo y oDesk, entre otras, son canalizadoras.
Ante el nuevo panorama, los líderes enfrentan cambios en su rol. «Antes sabían quién era su equipo, pero ahora van a tener que ser capaces de liderar a gente que no saben siquiera que está en su equipo. En ese sentido impacta la reputación, la identidad digital y ser consciente de que todo lo que se hace está siendo visto por alguien. El liderazgo trascenderá a la empresa, pero lo que se haga tendrá impacto», dice Prevé.
Las muchas alabanzas que se leen y escuchan sobre la colaboración tienen un lado B. Hay actores que en este esquema pierden poder. Otro conflicto a anticipar es la pérdida de claridad sobre quiénes hacen aportes relevantes y quiénes reclaman méritos que no son propios.
El futuro está en otro lado
Muchos empleados creen que el futuro de una empresa no es una oficina. El 25% de las personas trabaja actualmente de manera flexible y el 45% del total prefiere que así sea, según la investigación Cisco Connected World Technology Report, que sondeó a principios de este año a 1800 estudiantes y jóvenes profesionales de entre 18 y 30 años en 15 países.
Las soluciones de videoconferencia y robótica no sólo implican un cambio en cuanto a la ubicuidad, sino que invitan a pensar sobre la demanda de intemporalidad para los empleados. De hecho, la mitad de los jóvenes consultados por la empresa de soluciones de redes tecnológicas se considera accesible todo el tiempo y dos tercios del total dice que estar disponible mediante un dispositivo móvil 24/7 le da una ventaja.
Para el 75% de los consultados, ser supertasker será lo más codiciado por las organizaciones. En la definición de Cisco se trata de quienes manejan cuatro dispositivos electrónicos, lo que les permite mejorar su productividad, y que pueden realizar más de dos tareas a la vez.
La mitad de los jóvenes X e Y cree que el supertasking hace a una persona más productiva y los profesionales de RR.HH. dicen que estos perfiles son los más adecuados para funciones directivas y ejecutivas.
Sin embargo, para David Strayer, el académico de la Universidad de Utah cuyas investigaciones dieron origen al concepto, sólo el 2% de la población tiene estas características. A partir de estudios de los multitaskers, personas que hacen más de una cosa a la vez, Strayer señaló que en la mayoría de los casos el desempeño sufre. Pero también descubrió una pequeña parte de la población cuya performance en esos casos hasta puede mejorar. Según señala una nota de la revista The New Yorker, en 2012 entre 700 personas analizadas se encontraron 19 supertaskers. Son individuos que cuando realizan varias tareas a la vez exhiben patrones de activación neuronal diferentes al del resto de las personas.
El artículo señala que un estudio de la Stanford University descubrió que los multitaskers pesados -que frecuentemente se involucran con varias tareas- tienen peores resultados al cambiar entre tareas que los multitaskers livianos. Estos hallazgos marcan que el mercado laboral del futuro aún es un trabajo en proceso.
Fuente: La Nación, 11/01/15.
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El trabajo desde casa gana adeptos en EE.UU.
Por David Wessel
Después de adquirir la aseguradora de salud U.S. Healthcare Inc. en 1996, Aetna Inc. temió que el cierre de varias oficinas provocara la pérdida de valiosos recursos humanos. Para evitarlo, dejó que algunos empleados trabajaran desde sus hogares. Diez años después, sin embargo, apenas 9% del personal del gigante estadounidense de seguros laboraba a tiempo completo desde sus domicilios.
A mediados de la década pasada, la empresa empezó a considerar el trabajo desde casa como algo más que un favor para los empleados. «Hubo un momento en que nos dimos cuenta de que había una oportunidad para reducir costos, sobre todo en el área de bienes raíces», señala Elease Wright, subdirectora senior de recursos humanos y que trabaja en la sede central de Aetna, en el estado de Connecticut.
Hoy en día, 47% de los 35.000 empleados de la aseguradora trabaja desde casa. No se trata de revisar el correo electrónico después de la cena o no ir a la oficina los viernes, sino de trabajar todos los días, sin un escritorio, cubículo ni computadora en otro lugar.
Dan DeLucia, vicepresidente del área de Aetna que negocia acuerdos con médicos y hospitales, ha trabajado desde su hogar en Nueva York durante nueve años. «Al principio tenía mis dudas», confiesa. «Me preocupaba cómo iba a desempeñarme a distancia. No había mensajería instantánea ni capacidades de video con las velocidades actuales», señala.
«Muy pronto me di cuenta de que hablaba más y me comunicaba más… que cuando conversaba cara a cara en la oficina», añadió DeLucia, recordando la época en que intercambiaba e-mails con compañeros que se sentaban a dos cubículos de distancia.
Muchas empresas estadounidenses promueven el trabajo a distancia. Cerca de 20% de los empleados de Cigna Corp., otra compañía de seguros, trabaja desde su domicilio. Alrededor de 9,4 millones de estadounidenses, 6,6% de la fuerza laboral, trabajó exclusivamente desde casa como su empleo principal en 2010, según una encuesta de la Oficina del Censo sobre Ingresos y Participación en Programas, un alza frente al 4,8% de 1997.
No obstante, ninguna empresa ha ido tan lejos en este sentido como Aetna. Su campaña para trasladar a sus empleados desde las oficinas a sus casas refleja el esfuerzo de las grandes compañías estadounidenses del sector de servicios para reducir costos, así como el efecto que las comunicaciones baratas, confiables y rápidas, particularmente Internet, tienen sobre la economía.
La oportunidad de trabajar desde casa es más frecuente en puestos que dependen de una computadora, un teléfono y una conexión a Internet. Los empleados de Aetna deben tener un espacio silencioso, lejos de los ladridos de los perros y los llantos de los niños. La compañía paga por muebles de oficina, en caso de ser necesarios, como un gabinete con llave para guardar archivos y una trituradora de papeles, además de una computadora, servicio de teléfono e Internet.
«Convertí uno de los dormitorios en una oficina con un calefactor, para no tener que encender la calefacción en el resto de la casa», relata Susan O’Donnell, una enfermera que vive en Northfield, Connecticut. Pasó de trabajar en un hospital a convertirse en gestora de casos de Aetna hace 12 años, algo que hace desde su hogar desde hace siete años. Valora la flexibilidad, haber terminado con un trayecto hasta la oficina que a veces resultaba frustrante y el tiempo que pasa con su familia.
La empresa, por su parte, ahorra dinero. Aetna estima que los costos de bienes raíces y aspectos relacionados son entre 15% y 25% más bajos que si los empleados trabajaron desde sus oficinas, lo que representa un ahorro anual cercano a los US$80 millones. Trabajar desde el hogar redujo el espacio de oficinas total de Aetna en 250.000 metros cuadrados, estima la empresa.
Algunas divisiones exigen que los empleados trabajen un año en la oficina antes de hacerlo desde sus casas. Otras establecen como requisito tener una productividad mayor al promedio.
Aetna también realiza esfuerzos deliberados por lograr que los empleados remotos participen en las conferencias telefónicas. Algunas unidades programan reuniones en persona para que los trabajadores se vean las caras. Los supervisores, igualmente, ofrecen consejos para que los empleados en sus casas sepan distinguir entre el trabajo y el resto de sus actividades cotidianas. Pero hay un problema: los empleados remotos tienden a pesar más y Aetna ofrece programas en línea para mantenerlos en forma.
Fuente: The Wall Street Journal, 23/12/12.
La era de la flexibilidad
Por Ximena Abeledo.
Horarios personalizados, beneficios para madres y padres y teletrabajo son las prácticas más utilizados por los empleados, que buscan mayor equilibrio entre la vida personal y laboral. Retener talentos y fidelizar al personal son los objetivos que se proponen las empresas.
Que tiene disposición para doblarse fácilmente. Que no se sujeta a normas estrictas, a dogmas o a trabas. Susceptible de cambios o variaciones, según las circunstancias o necesidades, son algunas de las definiciones que brinda la Real Academia Española sobre la palabra flexible.
En tiempos donde la jornada laboral va dejando, poco a poco, la obligación de fichar tarjeta y cumplir con órdenes estrictas, las empresas -sobre todo las grandes y multinacionales- se vuelven más permeables a las políticas de flexibilidad para sus empleados. Viernes con horario reducido, días libres por temas personales, home office o teletrabajo, vestimenta casual, día libre por el cumpleaños y un paquete amplio de beneficios para madres y padres son las ventajas más elegidas por las distintas generaciones de trabajadores activos.
La tendencia, que nació en Europa y los Estados Unidos, ahora comienza a contagiarse por la región. Las cifras del International Business Report 2012 (IBR) de la consultora Grant Thornton muestran que el 37% de las empresas privadas de la Argentina ofrecen políticas de flexibilidad laboral. Este resultado se encuentra muy por debajo de la media mundial del 52%, colocando a la Argentina en el puesto 34° entre 40 países encuestados. Países como Finlandia, Suecia o Dinamarca son los más exitosos, explica Javier Martínez Schjetnan, director de Marketing y Comunicaciones para Latinoamérica y el Caribe de Grant Thornton.
La consultora especializada en recursos humanos Mercer también estudió esta temática con la Encuesta What´s Working 2012, y concluyó que, en toda la región, aunque se observa una fuerte tendencia que se inclina por políticas de flexibilidad, aun no se trata de una práctica que prevalece en el mercado. Sin embargo, su crecimiento se incrementa año tras año. La Argentina viene acompañando este comportamiento del mercado: mientras hace cinco años, el 26% de los empleados requerían flexibilidad, hoy lo hace el 45% de la fuerza laboral, detalla Dolores Liendo, consultora senior del área de Salud y Beneficios de Mercer Argentina.
El tiempo vale oro
Coca Cola, Dow, Microsoft, Philips y Novartis son algunas de las empresas que aplican estas políticas de flexibilidad para sus empleados en la Argentina. El 100% de los empleados de staff participa de al menos una política de flexibilidad. La cultura de Philips está dirigida a crear un ambiente de trabajo que satisfaga y estimule a sus empleados. Incorporamos esta práctica hace casi dos años y, hoy, doblamos la apuesta, cuenta Mercedes de Belaustegui, directora de RR.HH. para Philips Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay.
La empresa lanzó hace pocos meses un paquete más amplio de propuestas basadas en la optimización del tiempo, entre ellas el summer friday, que permite trabajar tres viernes al mes hasta las 13 entre noviembre y marzo; core time, que deja como fija la franja laboral de 10 a 16 y los empleados pueden elegir a qué hora ingresar y egresar del trabajo. También hay horarios reducidos para invierno.
Similar es la experiencia de Coca Cola, que ofrece un ingreso y egreso libre que lo llamamos flex time e incluye también el almuerzo. Para una mejor organización, el empleado tiene que estar en la oficina durante los core hours, dice Alejandro Melamed, gerente de RR.HH. para la región Sur de América latina de la firma.
En la mayoría de los casos, los acuerdos de horarios se realizan entre el empleado y su jefe directo: Se trata de un acuerdo que modifica formal y voluntariamente el horario o el lugar de trabajo de empleados de tiempo completo, y es entre el empleado y su supervisor, durante un período determinado, explica Nicolás Brodtkorb, director de Recursos Humanos de Dow Argentina.
En Novartis la semana entre Navidad y Año Nuevo no se trabaja y ofrecen días libres para trámites personales; además, los lunes se puede ingresar más tarde y la compañía aplica los viernes cortos. Buscamos darles a todos nuestros colaboradores un paquete de opciones. Cada uno puede elegir qué le da más sentido utilizar, de acuerdo al momento de su vida, describe Paulina Focaia, directora de Recursos Humanos de Novartis Argentina.
Tanto Novartis como Microsoft adhirieron a la certificación Work Life Balance, otorgada por el Instituto Europeo de Capital Social, que audita y mide el equilibrio entre la empresa y la vida personal de sus empleados. Buscamos promover un ambiente de trabajo flexible con base en la confianza y trabajo por objetivos. Ofrecemos cochera, celular, laptop, servicio de bar, bebidas, snacks, café, programa de salud y gimnasio y servicio de trámites personales por un cadete de la compañía, dice María Inés Calvo, directora de Recursos Humanos de Microsoft Argentina y Uruguay.
Los hijos, primero
Que las mujeres ya están incorporadas en la vida laboral y la llegada de los hijos cada vez produce menos cortocircuitos con el desarrollo profesional es una realidad, sobre todo gracias a la tecnología. Pero las empresas se preocupan por facilitarles aún más las cosas a sus empleados. Philips-Avent destaca la importancia de la lactancia materna durante el primer año de vida del bebé. Poseemos un lactario donde la mamá encuentra privacidad en un ambiente relajado, con sillones cómodos, una mesa donde apoyar los elementos de extracción de leche, iluminación natural, pileta y un esterilizador para higienizar los productos, dice Belaustegui, de Philips.
Paulina Focaia, que fue madre por segunda vez hace casi un año, tiene acordado un esquema de flexibilidad. A cada madre, le pega distinta la maternidad y buscamos que sea personalizado. Yo definí trabajar hasta las tres de la tarde e, incluso, ajusté mi salario de acuerdo a eso, en forma proporcional. Mientras yo cumpla con todos los objetivos me da autonomía, ejemplifica la directora de Recursos Humanos de Novartis. El gasto de $ 1.000 por guardería o personal doméstico se brinda tanto a madres como a padres que trabajan en el laboratorio.
Con un rol paterno cada vez más presente en la crianza de los hijos, las empresas también están atentas a sus necesidades: Contamos con una licencia por paternidad. La Ley de Contrato de Trabajo, en su artículo 158 dispone por nacimiento dos días corridos. Dow otorga días adicionales a la ley, con una licencia paga, que consiste en el goce de siete días corridos, a partir de la fecha de producido el nacimiento, dice Nicolás Brodtkorb.
En Coca Cola, brindan un retorno paulatino una vez nacido el bebé. Vuelven con cuatro horas de trabajo y van agregando una hora más hasta completar el horario de trabajo a los ocho meses. tenemos medio día libre por cumpleaños y soft landing luego de un viaje laboral o de las vacaciones, agrega Melamed.
Desde la computadora
A los horarios flexibles y las licencias con soft landing, se suma la posibilidad de trabajar desde casa, una práctica que se complementa con el trabajo en la oficina. Es importante ayudar a los empleados a poder teletrabajar con comodidad, y la tecnología juega en esto un rol fundamental. Por eso, les brindamos equipos portátiles para acceder desde cualquier lugar y trabajar de manera colaborativa a distancia; y teléfonos para comunicarse y editar documentos, explica María Inés Calvo, de Microsoft. Los empleados pueden dedicarle hasta dos días por semana al teletrabajo y, de acuerdo con datos regionales, más del 50% de la gente en Microsoft ya elige trabajar desde afuera. En el caso de los viajes de negocios, para las mujeres, que tengan un hijo menor a 12 meses, sólo podrán permanecer hasta dos noches fueras de su hogar.
Coca Cola llama a esta práctica Telecommuting y consiste en la posibilidad de trabajar desde el hogar hasta un máximo de 16 horas por semana. Para solicitarlo, el asociado debe manejarlo por mail con su supervisor y queda excluido de consignar un formulario. Cuenta como recurso con una laptop provista por la compañía y, para gozar del beneficio, tiene que tener como mínimo seis meses de antigüedad (no dos años como se pedía antes), asegura Alejandro Melamed.
Los resultados
Según los directores de Recursos Humanos, los resultados de las políticas de flexibilidad son muy positivos. Creemos que la gente genera las mejores ideas cuando está bien, tiene tiempo libre, hace actividad física y tiene una vida más equilibrada entre el trabajo y la familia. Sin duda, los beneficios sirven para atraer al talento que busca este tipo de empresas. Pero nosotros hablamos de fidelización de nuestra gente, dice Melamed, de Coca Cola.
Retener talentos, generar buen clima laboral, lograr mayor equilibrio personal y profesional de los empleados para mejorar su calidad de vida y contribuir al medio ambiente evitando traslados innecesarios son algunos de nuestros objetivos, sostiene María Inés Calvo.
Desde Philips, sentimos que esta propuesta de valor no solo mejoró la calidad de vida de nuestros empleados, sino que, además, notamos mejoras generales en nuestra productividad, niveles de engagement de los empleados, índices de retención así como también una gran atracción de talento del mercado al tener estas alternativas en nuestro propuesta de valor, afirma Mercedes de Belaustegui.
Tanto en Dow como en Novartis, estas medidas se transforman en una bajo índice de rotación. En nuestro caso, es de un 2%. La compañía cuenta con un atractivo paquete de compensaciones y beneficios que, sumado a las políticas de flexibilidad, hacen que sean tomadas muy en cuenta por los candidatos que quieren ingresar a trabajar, dice Nicolás Brodtkorb.
Paulina Focaia, de Novartis, asegura que menos del 5% de los empleados decide cambiar de trabajo pero cuando lo hacen, nos manifiestan que van a extrañar los beneficios, resume.
Fuente: Cronista.com, 27/11/12.
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