Cuando era un joven profesor de microeconomía, Richard Thaler hizo un descubrimiento curioso: los mismos alumnos que se habían sentido frustrados y enojados porque la nota media en un examen había sido de 72 sobre 100, quedaron encantados y felices cuando la media subió a 96 sobre un total posible de… 137 puntos. Es decir, un 70% de la nota máxima.

Los años posteriores, Thaler mantuvo el heterodoxo sistema de evaluación con la siguiente advertencia resaltada en negritas en el programa de la materia: “Este sistema no tiene ningún efecto sobre las notas que obtendrán en el curso, pero según parece los hace más felices”.

Lo que llamó la atención del Premio Nobel de Economía 2017 fue que el comportamiento de los estudiantes no se correspondía con el modelo de comportamiento idealizado por la teoría económica, que consiste en asumir que la gente elige y actúa por optimización, basándose en expectativas racionales. Desde entonces, su trabajo se ocupa de “las miles de formas en las que las personas se alejan de las criaturas ficticias que pueblan los modelos económicos”, describe en su libro, Portarse mal. El comportamiento irracional en la vida económica. Thaler contestó por mail las preguntas del Económico​.

¿Qué capacidad de predicción tiene la economía conductual?

El comportamiento humano es bastante estable. En el fondo, no somos muy diferentes de nuestros abuelos o sus abuelos. Entonces, aunque el mundo cambia rápidamente con la tecnología, y en la superficie cambia el comportamiento (miramos nuestros teléfonos en lugar de hablarnos) la psicología subyacente permanece bastante constante.

Más allá de las épocas y las culturas «la psicología subyacente permanece bastante constante», asegura Thaler.
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¿Y qué papel juegan las culturas locales en las conductas económicas?

Por supuesto, las culturas varían tremendamente en todo el mundo. ¡Uno no ve gente bailando tango en las calles de Nueva York o Chicago! Y estas diferencias culturales pueden ser importantes. Sin embargo, los factores más importantes de la naturaleza humana son bastantes consistentes en todo el mundo, por lo que muchas de las herramientas que funcion en Londres y Los Ángeles, también lo harán en Buenos Aires o Río.

¿Será posible en algún momento evitar las debacles financieras?

Lo dudo. Parece que tenemos una crisis financiera una vez por década, más si miramos en todo el mundo. Y aunque aprendemos lecciones cada vez, a menudo pueden ser sobre cómo solucionar la crisis más reciente en lugar de sobre cómo prevenir la siguiente. Continuamos viendo lo que parecen ser burbujas especulativas, por ejemplo, en Bitcoin y otras criptomonedas. Aunque no soy experto en esto, no veo por qué alguien usaría tales monedas para transacciones legales y como inversiones. Son más como juegos de azar.

En Portarse mal, usted señala que las organizaciones deben adoptar un enfoque similar al de los buenos científicos, basado en datos empíricos. ¿Por qué?

Los psicólogos han demostrado que la única forma en que las personas aprenden con éxito es recibiendo respuestas rápidas y repetidas. Eso se aplica a las organizaciones también. Pero la mayoría de las organizaciones son muy malas para recopilar datos sobre decisiones pasadas. ¿Cuántas empresas han estudiado sistemáticamente cómo contratan empleados y si están utilizando los criterios correctos? ¿Y cuántas hacen experimentos? Por ejemplo, la entrevista no estructurada es una forma poco confiable de predecir el desempeño laboral, pero las empresas continúan usándola. esto está comenzando a cambiar lentamente, pero hay mucho más que hacer en este frente.

¿Hasta qué punto la economía del comportamiento puede servir para mejorar el entorno laboral?

Una vez más, las empresas no hacen suficientes experimentos, por lo que siguen haciendo las cosas como siempre las han hecho. Lo que se puede hacer es tomar nuevas firmas, probar diferentes formatos y formas de trabajar. Por ejemplo, un estudio reciente encontró que darles a los empleados turnos de trabajo más regulares aumenta la productividad y la felicidad del trabajador. Pero no puedes aprender este tipo de cosas si no pruebas cosas nuevas y recopilas datos y ves qué pasa.

Empujones

En 2008, Thaler publicó con Cass Sunstein Nudge (empujón), donde muestra cómo ayudar a la gente a tomar mejores decisiones con pequeños empujones “psicológicos”. Entre sus lectores estuvo David Cameron, quien en 2010, como primer ministro británico, creó un equipo de comportamiento (Behavioural Insights Team) dedicado aplicar la economía del comportamiento al diseño de políticas públicas.

Para el Premio Nobel de Economía, las organizaciones son muy malas para recopilar datos sobre las decisiones tomadas.

El uso de la economía conductual para «empujar» las decisiones hacia el lado correcto implica el problema de definir cuál es el lado correcto de las cosas…

Cuando alguien me pide que firme una copia de mi libro, Nudge, siempre lo firmo con la frase «un empujón para el bien», que por supuesto es sólo una esperanza. La gente puede empujar al mal o hacia beneficios. En cuanto a cómo decidir qué es un empujón para bien, a veces eso será más claro que otras. Por ejemplo, si las personas no están ahorrando para la jubilación aunque hayan alcanzado la edad madura, es probable que un empujón hacia más ahorro ayude, no lastime. Y hay que recordar que un «empujón» siempre viene con la oportunidad de optar por no participar, por lo que nunca forzamos a nadie a hacer nada.

¿Se puede explicar la corrupción como un problema de comportamiento? ¿Por qué?

Gran parte de la corrupción puede explicarse por una economía completamente estándar. La gente es egoísta y si es fácil robar, lo hará. Esta era la teoría del crimen del profesor Gary Becker: que la gente esencialmente hace un análisis de costo-beneficio y cometerá un delito si el beneficio excede el castigo esperado que pesa sobre la probabilidad de ser atrapado. En todo caso, hay menos corrupción de la que la teoría estándar esperaría. Es un enigma por qué alguien contribuye a la caridad, por ejemplo. Sin embargo, la economía del comportamiento puede ayudar a reducir la corrupción mediante el fortalecimiento de las normas sociales y recordando a las personas que la mayoría obedece las leyes. Sin duda es un dominio interesante que merece más estudio.

¿Qué aspectos de la teoría económica tradicional son valiosos para la economía del comportamiento?

Casi toda la economía tradicional es valiosa por dos razones. En primer lugar, la economía tradicional proporciona los cimientos sobre los que se construyen las teorías del comportamiento. En segundo lugar, los modelos tradicionales hacen predicciones claras que pueden ser probadas, y cuando se encuentra evidencia contraria que es consistente con las predicciones de comportamiento, eso empuja la agenda hacia adelante.

El Premio Nobel que recibió el año pasado ¿implica una reconocimiento definitivo para esta disciplina?

No lo creo: ha habido otros premios antes (como Daniel Kahneman y Rober Shiller) y habrá otros en el futuro. Sin embargo diré que hay una creciente aceptación de la economía en la generación más joven. Algunos de los mejores economistas jóvenes se están interesando en este campo.

Guerras comerciales

Sobre las «guerras comerciales» anunciadas por Trump, el Premio Nobel opinó: «Las políticas que ha defendido el presidente Trump serán malas para toda la economía global. En general, el comercio es bueno para ambas partes (de lo contrario, no harían intercambios). Esto es algo en lo que los economistas son unánimes. Sólo podemos esperar que cambie de opinión, como lo hace a menudo».

Fuente: Clarín, 29/04/18.

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Sergio Sabán es hijo de un comerciante, de quien aprendió el oficio, pero los secretos del negocio textil los adquirió en el negocio de su primo, fabricante de mallas. Hace un cuarto de siglo, en 1993, Sabán encaró su propio proyecto, Cuesta Blanca, en un pequeño local de indumentaria femenina en el fondo de una galería, que ya hoy no existe, en Cabildo y Juramento. Aquel pequeño local, que con suerte alcanzaba los 30 metros cuadrados, pasó a convertirse en una cadena de locales. Hace poco más de una década, comenzaron los «mega» locales que caracterizan a esta cadena, con una extensión que a veces ocupa hasta 1.000 metros cuadrados, el tamaño de un supermercado intermedio. “Las ventas nunca nos fallaron, por lo que tampoco dejamos de abrir locales”, dice Sergio Sabán, que ya suma 21 inauguraciones entre Capital, Gran Buenos Aires, Córdoba y Rosario, a la revista Pymes.

Según asegura, la fórmula de Cuesta Blanca es la buena relación entre precio y calidad. Sabán dice que con esa combinación precio-producto, pudo conseguir que sus ventas no cayeran en tiempos difíciles y poder seguir poniendo plata en nuevos locales.

Su idea, cuenta, fue ir poniendo sucursales cada vez más lindas, hasta lograr el modelo de mega tiendas que conoció visitando Europa. “En 1995 fui por primera vez a Londres y cuando vi los locales de TopShop quedé totalmente enloquecido y nunca me los saqué de la cabeza, yo quería eso para mi marca”, recuerda.

El primer mega local lo abrió en Santa Fe y Billinghurst en 2007. Ahora ya no lo define como “mega” porque en realidad hoy tiene más grandes, pero fue el primero que le dio más visibilidad. Para “mega”, Sabán calcula que la superficie debe tener entre 700 y 1.000 metros cuadrados.

Emblema

Cuesta Blanca, en la ex Gath y Cháves.
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El de la esquina de la calle Florida y Perón, donde funcionó la histórica tienda Gath y Chaves, es uno de los más grandes de la cadena, con 1.000 metros cuadrados, 56 metros de frente, 25 probadores y nueve cajas.

Esta sucursal, que implicó una inversión de $12 millones, fue reconocida en la categoría “Retail Renovation of the Year” por la Visual Merchandising Store Design (VMSD) en 2015. El año pasado, el local de la avenida Santa Fe y Ayacucho (en el ex cine Atlas) se llevó el primer premio del Prix Versailles.

“Si un local en un shopping no me sirve, lo cierro y a otra cosa. Vivo de mi negocio; lo único que me importa es la facturación para poder reinvertir. Mi departamento es alquilado. Me gusta lo que hago y pongo todo en la empresa; propio, no tengo nada”, dice Sabán.

Tener tiendas tan grandes exige más surtido de mercadería y rotación constante. Sabán cuenta que Cuesta Blanca lanza entre 40 y 60 artículos nuevos por semana, unas 1.500 prendas por temporada. “Somos un fast fashion de verdad. Lo que hice fue atomizar la producción y, en vez de hacer grandes partidas, hice lotes más chicos con nuevos diseños. El año pasado, la producción fue cercana a los tres millones de prendas”, asegura.

Sergio Sabán.
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Todos los locales que son exclusivos de la marca son manejados por la propia Cuesta Blanca: en algún momento Sabán intentó expandirse a través de franquicias, pero el riesgo de perder el control de la comercialización no lo convenció y decidió quedarse al frente de todo. Tiene algunas ventas al por mayor, pero dice que no representa más de 5% de su facturación.

“Cuando todos apuntan al segmento ABC1, yo me concentré en el segmento C, ofreciendo ropa de excelente calidad con un precio acorde a ese segmento”, comenta.

Por su política de precios moderados, Sabán argumenta que, ante la caída general del consumo, las ventas de Cuesta Blanca no cayeron, en parte porque captó las ventas del segmento B que dejó de consumir marcas con precios altos. Además, le permitióno tener que echar mano a promociones con tarjetas de crédito. “Al principio costó un poco, porque la gente busca el descuento, pero ahora entienden que es imposible que alguien pueda dar descuentos del 30% en los precios. Es una encerrona muy difícil de salir”.

Si bien Cuesta Blanca está a cargo de la confección de sus prendas, Sabán se define más como un retailer que como un industrial. Cuenta que hoy, 85% de las prendas se confeccionan en el país y el resto son importadas desde China y, próximamente, también desde India. “Yo soy retailer, si fuese por mí, no cortaría una tela más en mi vida. El mundo está funcionando así, el mundo se globalizó. Las grandes marcas venden en un país, compran materia prima en otro, ponen oficinas afuera y fabrican en otro”, justifica.

Sergio Sabán.
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De hecho, para agilizar la operación de importaciones, Sabán pronto inaugurará oficinas propias en Shanghái. “Por el alto volumen que tengo que cubrir y también por los altos niveles de informalidad que hay en el país, me veo en la necesidad de importar. Además, las grandes marcas extranjeras están importando y la idea es poder competir con las mismas reglas de juego”, dice. Ese 15% de indumentaria que por ahora importa, aclara, son telas y prendas terminadas, que acá no se hacen o son de muy mala calidad.

Sin embargo, reconoce que financieramente importar hoy no es negocio: “Cuando terminaste de pagar todo, con los impuestos incluidos, que son altísimos y adelantados, más los costos de flete que también son altos, recién ahí empezás a vender. Cuando comienzo a vender una temporada, ya tuve que pagar la mitad por adelantado y cuando sale del puerto la otra mitad, ahora –por la buena relación que logré con los proveedores– me dan 60 días desde que sale el barco, pero tampoco es demasiado”, cuenta.

En 2017, Cuesta Blanca facturó $1.200 millones. “Estamos muy conformes, pero lo cierto es que hemos crecido muchísimo con una desorganización interna importante. Por lo que decidimos acomodar las áreas de logística, finanzas, recursos humanos, control de stock, etc. Estamos profesionalizando la empresa, hasta ahora nos fue bien, pero lo cierto es que muy intuitivamente y sin tener información precisa de la operación. Las finanzas son importantísimas, porque, claro, todo lo financiábamos con nuestra venta”, explica.

Desde su oficina en Villa Pueyrredón, donde también funciona la fábrica (la confección es tercerizada en alrededor de 18 talleres externos), Sabán emplea a 540 personas. Un objetivo que el empresario tiene a mediano plazo es la apertura de locales en los países limítrofes; en principio, en Chile y Uruguay. A más corto plazo, espera abrir en Tucumán, Neuquén, Rosario y más zonas del conurbano bonaerense.

Con respecto a los tours de compras al exterior, admite que es algo “lógico” ya que, según su punto de vista, “acá la ropa es regular y con precios de calidad premium”. Y aporta un dato inquietante: “El 35% de la facturación del sector en Chile es por compras de argentinos. Me lo han dicho allá y es muchísimo. A mí me llega a bajar un 35% la facturación y tengo que cerrar los negocios”.

Fuente: Clarín, 01/05/18.

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La primera sucursal digital bancaria de la región empezará a operar este miércoles en Buenos Aires con una terminal del Banco Ciudad, similar a la de un cajero automático, que permitirá abrir cuentas, solicitar tarjetas de crédito o débito, tramitar préstamos, constituir plazos fijos y cobrar cheques.

Se trata del desembarco del primer «video cajero» (VTM, según las siglas en inglés de Video Teller Machine), una experiencia inédita en Latinoamérica que el Banco Ciudad inaugurará en su sede de las calles Florida y Sarmiento.

La novedad posibilitará un horario de atención más amplio que el habitual y el acceso de manera remota a terminales automáticas de cualquier lugar del país.

«Los servicios bancarios digitales en la actualidad tienen que ver con el homebanking, pero hay una parte de las prestaciones en la que todavía hay un ida y vuelta analógico, como solicitar una tarjeta, que tiene componentes físicos», explicó la subgerente general de Canales del Ciudad, Patricia García de Luca.

En ese sentido, subrayó que «el homebanking es insuficiente» y puntualizó que el VTM es «la manera remota y con horario extendido de prestar servicios de manera digital y también analógico, es decir, que requiere de papeles firmados y de entrega de tarjetas«.

«Es la posibilidad de tener un banco las 24 horas, los 365 días del año», destacó por su parte Hilarión Larguía, presidente de Power Consultant, la representación en Argentina de la firma china GRG Banking, fabricantes de los VTM.

El ejecutivo explicó que para abrir una cuenta, solicitar una tarjeta o constituir un plazo fijo, el cliente puede interactuar con un oficial de cuentas del banco de manera remota a través de una videoconferencia.

«Los VTM posibilitan escanear documentos, imprimir formularios, firmar en forma digital y también reconocimiento biométrico», agregó.

A la aplicación por parte del Banco Ciudad le seguirá la del Banco Provincia (Bapro), en cuya sede central de la ciudad de La Plata ya se instaló un cajero de ese tipo, aunque todavía no definió la fecha que comenzará a funcionar.

«Para el Bapro será una manera de expandirse adonde no tiene presencia ya que, de otra manera, no podría estar por los costos de abrir una sucursal», indicó una fuente cercana a las operaciones del Banco, quien puntualizó que la novedad será «una verdadera revolución en cuanto a llevar la bancarización a los pueblos del interior».

La apertura de una sucursal bancaria supone una inversión mínima de $ 500.000 e insume por mes $ 50.000 en gastos administrativos, mientras que en el caso de una digital, los valores son $ 120.000 y $ 1.300, respectivamente.

Otra diferencia es que una dependencia tradicional implica contar con 150 metros cuadrados y 10 empleados mínimo, pero una con VTM, alcanza con 50 metros y dos personas.

Los costos en infraestructura y servicios alcanzan por mes $ 16.500 promedio en una sucursal típica y en la digital, $ 2.100; mientras que para el primer caso los costos operativos suman $74.000 al mes y con VTM, $ 5.400.

«Hay un intercambio físico y personalizado pero remoto; un cajero puede estar procesando el pago de un cheque en una tesorería mientras la operación se hace lejos del lugar», ejemplificó García De Luca.

Las funciones del VTM incluyen retirar efectivo, depositar cheques y billetes, entregar tarjetas de crédito y débito, imprimir formularios para su firma, captar rúbricas digitalmente, abrir cuentas, constituir plazos fijos, realizar transferencias y pagos y reconocimiento biométrico y facial.

Fuente: Clarín, 01/05/18.

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