Por qué los problemas más obvios generan grandes innovaciones

Por qué los problemas más obvios generan grandes innovaciones
Por Farhad Manjoo

Hace dos años, Nest, una empresa nueva fundada por un grupo de ex ingenieros y diseñadores de Apple, AAPL +0.75% presentó un termostato doméstico «inteligente». Desde la industria de la tecnología respondieron en dos etapas. Primero, hubo desconcierto: ¿un termostato? ¿Quién compra termostatos? Y luego, cuando tuvieron la oportunidad de ver el Nest en acción, hubo una envidia respetuosa: ¡un termostato! ¡Por supuesto!

Hubo termostatos conectados a Internet antes de la versión de Nest, como hubo reproductores de música digital antes del iPod. Pero como el reproductor de música de Apple Inc., el termostato Nest más inteligente que cualquier otro producto en el mercado que parecía una reinvención de toda la industria.

En lugar de prever que los usuarios programen su temperatura ideal en la configuración del aparato —algo que mucha gente no hizo nunca, derrochando grandes cantidades de energía en calefacción y refrigeración innecesaria— el dispositivo de Nest usó sensores y algoritmos para «aprender» las preferencias del usuario y auto-programarse. El resultado fue un aparato tan innovador que se volvió obvio: uno mira el Nest y piensa: «Un segundo, ¿por qué no se le ocurrió esto a nadie antes?». (Sin embargo, no es barato, cuesta US$249 en Estados Unidos).

Me encontré preguntando lo mismo hace unas semanas, cuando Tony Fadell, presidente ejecutivo de Nest Labs Inc., me mostró el invento más reciente de la compañía: un detector de humo y monóxido de carbono llamado Nest Protect. Como el termostato, el Nest Protect —un aparato de US$129 que la empresa presentó recientemente en EE.UU.— se parece más a un pieza de museo modernista que a un electrodoméstico. Y como el termostato, el detector de humo se siente como la reinvención de la categoría.

Pero lo más inteligente de Nest Protect no es el aparato mismo. Me impresiona más lo que dice el detector de humo sobre la perspectiva que tiene la empresa sobre la innovación. Con ambos productos, Next ejemplifica lo que se ha convertido en un camino especialmente prometedor hacia la invención en Silicon Valley. Primero, encuentre el problema más molesto y obvio con el que millones de personas lidian todos los días. Luego, pregunte si las cosas realmente tienen que ser así.

¿Por qué hay que programar los termostatos? ¿O por qué hace falta ver un taxi para llamarlo? ¿Por qué no llamar al que circule más cerca con un botón del teléfono? Además, ¿por qué hay que pagar en efectivo en los puestos de comida? ¿El vendedor no debería aceptar tarjetas de crédito usando su tableta o, aún mejor, no debería su sistema de pago poder detectar quién es usted y permitirle cargar su almuerzo a su cuenta?

Tras encontrar una molestia universal, este inventor aplica una mezcla de software inteligente, hardware atractivo y potencia de redes para transformar la frustración en una experiencia que se parece a la emoción. Si usted instaló un termostato Nest, llamó un taxi usando Uber, o pagó su almuerzo con Square, probablemente sintió lo mismo. ¿Por qué el mundo no funciona así desde siempre?

El Protect de Nest avanza sobre terreno similar. «Son productos que no fueron queridos, que son básicamente lo mismo que cuando éramos niños», dice Fadell. Next Protect tiene un sensor que puede verlo, lo que permite silenciar falsas alarmas con tan sólo mover sus brazos. Cuando instala detectores múltiples en su casa, forman una red, para que cuando el aparato en su sala de estar detecta problemas, todas las unidades emitan una advertencia de voz que le dice dónde y por qué suena la alarma. También tiene un sistema coordinado de auto-diagnóstico que le permite saber si hay algún problema con el aparato, y puede olvidarse de revisar los aparatos dos veces al año para constatar que funcionan.

Algunos podrían afirmar que no hay nada especialmente nuevo sobre este modelo de innovación tecnológica. Los inventores siempre han mirado al mundo y se han preguntado por qué. Es verdad, pero —como mostró Nest— el software y el hardware moderno le permite actuar sobre la pregunta en formas que antes no eran posibles.

Tomemos como ejemplo a Square Inc., la empresa de pagos de Jack Dorsey. Antes, había una buena razón por la cual los puestos de comida no aceptaban tarjetas de crédito: era muy costoso desde el punto de vista logístico. Pero cuando la gente compró teléfonos inteligentes, las dificultades técnicas se desvanecieron. En ese momento, se podía imaginar un sistema de pagos que se adaptaba a la forma en que la gente quería pagar, en lugar de uno que funcionara de cierta forma porque la tecnología no se había actualizado.

Este modelo es especialmente valioso para sectores que la industria de la tecnología ignoró tradicionalmente, como por ejemplo el transporte. En los últimos años, hemos visto un aumento en la cantidad de aplicaciones y aparatos nuevos para conseguir taxis, conocer el estado del tránsito y llamar a servicios de entrega local. Muchos de estos problemas aún no han sido solucionados, pero al menos se está intentando.

Otra área prometedora es la salud. ¿Por qué parece imposible conseguir pronto una cita con el médico? ¿Por qué no es más fácil enviarle un e-mail a su médico, o acceder a su historia médica o transferirla? Algunas empresas lo están solucionando, como el sitio ZocDoc.

Una crítica persistente a este modelo de innovación es que está demasiado preocupado por los problemas burgueses. Como un obsesivo de la tecnología que vive en Silicon Valley, la mayoría de los problemas que quiero solucionar parecen superficiales: me gustaría que las tiendas ofrecieran envíos en el mismo día a mi casa; me gustaría que los restaurantes me permitieran pagar desde mi teléfono, y quiero desesperadamente que mi teléfono me guíe hacia espacios para estacionar que estén vacíos. De la misma forma, Nest, Uber, Square y muchas otras empresas nuevas destacadas ofrecen soluciones con clase para los problemas de los ricos.

Pero verlo así es tener poca visión. Fadell señala que el termostato de Nest podría ahorrarle a la gente cientos de dólares al año en costos de electricidad. Al minimizar las falsas alarmas, el Nest Protect podría ayudar a salvar vidas. Y recuerde que con el tiempo, el precio de las innovaciones digitales tiende a bajar. Cuando suceda, no parecerá trivial que un puñado de personas ricas al frente de empresas nuevas miraron al mundo moderno y se preguntaron: ¿por qué todo es tan insoportable?

Fuente: The Wall Street Journal, 16/10/13.

Los líderes del Senado de EE.UU. llegan a un acuerdo para evitar el default

Los líderes del Senado de EE.UU. llegan a un acuerdo para evitar el ‘default’

WASHINGTON — Líderes del Senado de Estados Unidos llegaron a un acuerdo para evitar una crisis de deuda en el país y reabrir en su totalidad el gobierno federal, un día antes de que el Tesoro de EE.UU. se quedara sin capacidad de endeudamiento.

El plan, anunciado por los líderes cuando el Senado abrió la sesión del miércoles, financiaría las agencias federales en los actuales niveles de gasto hasta el 15 de enero y extendería la autoridad para el endeudamiento hasta el 7 de febrero. Un comité negociador tendría la responsabilidad de generar soluciones a largo plazo.

«El compromiso que tomamos entregará a nuestra economía la estabilidad que tan desesperadamente necesita», dijo el líder de la mayoría del Senado, el demócrata Harry Reid. El líder republicano del Senado, Mitch McConnell, señaló que confía en que el acuerdo ponga fin al conflicto presupuestario el miércoles.

Líderes del Senado de ambos partidos se apresuraron para concretar un acuerdo y votarlo rápidamente. Los legisladores esperan que tanto la Cámara baja como el Senado voten antes de que termine el miércoles, para evitar una crisis de efectivo del Tesoro de EE.UU. y reabrir el gobierno, que ha estado parcialmente cerrado durante 16 días.

El líder de las minorías en el senado, Mitch McConnell. AP

Los legisladores consideran el jueves una fecha crucial. El Tesoro dice que para ese día habrá agotado su autoridad para endeudarse y se quedará con solo US$30.000 millones para pagar las cuentas de la nación, suficiente para una o dos semanas.

Los líderes republicanos de la Cámara baja evaluaban el miércoles recibir del Senado el esperado acuerdo para votarlo más tarde en el día, según asesores de ambos partidos. Esto haría que el proyecto de ley se envíe al Senado para permitir que la Cámara alta evite algunos de sus lentos procedimientos para asegurar una votación final más rápido.

Si los 100 senadores están de acuerdo, el proyecto de ley podría ser sometido a una votación final en el Senado más tarde el miércoles. El senador republicano Ted Cruz, que lideró una acusación en contra de la ley de salud de 2010 y que causó el cierre parcial del gobierno, dijo que votaría contra el proyecto de ley, pero que no evitaría que fuera sometido a una rápida votación, señal de que la medida podría pasar rápidamente por el Senado.

Como parte del acuerdo, los senadores acordaron no evitar que el Departamento del Tesoro utilice medidas de emergencia para evitar un incumplimiento en el futuro, una gran victoria para la Casa Blanca que tendrá implicancias la próxima vez que el Congreso debata si debe elevar el límite de deuda del país, según los asesores del Congreso.

El acuerdo del Senado tampoco incluye alteraciones importantes a la ley de atención médica de 2010, pero sí incluirá un cambio menor que pidieron los republicanos para establecer nuevos procedimientos para verificar los ingresos de algunas personas que reciben subsidios del gobierno para costos del seguro de salud.

Los negociadores rechazaron una propuesta demócrata para postergar por un año un cobro de US$63 por persona asegurada que se grava a grupos que ofrecen pólizas de salud, incluidos empleadores, sindicatos laborales y aseguradoras, cobro al que se oponen muchos grandes empleadores y sindicatos.

Fuente: The Wall Street Journal, 16/10/13.

Annuities: California Appellate Court nixes Glenn Neasham conviction

California Appellate Court nixes Neasham conviction
By Maria Wood

An Appellate Court in California has overturned Glenn Neasham’s 2011 conviction for theft from an elder stemming from the insurance agent’s sale of an annuity to a then 83-year-old woman.

In the judgment handed down Tuesday by the Court of Appeal of the State of California, First Appellate District, Division Three, jurists wrote that “although there was conflicting evidence as to the elder’s ability to understand the nature of the transaction, there was no evidence that defendant [Neasham] appropriated the elder’s funds to his own use or to the benefit of anyone other than the elder herself, nor was there evidence that the defendant made any misrepresentations or used any artifice in connection with the sale.”

Further, the court ruled that the instructions given to the jury were incorrect in that the panel was told it had only to find “the purchase of the annuity deprived the elder of a major portion of the value or enjoyment of her property, eliminating the necessity of proving that defendant had any such intention.”

“I was overwhelmed with joy yesterday,” said Neasham in an interview with LifeHealthPro.com. “My family and I are ecstatic about the outcome because it was reversed in full. We’re hoping we can get on with our lives, get our insurance license back and move forward.” Neasham did 100 hours of community service and paid a $5,000 fine in connection with the case.

The case could be returned to the local district attorney’s office, according to Neasham. His attorney at the trial, Mitchell Hauptman, told him that it was “highly unlikely” the case would be re-tried because Schuber’s money was returned to her in full with interest in 2012; therefore, there was no theft. Further, Neasham said that Schuber is now deceased.

Calls to Rachel Abelson, the Deputy District Attorney who tried the case, were not returned by press time. In a local newspaper report, she was quoted as saying there was “a possibility of appealing the decision.”

The saga began in 2008, when Louis Jochim, a client of Neasham’s brought his live-in girlfriend, Fran Schuber, to his office to discuss the purchase of an annuity by Schuber. Ultimately, Schuber purchased a MasterDex 10 Annuity issued by Allianz Life that had a premium of $175,000. The California Department of Insurance has approved the sale of that policy to persons through the age of 85.

When Jochim and Schuber went to the bank to withdrawal the funds for that premium, a bank employee later contacted the Department of Social Services because she believed that Jochim was “exerting undue influence” on Schuber. That triggered an investigation by authorities into possible elder abuse. According to the recent Appellate Court ruling, government investigators uncovered evidence that Schuber was confused and suffering from dementia. Also included in the court document was a notation that Neasham called the bank to advise them of Schuber’s arrival and that if there were any delay in the withdrawal process, he would contact the district attorney’s office.

So in October 2011, the case went to trial in Lake County, California. A detailed investigation of the trial by National Underwriter Life & Health revealed possible bias against Neasham by some jurors and other procedural issues. Neasham was subsequently convicted of theft from an elder, a felony.

During the trial and in subsequent press reports about the case, Neasham maintained that he had seen no evidence of Schuber’s dementia at the time of the sale. Her condition was definitively diagnosed long after the transaction. Neasham also stated that he took steps to ensure that Schuber understood the annuity she had purchased. A former assistant to Neasham testified at trial that Schuber appeared competent at the time the sale was being discussed.

Within the insurance industry, the case set off a heated debate over the question of selling complex financial products, like annuities, to seniors. Many agents contended the Neasham conviction would cause them to curtail the sale of such products to any elder, even if that person appeared to be in full control of their faculties and would benefit from the annuity. Industry observers also decried the increased scrutiny the case might bring upon annuity sales. Since the Neasham case hinged on whether Schuber was mentally competent at the time of the sale, many in the industry argued that it was unfair to hold insurance agents fully accountable for assessing the mental state of an elderly client. In the wake of the trial and conviction, many advisors spoke about increasing their due diligence and suitability review when dealing with senior clients.

Source: LifeHealthPRO, October 9, 2013.

Derecho y Economía

Un aporte de los economistas a sus primos: los abogados
Por Juan Carlos de Pablo

Algunos economistas tienen vocación «imperialista», y buscan imponer el enfoque económico al análisis de toda la acción humana. Quizás exageren, pero también lo hacen quienes se van al otro extremo, y legislan a la espera de que los seres humanos modifiquen su comportamiento simplemente porque lo establece la ley. Todo esto dio lugar, hace algunas décadas, a la aparición de un campo de estudio denominado derecho y economía.

Al respecto conversé con el inglés Ronald Harry Coase (1910-2013), autodidacta que enseñó en Dundee, Liverpool y la Escuela de Economía de Londres, y luego de migrar a Estados Unidos, en Búfalo y Chicago. En 1991 le otorgaron el Premio Nobel en Economía. Como Aaron Director, falleció con 102 años cumplidos. Trabajó hasta el final: cuando tenía 101 años, junto con uno de sus alumnos, publicó un libro sobre China.

-Usted es principalmente conocido por un par de monografías. ¿Cuál fue su aporte?

-En la primera, publicada en 1937, me pregunte: ¿por qué algunas tareas se hacen dentro de las empresas y otras se compran hechas?, induciendo a reflexionar sobre la naturaleza de la empresa. En la segunda, que vio la luz en 1960, sugerí que cuando los costos de transacción son bajos, muchos conflictos que pueden generar las economías y deseconomías externas pueden ser solucionados por las partes, sin intervención estatal.

-Deme un ejemplo de esto.

-Al lado de un edificio de departamentos hay un terreno baldío. ¿Por qué la pared medianera tiene que estar totalmente cubierta?; ¿por qué los dueños de los departamentos no pueden acordar, con el propietario del terreno, que les permita abrir ventanas, contra, por ejemplo, el pago de los impuestos del terreno? La literatura económica contrapone las prohibiciones y las obligaciones, y la propuesta de Arthur Cecil Pigou, de cobrar impuestos y pagar subsidios, a mi sugerencia, que se conoce como el teorema de Coase.

-Aaron Director y Edward Hirsch Levi son considerados los fundadores de un campo de estudio denominado «derecho y economía».

-Ofrecían un seminario conjunto, en la Universidad de Chicago. Como siempre ocurre, no empezaron de cero. Entre los antecedentes cabe mencionar a Cesare Bonesana, marqués de Beccaria, y a Robert Lee Hale; entre los contemporáneos, a Guido Calabresi, Gary Becker y Richard Allen Posner. Contribuí editando durante 19 años el Journal of Law and Economics.

-¿Cuál es la esencia de «derecho y economía»?

-Ayudar a los diputados, senadores y jueces a entender los procesos decisorios sobre los cuales tienen que legislar y fallar, respectivamente. Esencialmente, tener en cuenta la importancia que los incentivos y desincentivos tienen en la decisión humana. Ejemplos: la población no va a hacer algo, o dejar de hacerlo, simplemente porque lo dice la ley; sólo hay que regular lo imprescindible, interpretando correctamente el funcionamiento de la materia que hay que regular; el reincidente tiene que sufrir mayor pena, etcétera. Además, como puntualiza Julio Hipólito Guillermo Olivera, hay que distinguir entre el derecho económico y análisis económico del derecho.

-Me interesa el caso de la reincidencia.

-Sobre la base de la experiencia de la provincia de Buenos Aires, Rafael Di Tella y Ernesto Schargrodsky mostraron que la tasa de reincidencia en la comisión de delitos es superior entre quienes cumplieron la condena en una prisión que entre quienes siguieron viviendo en sus casas, monitoreados con brazaletes. Ningún sistema es perfecto, pero bien harían las autoridades en tener esto en cuenta para tomar decisiones.

-Ya que lo mencionó; ¿qué piensa de la postura de no aumentar las penas a los reincidentes?

-En el fútbol el árbitro primero advierte, luego saca tarjeta amarilla y después la roja. ¿Está equivocado el fútbol en todo el mundo? Algo parecido ocurre en la relación padres-hijos, profesores-alumnos, etcétera. Los denominados garantistas deberían reflexionar al respecto. Así como les puntualizamos esto a los abogados, ellos pueden puntualizarnos algo a los economistas. Y ambos podríamos mejorar.

-Don Ronald, muchas gracias..

Fuente: La Nación, 13/10/13.

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Ronald Harry Coase (29 de diciembre de 1910 – 2 de septiembre de 2013)1 fue un economista británico y profesor emérito en la Universidad de Chicago. Recibió el Premio Nobel de Economía en 1991 por el descubrimiento y aclaración del significado de los costes de transacción y derechos de propiedad para la estructura institucional y el funcionamiento de la economía.

Biografía

Ronald Harry Coase nació en Willensden, Reino Unido. Sus padres habían sido empleados de correos y quizá por eso siempre se interesó por el estudio de los servicios públicos británicos. Estudió en la London School of Economics donde se graduó en 1932 y empezó a trabajar como profesor en la Dundee School of Economics and Commerce (1932-1934), en la Universidad de Liverpool (1934 -1935) y en la London School of Economics (1935-1939 y 1946-1951). Emigró a Estados Unidos, trabajando en la Universidad de Buffalo, en el Center for Advanced Studys in the Behavioral Sciences, en la Universidad de Virginia y, desde 1964, en la Universidad de Chicago en la escuela de leyes. Fue editor de la revista «Law and Economics» de 1964 a 1982.

Obra

Ronald Coase es considerado el fundador del Análisis Económico del Derecho y de la nueva economía institucional. Es además miembro de la Escuela de Economía de Chicago. El artículo de 1960 The problem of Social Cost, ‘El problema del coste social’, es considerado el artículo más citado en la literatura económica de todos los tiempos y países, pero sus ideas centrales ya estaban explícitas en el artículo The Nature of the Firm, ‘La naturaleza de la empresa’ de 1937, en el que explica que cualquier sistema de asignación de precios tiene un coste y que es posible hacer un análisis económico de las reglas, las formas de organización y los métodos de pago. La visión de Coase sobre los costes de transacción en la teoría sobre la organización moderna fue reintroducida por Oliver E. Williamson.

También es a menudo considerado como el padre de una reforma de las licencias de reparto de licencias del espectro electromagnético para la radio, basado en su artículo The Federal Communications Commission (1959) que criticaba el mecanismo de concesión de licencias, proponiendo que los derechos de propiedad eran un método de asignar el espectro a los usuarios.

Otra de sus contribuciones importante es la ‘Conjetura de Coase’: un argumento informal sobre los monopolistas de productos perecederos. Indica que estos no tienen mayor poder de mercado porque son incapaces hacer creíbles sus compromisos de no bajar los precios en periodos futuros.

Fuente: Wikipedia.

Ronald Harry Coase

La economía china va al ritmo de la demografía

La economía china va al ritmo de la demografía
Por Jorge Castro

China crece ahora en condiciones de pleno empleo urbano, con salarios reales que aumentan 20% por año y un incremento del PBI per cápita (+8% anual) superior a la expansión del PBI nominal (+7,5% anual en 2013).

El resultado es que una tasa de crecimiento de 7,5% anual (dos puntos y medio inferior al nivel de expansión posterior a 1978) es mayor, en términos económicos, que el 10,1% del producto que aumentó en 2000, sobre todo en lo que se refiere al nivel de ingreso (U$S 7.800 per cápita, medido en capacidad de compra doméstica / PPP); y cuando 1/3 de la población (435 millones) dispone ya de ingresos reales tres veces superiores a los del promedio (U$S 22.000 anuales).

De ahí que, mientras la economía se desacelera, aumentan en forma más que proporcional los capitales que ingresan del exterior.

En enero de este año, los capitales líquidos que se incorporaron a la República Popular ascendieron a RMB 684.000 millones (U$S 85.500 millones), revirtiendo la disminución experimentada en 2012, en que surgió un déficit en la cuenta capital de U$S 117.000 millones.

Más importante que el alza del PBI per cápita, y su contrapartida necesaria, el aumento de la productividad de todos los factores es la evidencia de que, mientras la economía china se desacelera, se profundiza la convergencia estructural (aumento del PBI per cápita + auge de la productividad por encima de los niveles norteamericanos).

El cambio de fondo de la economía china es de orden demográfico: la fuerza de trabajo ha dejado de expandirse, y tiende a declinar. Por lo tanto, el principal factor del aumento extraordinario de su capacidad de crecimiento potencial de largo plazo (10% anual) de los últimos 30 años, se debilita y en el horizonte amenaza contraerse hasta 50%, o quizás 2/3 de los niveles posteriores a 1978. El Banco Mundial y el Consejo de Estado estiman que la fuerza de trabajo se reduciría en 200 millones de personas entre 2020 y 2050 (20% del total).

Esta es la razón por la que los salarios reales aumentaron 18,3% anual desde 2004 y 20% por año a partir de 2009. También es la causa que obliga a la industria manufacturera a escalar en la cadena del valor agregado y la complejidad tecnológica, como respuesta al aumento de los costos laborales, o por el contrario salir del país.

Por eso el gobierno chino prevé que la fuerza de trabajo industrial disminuirá en 80 millones de trabajadores en 2030 y que los restantes 50 millones adquirirán niveles de productividad semejantes a los de sus congéneres estadounidenses, los más productivos del mundo.

Este cambio estructural es la causa fundamental del aumento del consumo en los últimos 5 años, por encima de los niveles de expansión del PBI nominal (9% anual vs. 7,5% por año). También es la razón por la que se ha desatado un éxodo de las actividades industriales trabajo-intensivas hacia las provincias del interior, o a otros países con menores costos laborales.

Los dos frenos fundamentales del auge de la productividad en China son la represión financiera (control de las tasas de interés) y el predominio de las empresas estatales en sectores protegidos de la economía (acero, carbón, telecomunicaciones). En estos dos sectores está el eje del ciclo de reformas que se anunciaría en noviembre.

La particularidad del crecimiento chino hace que el impacto de su desaceleración afecte en forma dispar al mercado mundial de commodities: perjudica a los exportadores de minerales, cuyos precios han caído 30% / 40% en el último año; y favorece extraordinariamente a los productores de commodities agroalimentarios, cuyos precios han trepado a niveles récord, con importaciones al mercado chino que crecerían 40% en los próximos 10 años.

La segunda década del siglo XXI promete ser mejor para la Argentina que los primeros 10 años del siglo, gracias a China.

Fuente: Clarín, 13/10/13.

Murió la ex piloto de F1 María de Villota

Conmoción en España: murió la ex piloto María de Villota

María de Villota, ex piloto española y todo un símbolo en su país, fue encontrada sin vida en la mañana del viernes en un hotel de Sevilla. Según la autopsia, la deportista que en julio de 2012 había sufrido un accidente que le hizo perder un ojo y varias secuelas, falleció de causas completamente naturales. Y algunos medios estiman que habría sido por un paro cardíaco.

A las 7.23 de España, la asistente personal de María la encontró tendida en su cama y llamó al servicio de emergencias, que no pudo hacer nada para evitar su muerte. Luego, su familia confirmó la noticia con un comunicado publicado en Facebook. «Queridos amigos: María se nos ha ido. Tenía que ir al cielo como todos los ángeles. Doy gracias a Dios por el año y medio de más que la dejó entre nosotros. Fdo. Familia Villota».

La ex piloto se encontraba en Sevilla para brindar una charla a la Fundación ‘Lo Que De Verdad Importa’ y el lunes iba a presentar su libro «La vida es un regalo». Todas estas tareas formaban parte de su vida desde el 3 de julio de 2012, cuando un accidente en Duxford (Reino Unido) mientras probaba un auto de la escudería rusa de Fórmula Uno Marussia le hizo perder la vista de un ojo y casi le cuesta la vida. Un hecho que llegó en el mejor momento de su carrera deportiva: era la primera mujer de su país en llegar a la máxima categoría del automovilismo mundial.

María, hija de Emilio, ex corredor de F1, debió pasar por una larga recuperación que le hizo cambiar su concepción de la vida. «El primer día que me miré en el espejo, tenía 104 puntos en la cara, negros, que parecían cosidos con cuerda náutica, y había perdido el ojo derecho. Me quedé aterrada», recordó tres meses después del accidente en una entrevista, en la cual concluyó: «Esta carrera la he ganado porque estoy viva».

Desde entonces, de Villota se ha dedicado a labores humanitarias y a brindar charlas motivadoras para personas que atravesaban momentos difíciles. Hasta su muerte, era responsable de la Escuela de Pilotos Emilio de Villota, representante y embajadora del Día de la Mujer de la Comunidad de Madrid y embajadora contra la Violencia de Género. Además, el 28 de julio pasado se había casado con Rodrigo García Millán, su entrenador personal. A fin de cuentas, creía que la vida era un regalo, el cual disfrutó hasta su último día.

Fuente: Clarín, 13/10/13.

La fuerza más destructiva de la tecnología: los usuarios

La fuerza más destructiva de la tecnología: los usuarios
Por Farhad Manjoo

¿Cuál es la fuerza más destructiva en el mundo de la tecnología, que ha casi eliminado a Blackberry, llevado a Dell a cerrar su capital y provocado el caos en Microsoft?

En Silicon Valley, la mayoría señalaría a una de estas tecnologías: los teléfonos inteligentes, las redes sociales, «la nube», las plataformas de aplicaciones o algún otro término inescrutable.

Sin embargo, la fuerza más destructiva, impredecible y volátil en la industria tecnológica está más cerca de lo que cree: somos usted y yo, y todos los que conocemos.

Hasta hace pocos años, la mayoría de nosotros no teníamos ni voz ni voto en las tecnologías que usábamos todos los días. Los aparatos eran entregados a uno desde lejos, elegidos por personas anónimas en oficinas anónimas y según criterios que uno no comprendía. Si uno iba a comprar un teléfono celular, le presentaban una selección de dispositivos que fueron aprobados por su operador móvil, y estos venían bloqueados para que el usuario no descargara aplicaciones que entraran en conflicto con los planes de negocios del operador. En su sala, uno tenía un decodificador entregado por el proveedor de cable, y si el sistema de video «a la carta» de este no ofrecía su programa favorito, había que encontrar un nuevo programa favorito.

En la cumbre de la cadena alimenticia estaba su jefe, o más concretamente, el director de informática de su empresa. La mayoría de los dispositivos tecnológicos del mundo eran comprados para uso corporativo, y los empleados de informática tomaban decisiones en base a la seguridad y el precio en lugar la facilidad de uso. Las empresas tecnológicas que satisfacían las preferencias de los directores de informática tendían a prosperar. Es por eso que, le gustara o no, la computadora de su oficina era fabricada por Dell, operaba Windows y Office, y el teléfono que su empresa le ofrecía era un BlackBerry.

Después, casi de la noche a la mañana, una serie de revoluciones tecnológicas y de marketing —como Internet de banda ancha por todas partes y el atractivo de dispositivos de consumo como el iPhone— transformó completamente el mercado para la tecnología. En los últimos años nosotros, los usuarios, por primera vez hemos tenido la capacidad de elegir la tecnología que queremos usar en casa, en nuestras redes inalámbricas, y, lo que es crucial, también en la oficina.

Solo hace unos años, los ejecutivos de BlackBerry Ltd. prometían que sus dispositivos le ganarían a sus rivales ya que BlackBerry estaba muy por delante en «sincronía con los directores de informática». Pero los atribulados ejecutivos no habían considerado que los directores de informática podrían perder su poder. A medida que los empleados comenzaron a exigir la libertad para utilizar los teléfonos, tabletas y aplicaciones que tenían en casa, las corporaciones más avanzadas encontraron formas de permitir la entrada de toda una nueva serie de tecnologías a sus redes.

Ahora uno puede usar un iPhone en lugar de un BlackBerry, un iPad en lugar de una computadora Dell y Google Docs en lugar de Word. Al final de cuentas, la sincronía con el director de informática no le ayudó ni un poquito a BlackBerry.

La caída de BlackBerry y las los aprietos en los que se han visto Dell Inc. y Microsoft Corp. ofrecen una lección para cualquier firma que intente entrar al mercado de la tecnología empresarial. Indica que incluso si uno quiere vender tecnología a los directores de informática, no puede olvidar a los empleados, la que gente que efectivamente utiliza los aparatos.

«Es una lección increíble sobre lo que sucede cuando un conjunto de compradores implementa una tecnología para otro conjunto de usuarios, sin cuidado o sensibilidad de lo que los usuarios necesitarán para hacer su trabajo», apunta Aaron Levie, presidente ejecutivo de Box Inc., una de las empresas jóvenes más prometedoras de Silicon Valley.

Box vende plataformas de almacenamiento en la nube a grandes clientes corporativos. Pero a diferencia de los servicios empresariales de antaño, Levie dice que sus ingenieros y equipos de productos no dejan de pensar sobre los empleados que usarán sus productos.

Box ejemplifica una estrategia alguna vez llamé la Facebookización de las empresas: «Hemos combinado la mentalidad del diseño del producto de Google o Facebook con la estrategia de ventas que vería en una firma como Salesforce.com y las mejores partes de Oracle», apunta Levie.

Considere el último producto de Box, una aplicación de colaboración usando documentos llamada BoxNotes. Cuando dos personas en ubicaciones distintas están trabajando en el mismo documento, BoxNotes destaca los cambios de cada usuario mostrando sus rostros: un truco que Levie reconoce con orgullo que fue inspirado por el sistema de mensajes burbujas del chat de Facebook.

Incluso en su estrategia de ventas, Box se distancia del modelo de tecnología empresarial del pasado. «Hasta hace poco, evitabamos hablar con el director u otro comprador de informática en una empresa», dice Levie. En cambio, Box se acercaba al jefe de marketing o ventas de una empresa, y una vez que la gente en esos departamentos comenzó a usar Box, los empleados corrían la voz en toda empresa, finalmente obligando al departamento de informática a adoptar Box.

Antes, los directores de informática y su equipo tenían reputación siempre buscar formas de decirle a sus empleados lo que no podían hacer. Ahora, en las empresas más progresistas, el trabajo principal del departamento de tecnología no es decir que no, sino encontrar una forma de permitir a los empleados operar de manera segura los dispositivos y programas que les gustan. La filosofía es la siguiente: los empleados son más productivos cuando se les permite trabajar con las herramientas que los hacen felices.

Según la firma de investigación CB Insights, las startups que se enfocaban en los servicios empresariales en lugar del mercado para consumidores ahora están recibiendo nuevo interés en Silicon Valley. Estas empresas deberían tener en mente la lección de BlackBerry. Toda firma cuyos productos serán principalmente usados por personas sin grandes conocimientos tecnológicos dentro de una organización —es decir, empresas que venden software para gestionar las relaciones con clientes, software de ventas, software de analítica— tendrá que crear herramientas que funcionen de la misma forma que la tecnología de nivel consumidor que nos ofrecen empresas como Apple y Google.

Para trabajadores y startups como Box, la nueva realidad es gloriosa. ¡Enhorabuena, todos recibiremos mejor tecnología en el trabajo! Para firmas de servicios empresariales atadas por su cercanía a los directores de informática, es el fin del mundo.

Fuente: The Wall Street Journal, 08/10/13.

Light Point crea una ‘cárcel’ en la nube para el malware

Light Point crea una ‘cárcel’ en la nube para el malware
Por Caitlin Huston

Imagine navegar por Internet desde su escritorio sin que nada del contenido de hecho toque su computadora.

Eso es lo que Light Point Security LLC permite hacer a sus usuarios para proteger sus computadoras del malware o software maligno proveniente de la web, como los virus y gusanos.

Los ex empleados de la Agencia Nacional de Seguridad de Estados Unidos Zuly González, de 34 años, y Beau Adkins, de 33, lanzaron la empresa en 2010 luego de detectar la necesidad de un software que pudiera detener las amenazas antes de que llegaran a una computadora. La firma nueva es una de las cinco candidatas que me mantienen en carrera para ganar el título de «Empresa nueva del año de WSJ» en un documental en línea de The Wall Street Journal.

El software de Light Point Security se conecta con el navegador de un usuario, permitiéndole navegar la web con normalidad pero desde la nube. Eso significa que el usuario es albergado en un servidor, en vez de en la computadora del usuario. El software crea una sesión de navegación virtual y luego la borra cuando el usuario termina, eliminando cualquier software maligno potencial.

«Estamos aislando la amenaza en una cárcel», según lo explica González.

Junto a Adkins, venden su software llamado Light Point Web Enterprise por US$65 por año por computadora, un precio que fijaron luego de compararlo con otros programas de seguridad para escritorio. Tienen tres clientes corporativos pagos, más otros cinco en programas piloto.

Ninguno de los fundadores había lanzado una empresa antes, pero González indicó que desarrollaron un plan de negocios cuando tomaron una clase para emprendedores en la Universidad John Hopkins. Luego de desarrollar un prototipo de su software, renunciaron a sus empleos en la industria de la defensa y comenzaron a planear su empresa desde el sótano de su casa en los suburbios de Baltimore. En noviembre pasado, se mudaron a una incubadora de negocios en la Universidad de Maryland, donde fueron aceptados en un programa dedicado a ayudar a empresas en sus primeras etapas que buscan desarrollar tecnología de seguridad para Internet.

Los socios comenzaron autofinanciando su emprendimiento, pero consiguieron un préstamo de US$250.000 el mes pasado a través de un programa estatal para pequeñas empresas de tecnología en sus primeras etapas. Planean gastarlo en el desarrollo del producto y en contratar dos desarrolladores.

Sharon Wienbar, una socia en Scale Venture Partners que ayuda a asesorar a Light Point Security en el documental, indicó que estaba impresionada por que los fundadores solicitaran el préstamo, en lugar de conseguir financiación con inversionistas. «Mostró una buena determinación para encontrar una fuente de capital que no se diluya», dijo.

Ninguno de los fundadores tiene experiencia en negocios, pero González indicó que ambos han estado aprendiendo sobre la vida de las empresas nuevas, principalmente a través de fuentes en línea, literatura al respecto y sus interacciones con mentores que trabajan con ellos como parte del documental de The Wall Street Journal. «Mucho ha sido ensayo y error», explicó.

Un error que cometieron al principio, según González, fue asumir que su producto sería atractivo para los consumidores. Luego de hablar con decenas de personas en una conferencia para empresas nuevas de software en Boston, se dieron cuenta de que lo que ofrecían era mucho más interesante para las compañías. Como consecuencia, cambiaron su enfoque hacia el mercado de negocios y trasladaron su sistema de navegación de Internet desde la nube pública a los servidores privados de las empresas.

La compañía enfrenta competencia de varias empresas que ofrecen productos para detectar malware, incluidas firmas importantes como Symantec Corp. y Websense, según Wienbar. Pero Adkins sostiene que cree que su compañía tiene una ventaja porque aísla amenazas en línea en la nube, en vez de en la computadora de un usuario.

Light Point Security consiguió su primer cliente. Barbara Hunt, presidenta ejecutiva y directora de tecnología del servicio de seguridad en línea CuttingEdge C.A., del estado de Virginia, a través de una recomendación de la incubadora. Afirmó que eligió vender su software con su servicio NetAbstraction —una red basada en la nube usada por negocios para proteger propiedad intelectual— porque es fácil de usar.

«Lo que distingue a Light Point es su simplicidad y la facilidad con que lo que hace», sostuvo Hunt. Agregó que sus clientes incluso pidieron que les colocara un borde verde a los navegadores de sus computadoras para que pudieran saber cuándo estaban usando el software.

El producto actualmente funciona sólo con el navegador Mozilla Firefox, lo cual limita su atractivo. Los fundadores de la firma trabajan en un agregado para el Internet Explorer de Microsoft Corp. y luego será el turno del Chrome de Google Inc. Luego, se dedicarán a la navegación móvil.

Con sólo dos personas, sin embargo, González indicó que puede manejar una cantidad limitada de proyectos.

Fuente: The Wall Street Jpurnal, 11/10/13.

Pequeñas empresas usan cámaras de seguridad para impulsar sus negocios

Pequeñas empresas usan cámaras de seguridad para impulsar sus negocios
Por Amy Westervelt

Los sistemas de vigilancia ya no son sólo para monitorear la delincuencia.

Un conjunto de tecnologías nuevas les permiten a los propietarios de tiendas transformar sus cámaras de seguridad y grabadores de video digital en herramientas para apuntalar las ventas y optimizar sus esfuerzos de marketing.

Estos servicios pueden monitorear los lugares de la tienda donde los clientes pasan más tiempo, el flujo de circulación dentro de la estructura de la tienda, y las características de los visitantes, entre otras cosas. Los propietarios pueden recibir un desglose de los datos —organizados en listados de estadísticas, gráficas o mapas de calor— para evaluar si la tienda necesita ser reorganizada o hace falta modificar los horarios de sus trabajadores. También pueden usar sistemas para conectarse a las cámaras de manera remota y monitorear sus negocios desde otros lugares.

Aprovechar los sistemas ya instalados

La idea detrás de estos sistemas no es nueva. Pero los servicios que están siendo lanzados en Estados Unidos—como Prism, RetailNext y SceneTap— son mucho más accesibles para empresas pequeñas, pues cuestan entre US$99 y US$999 al mes. La reducción del costo se debe a que los nuevos sistemas están basados en la nube y utilizan los equipos de vigilancia existentes, en lugar de equipos especializados.

«Tengo unas 15 cámaras instaladas, y un DVR (grabador de video digital), pero realmente nunca los utilicé», señala Ivor Bradley, propietario del café The Creamery y el restaurante Iron Cactus en San Francisco. «Realmente estaban allí por motivos de seguro, en caso de que pasara algo».

Actualmente, Bradley usa Prism para monitorear sus locales de manera remota. Observa hacia dónde van los clientes y qué compran para darse una idea de los patrones de compra, y revisa cuántos clientes tiene en distintos momentos del día para ver si necesita reestructurar los horarios del personal.

Además, utilizó los mapas de calor para reducir a la mitad el tiempo promedio de espera de sus clientes. «Hay una fila durante unas tres horas todos los días durante el horario de almuerzo», indica Bradley. «Observamos la velocidad con que estaba avanzando la fila y si tenía un buen flujo».

Su análisis del video le mostró que debería quitar del medio algunas mesas y sillas, y trasladar algunos productos de compra exprés a un lugar más conveniente. También se percató de que debía cambiar la ubicación de algunos productos dependiendo de la hora del día: por ejemplo al colocar el jugo de naranja en un lugar más destacado por la mañana y la Coca-Cola dietética por la tarde.

Ya que puede supervisar sus locales desde lejos, Bradley ahora tiene un día libre a la semana, un lujo que no se había permitido antes, agrega.

Aún así, existe un problema con estos sistemas: la privacidad. ¿Cómo reaccionarán los clientes al saber que son observados y analizados por cámaras de video? Prism, RetailNext y SceneTap dicen que no reúnen datos que revelan identidad, como nombres, sino únicamente cifras totales. «Ni siquiera les damos un informe que dice que a las 8,15 entró una mujer de 27 años», señala Cole Harper, cofundador de SceneTap. «Decimos que de 8 a 8.30, 30% de la clientela fue masculina, y 70% femenina, y la edad promedio fue de 26,1 años. Reiteramos este mensaje una y otra vez».

Estos datos, dice Harper, son menos detallados que lo que muchas personas comparten de forma voluntaria. «Si quiere, la gente ya anuncia donde está, a través de Foursquare o cualquier otra de las aplicaciones de registro», anota.

Pero algunos defensores de la privacidad manifiestan que existe un riesgo de abusos. «Estos sistemas podrían ser combinados fácilmente con otros servicios y sistemas de datos, y así muy rápidamente estos datos aparentemente inocuos podría individualizarse», afirma Nicole Ozer, directora de política de tecnología y libertades civiles de la Unión Estadounidense de Libertades Civiles, en California.

Posibles efectos negativos

En al menos un caso, un servicio de este tipo generó reacciones negativas. SceneTap ofrece una aplicación que permite a clientes de bares hacer clic en un establecimiento y ver datos sobre cuántas personas están allí, la edad promedio y la proporción de hombre a mujeres, en base a algoritmos de detección facial. Cuando la aplicación llegó a San Francisco, algunos clientes acusaron a los locales de invadir su privacidad, y escribieron reseñas muy negativas en la web.

Sin embargo, la furia se calmó cuando la gente se acostumbró al servicio y se percataron de que la aplicación no reúne datos sobre individuos.

Pero, Ozer sostien que la gente sigue preocupada. «Podría suceder que la gente simplemente no sabe que el bar la está utilizando (la aplicación) y por eso no han dicho nada al respecto, pero si tu modelo de negocios consiste en esperar que el público no descubra lo que estás haciendo, eso es un problema», señala.

Fuente: The Wall Street Journal, 18/09/13.

Qué hacer después de una pelea a gritos en la oficina

Qué hacer después de una pelea a gritos en la oficina
Por Sue Shellenbarger

Los gritos en la oficina son inusuales hoy en día. Pero casi todos los lugares de trabajo—incluso los más eficientes— experimentan de vez en cuando una confrontación: una discusión ruidosa y en público entre colegas.

Cuando ocurre una explosión, repercute en toda la oficina, y los espacios sin paredes interiores que se han puesto de moda últimamente ofrecen poca privacidad. Además del daño que causan a la carrera de los participantes en la discusión, estos incidentes afectan la productividad y el ánimo de los empleados y ahuyentan a los clientes.

De todos modos, los resultados dependen, en parte, de la forma en que los participantes manejen el período después de la riña. Una discusión puede incluso ser beneficiosa si saca a relucir problemas que deben ser solucionados.

En Estados Unidos, cerca de un 30% de los ejecutivos y empleados discuten con un compañero de labores al menos una vez el mes, según una encuesta reciente a 1.000 trabajadores realizada por Fierce Inc., una empresa de desarrollo y capacitación para el liderazgo que se especializa en la comunicación en el trabajo. Un pequeño porcentaje de esos intercambios de opinión se convierte en acaloradas peleas a gritos que nadie puede ganar, apunta Halley Bock, la presidenta de la consultora.

Manejar la confrontación con calma es clave para evitar que cause daños permanentes.

Después de un momento de incomodidad, muchos espectadores se ponen nerviosos, dice la ejecutiva de recursos humanos, Gillian Florentine.

En una empresa donde trabajaba, sus colegas la llamaron para poner alto a una discusión a gritos entre empleados. Incluso días después de que se resolviera el conflicto, los colegas visitaban su oficina preguntando, «¿Qué deberíamos hacer para que esto no vuelva a ocurrir?», dice Florentine.

El solo hecho de observar faltas de respeto en el trabajo afecta el desempeño del resto de los empleados tanto en las tareas creativas como en las rutinarias, según una investigación encabezada por Christine Porath, una profesora auxiliar de gestión en la Universidad de Georgetown. Presenciar conflictos le «quita recursos cognitivos a las personas, interrumpe la memoria funcional y, al final de cuentas, merma el desempeño», señala Porath, coautora del libro The Cost of Bad Behavior (algo así como El costo de la mala conducta).

Además, apenas 20% de los clientes que observan conductas irrespetuosas de parte de los empleados de una compañía indican que comprarían sus productos o servicios, comparado con 80% que ven a los trabajadores comportarse de manera cortés, agrega.

Cierto grado de conflicto es saludable y agiliza la resolución de problemas. Recientemente, Greg Nance y Han Shao, cofundadores de ChaseFuture, una empresa de admisiones universitarias y asesoría profesional para estudiantes internacionales, se pelearon frente a tres empleados en la oficina de la empresa en Shanghai.

Shao, el director de finanzas, le dijo a Nance que le estaba dedicando demasiado tiempo a su pasatiempo: el alpinismo. Nance, el presidente ejecutivo, tenía sus convicciones sobre la mejor forma de equilibrar un trabajo intenso dedicado a la captación de fondos, reclutamiento de personal y marketing con momentos de tranquilidad para rejuvenecerse. Pero como jefe de operaciones de una empresa de alto crecimiento, Shao señala que «tenía un millón de proyectos por hacer y necesitaba a todos a bordo».

«Ambos perdimos la cordura en el calor del momento», reconoce Nance, pero rápidamente «lo controlamos… percatándonos de que nos habíamos convertido en un espectáculo en la oficina».

Los socios se retiraron a un local de Starbucks para conversar. Luego buscaron la asesoría de de Sebastian Marshall, un consultor sobre desarrollo de ejecutivos que trabaja desde Taipei.

Ahora realizan «reuniones de fundadores» semanales para tratar asuntos conflictivos. Nance además ha cancelado dos expediciones a las montañas para pasar más tiempo en Shanghai, dice.

Marshall cree que la disputa «les ayudó a reenfocarse en el largo plazo» y en sus objetivos mutuos.

Las discusiones en el trabajo no deberían dejarse sin resolver.

«El tiempo no cura todas las heridas, sino que las vuelve más difíciles de sanar», manifiesta el psicólogo organizacional Mike Woodward.

Las confrontaciones tienden a suceder con mayor frecuencia en los entornos de alta presión con jerarquías técnicas o profesionales, como los hospitales, dice Steven Dinkin, presidente del Centro Nacional de Resolución de Conflictos, un organismo sin fines de lucro de California que resuelve unas 2.000 disputas al año, muchas de ellas en la oficina. Los empleados que deben cumplir plazos exigentes y una intensa competencia son más propensos a perder la compostura.

Las personas que protagonizan una discusión deberían retirarse y encontrar una forma de tranquilizarse, dice Dinkin, coautor de «The Exchange» (algo así como, El diálogo), un libro sobre cómo resolver conflictos en el trabajo.

Salga de la oficina por un momento, o espere al día siguiente si es necesario. «Cuando las emociones están tan a flor de piel, el pensamiento racional está en su punto más bajo», explica Dinkin.

Cuando la persona es capaz de concentrarse con calma en los problemas de fondo, Dinkin sugiere intentar reanudar el diálogo enfocándose en la otra persona, reconociendo su punto de vista, formulando preguntas para comprender sus frustraciones y repetir sus puntos de vista para demostrar que comprendió. Después es hora de presentar su propia perspectiva e intentar encontrar un acuerdo mutuo que beneficie a la empresa.

Algunos temas, como los salariales, son demasiado conflictivos como para tratarlos sin la ayuda de un superior. Después de resolver una disputa, los empleados deben acordar qué decirle a sus colegas, recomienda Dinkin.

Quienes presencian una discusión a gritos a menudo se preguntan si deben intervenir. «Si está haciendo una pasantía y la pelea es entre altos ejecutivos es mejor ignorarla», dice Woodward. «Pero si empleados del mismo nivel empiezan a gritar frente al resto, sugiero intervenir y llevarlos a un lugar privado para que se calmen», agrega.

Fuente: The Wall Street Journal, 29/09/13.

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