La economía china va al ritmo de la demografía

La economía china va al ritmo de la demografía
Por Jorge Castro

China crece ahora en condiciones de pleno empleo urbano, con salarios reales que aumentan 20% por año y un incremento del PBI per cápita (+8% anual) superior a la expansión del PBI nominal (+7,5% anual en 2013).

El resultado es que una tasa de crecimiento de 7,5% anual (dos puntos y medio inferior al nivel de expansión posterior a 1978) es mayor, en términos económicos, que el 10,1% del producto que aumentó en 2000, sobre todo en lo que se refiere al nivel de ingreso (U$S 7.800 per cápita, medido en capacidad de compra doméstica / PPP); y cuando 1/3 de la población (435 millones) dispone ya de ingresos reales tres veces superiores a los del promedio (U$S 22.000 anuales).

De ahí que, mientras la economía se desacelera, aumentan en forma más que proporcional los capitales que ingresan del exterior.

En enero de este año, los capitales líquidos que se incorporaron a la República Popular ascendieron a RMB 684.000 millones (U$S 85.500 millones), revirtiendo la disminución experimentada en 2012, en que surgió un déficit en la cuenta capital de U$S 117.000 millones.

Más importante que el alza del PBI per cápita, y su contrapartida necesaria, el aumento de la productividad de todos los factores es la evidencia de que, mientras la economía china se desacelera, se profundiza la convergencia estructural (aumento del PBI per cápita + auge de la productividad por encima de los niveles norteamericanos).

El cambio de fondo de la economía china es de orden demográfico: la fuerza de trabajo ha dejado de expandirse, y tiende a declinar. Por lo tanto, el principal factor del aumento extraordinario de su capacidad de crecimiento potencial de largo plazo (10% anual) de los últimos 30 años, se debilita y en el horizonte amenaza contraerse hasta 50%, o quizás 2/3 de los niveles posteriores a 1978. El Banco Mundial y el Consejo de Estado estiman que la fuerza de trabajo se reduciría en 200 millones de personas entre 2020 y 2050 (20% del total).

Esta es la razón por la que los salarios reales aumentaron 18,3% anual desde 2004 y 20% por año a partir de 2009. También es la causa que obliga a la industria manufacturera a escalar en la cadena del valor agregado y la complejidad tecnológica, como respuesta al aumento de los costos laborales, o por el contrario salir del país.

Por eso el gobierno chino prevé que la fuerza de trabajo industrial disminuirá en 80 millones de trabajadores en 2030 y que los restantes 50 millones adquirirán niveles de productividad semejantes a los de sus congéneres estadounidenses, los más productivos del mundo.

Este cambio estructural es la causa fundamental del aumento del consumo en los últimos 5 años, por encima de los niveles de expansión del PBI nominal (9% anual vs. 7,5% por año). También es la razón por la que se ha desatado un éxodo de las actividades industriales trabajo-intensivas hacia las provincias del interior, o a otros países con menores costos laborales.

Los dos frenos fundamentales del auge de la productividad en China son la represión financiera (control de las tasas de interés) y el predominio de las empresas estatales en sectores protegidos de la economía (acero, carbón, telecomunicaciones). En estos dos sectores está el eje del ciclo de reformas que se anunciaría en noviembre.

La particularidad del crecimiento chino hace que el impacto de su desaceleración afecte en forma dispar al mercado mundial de commodities: perjudica a los exportadores de minerales, cuyos precios han caído 30% / 40% en el último año; y favorece extraordinariamente a los productores de commodities agroalimentarios, cuyos precios han trepado a niveles récord, con importaciones al mercado chino que crecerían 40% en los próximos 10 años.

La segunda década del siglo XXI promete ser mejor para la Argentina que los primeros 10 años del siglo, gracias a China.

Fuente: Clarín, 13/10/13.

Murió la ex piloto de F1 María de Villota

Conmoción en España: murió la ex piloto María de Villota

María de Villota, ex piloto española y todo un símbolo en su país, fue encontrada sin vida en la mañana del viernes en un hotel de Sevilla. Según la autopsia, la deportista que en julio de 2012 había sufrido un accidente que le hizo perder un ojo y varias secuelas, falleció de causas completamente naturales. Y algunos medios estiman que habría sido por un paro cardíaco.

A las 7.23 de España, la asistente personal de María la encontró tendida en su cama y llamó al servicio de emergencias, que no pudo hacer nada para evitar su muerte. Luego, su familia confirmó la noticia con un comunicado publicado en Facebook. «Queridos amigos: María se nos ha ido. Tenía que ir al cielo como todos los ángeles. Doy gracias a Dios por el año y medio de más que la dejó entre nosotros. Fdo. Familia Villota».

La ex piloto se encontraba en Sevilla para brindar una charla a la Fundación ‘Lo Que De Verdad Importa’ y el lunes iba a presentar su libro «La vida es un regalo». Todas estas tareas formaban parte de su vida desde el 3 de julio de 2012, cuando un accidente en Duxford (Reino Unido) mientras probaba un auto de la escudería rusa de Fórmula Uno Marussia le hizo perder la vista de un ojo y casi le cuesta la vida. Un hecho que llegó en el mejor momento de su carrera deportiva: era la primera mujer de su país en llegar a la máxima categoría del automovilismo mundial.

María, hija de Emilio, ex corredor de F1, debió pasar por una larga recuperación que le hizo cambiar su concepción de la vida. «El primer día que me miré en el espejo, tenía 104 puntos en la cara, negros, que parecían cosidos con cuerda náutica, y había perdido el ojo derecho. Me quedé aterrada», recordó tres meses después del accidente en una entrevista, en la cual concluyó: «Esta carrera la he ganado porque estoy viva».

Desde entonces, de Villota se ha dedicado a labores humanitarias y a brindar charlas motivadoras para personas que atravesaban momentos difíciles. Hasta su muerte, era responsable de la Escuela de Pilotos Emilio de Villota, representante y embajadora del Día de la Mujer de la Comunidad de Madrid y embajadora contra la Violencia de Género. Además, el 28 de julio pasado se había casado con Rodrigo García Millán, su entrenador personal. A fin de cuentas, creía que la vida era un regalo, el cual disfrutó hasta su último día.

Fuente: Clarín, 13/10/13.

La fuerza más destructiva de la tecnología: los usuarios

La fuerza más destructiva de la tecnología: los usuarios
Por Farhad Manjoo

¿Cuál es la fuerza más destructiva en el mundo de la tecnología, que ha casi eliminado a Blackberry, llevado a Dell a cerrar su capital y provocado el caos en Microsoft?

En Silicon Valley, la mayoría señalaría a una de estas tecnologías: los teléfonos inteligentes, las redes sociales, «la nube», las plataformas de aplicaciones o algún otro término inescrutable.

Sin embargo, la fuerza más destructiva, impredecible y volátil en la industria tecnológica está más cerca de lo que cree: somos usted y yo, y todos los que conocemos.

Hasta hace pocos años, la mayoría de nosotros no teníamos ni voz ni voto en las tecnologías que usábamos todos los días. Los aparatos eran entregados a uno desde lejos, elegidos por personas anónimas en oficinas anónimas y según criterios que uno no comprendía. Si uno iba a comprar un teléfono celular, le presentaban una selección de dispositivos que fueron aprobados por su operador móvil, y estos venían bloqueados para que el usuario no descargara aplicaciones que entraran en conflicto con los planes de negocios del operador. En su sala, uno tenía un decodificador entregado por el proveedor de cable, y si el sistema de video «a la carta» de este no ofrecía su programa favorito, había que encontrar un nuevo programa favorito.

En la cumbre de la cadena alimenticia estaba su jefe, o más concretamente, el director de informática de su empresa. La mayoría de los dispositivos tecnológicos del mundo eran comprados para uso corporativo, y los empleados de informática tomaban decisiones en base a la seguridad y el precio en lugar la facilidad de uso. Las empresas tecnológicas que satisfacían las preferencias de los directores de informática tendían a prosperar. Es por eso que, le gustara o no, la computadora de su oficina era fabricada por Dell, operaba Windows y Office, y el teléfono que su empresa le ofrecía era un BlackBerry.

Después, casi de la noche a la mañana, una serie de revoluciones tecnológicas y de marketing —como Internet de banda ancha por todas partes y el atractivo de dispositivos de consumo como el iPhone— transformó completamente el mercado para la tecnología. En los últimos años nosotros, los usuarios, por primera vez hemos tenido la capacidad de elegir la tecnología que queremos usar en casa, en nuestras redes inalámbricas, y, lo que es crucial, también en la oficina.

Solo hace unos años, los ejecutivos de BlackBerry Ltd. prometían que sus dispositivos le ganarían a sus rivales ya que BlackBerry estaba muy por delante en «sincronía con los directores de informática». Pero los atribulados ejecutivos no habían considerado que los directores de informática podrían perder su poder. A medida que los empleados comenzaron a exigir la libertad para utilizar los teléfonos, tabletas y aplicaciones que tenían en casa, las corporaciones más avanzadas encontraron formas de permitir la entrada de toda una nueva serie de tecnologías a sus redes.

Ahora uno puede usar un iPhone en lugar de un BlackBerry, un iPad en lugar de una computadora Dell y Google Docs en lugar de Word. Al final de cuentas, la sincronía con el director de informática no le ayudó ni un poquito a BlackBerry.

La caída de BlackBerry y las los aprietos en los que se han visto Dell Inc. y Microsoft Corp. ofrecen una lección para cualquier firma que intente entrar al mercado de la tecnología empresarial. Indica que incluso si uno quiere vender tecnología a los directores de informática, no puede olvidar a los empleados, la que gente que efectivamente utiliza los aparatos.

«Es una lección increíble sobre lo que sucede cuando un conjunto de compradores implementa una tecnología para otro conjunto de usuarios, sin cuidado o sensibilidad de lo que los usuarios necesitarán para hacer su trabajo», apunta Aaron Levie, presidente ejecutivo de Box Inc., una de las empresas jóvenes más prometedoras de Silicon Valley.

Box vende plataformas de almacenamiento en la nube a grandes clientes corporativos. Pero a diferencia de los servicios empresariales de antaño, Levie dice que sus ingenieros y equipos de productos no dejan de pensar sobre los empleados que usarán sus productos.

Box ejemplifica una estrategia alguna vez llamé la Facebookización de las empresas: «Hemos combinado la mentalidad del diseño del producto de Google o Facebook con la estrategia de ventas que vería en una firma como Salesforce.com y las mejores partes de Oracle», apunta Levie.

Considere el último producto de Box, una aplicación de colaboración usando documentos llamada BoxNotes. Cuando dos personas en ubicaciones distintas están trabajando en el mismo documento, BoxNotes destaca los cambios de cada usuario mostrando sus rostros: un truco que Levie reconoce con orgullo que fue inspirado por el sistema de mensajes burbujas del chat de Facebook.

Incluso en su estrategia de ventas, Box se distancia del modelo de tecnología empresarial del pasado. «Hasta hace poco, evitabamos hablar con el director u otro comprador de informática en una empresa», dice Levie. En cambio, Box se acercaba al jefe de marketing o ventas de una empresa, y una vez que la gente en esos departamentos comenzó a usar Box, los empleados corrían la voz en toda empresa, finalmente obligando al departamento de informática a adoptar Box.

Antes, los directores de informática y su equipo tenían reputación siempre buscar formas de decirle a sus empleados lo que no podían hacer. Ahora, en las empresas más progresistas, el trabajo principal del departamento de tecnología no es decir que no, sino encontrar una forma de permitir a los empleados operar de manera segura los dispositivos y programas que les gustan. La filosofía es la siguiente: los empleados son más productivos cuando se les permite trabajar con las herramientas que los hacen felices.

Según la firma de investigación CB Insights, las startups que se enfocaban en los servicios empresariales en lugar del mercado para consumidores ahora están recibiendo nuevo interés en Silicon Valley. Estas empresas deberían tener en mente la lección de BlackBerry. Toda firma cuyos productos serán principalmente usados por personas sin grandes conocimientos tecnológicos dentro de una organización —es decir, empresas que venden software para gestionar las relaciones con clientes, software de ventas, software de analítica— tendrá que crear herramientas que funcionen de la misma forma que la tecnología de nivel consumidor que nos ofrecen empresas como Apple y Google.

Para trabajadores y startups como Box, la nueva realidad es gloriosa. ¡Enhorabuena, todos recibiremos mejor tecnología en el trabajo! Para firmas de servicios empresariales atadas por su cercanía a los directores de informática, es el fin del mundo.

Fuente: The Wall Street Journal, 08/10/13.

Light Point crea una ‘cárcel’ en la nube para el malware

Light Point crea una ‘cárcel’ en la nube para el malware
Por Caitlin Huston

Imagine navegar por Internet desde su escritorio sin que nada del contenido de hecho toque su computadora.

Eso es lo que Light Point Security LLC permite hacer a sus usuarios para proteger sus computadoras del malware o software maligno proveniente de la web, como los virus y gusanos.

Los ex empleados de la Agencia Nacional de Seguridad de Estados Unidos Zuly González, de 34 años, y Beau Adkins, de 33, lanzaron la empresa en 2010 luego de detectar la necesidad de un software que pudiera detener las amenazas antes de que llegaran a una computadora. La firma nueva es una de las cinco candidatas que me mantienen en carrera para ganar el título de «Empresa nueva del año de WSJ» en un documental en línea de The Wall Street Journal.

El software de Light Point Security se conecta con el navegador de un usuario, permitiéndole navegar la web con normalidad pero desde la nube. Eso significa que el usuario es albergado en un servidor, en vez de en la computadora del usuario. El software crea una sesión de navegación virtual y luego la borra cuando el usuario termina, eliminando cualquier software maligno potencial.

«Estamos aislando la amenaza en una cárcel», según lo explica González.

Junto a Adkins, venden su software llamado Light Point Web Enterprise por US$65 por año por computadora, un precio que fijaron luego de compararlo con otros programas de seguridad para escritorio. Tienen tres clientes corporativos pagos, más otros cinco en programas piloto.

Ninguno de los fundadores había lanzado una empresa antes, pero González indicó que desarrollaron un plan de negocios cuando tomaron una clase para emprendedores en la Universidad John Hopkins. Luego de desarrollar un prototipo de su software, renunciaron a sus empleos en la industria de la defensa y comenzaron a planear su empresa desde el sótano de su casa en los suburbios de Baltimore. En noviembre pasado, se mudaron a una incubadora de negocios en la Universidad de Maryland, donde fueron aceptados en un programa dedicado a ayudar a empresas en sus primeras etapas que buscan desarrollar tecnología de seguridad para Internet.

Los socios comenzaron autofinanciando su emprendimiento, pero consiguieron un préstamo de US$250.000 el mes pasado a través de un programa estatal para pequeñas empresas de tecnología en sus primeras etapas. Planean gastarlo en el desarrollo del producto y en contratar dos desarrolladores.

Sharon Wienbar, una socia en Scale Venture Partners que ayuda a asesorar a Light Point Security en el documental, indicó que estaba impresionada por que los fundadores solicitaran el préstamo, en lugar de conseguir financiación con inversionistas. «Mostró una buena determinación para encontrar una fuente de capital que no se diluya», dijo.

Ninguno de los fundadores tiene experiencia en negocios, pero González indicó que ambos han estado aprendiendo sobre la vida de las empresas nuevas, principalmente a través de fuentes en línea, literatura al respecto y sus interacciones con mentores que trabajan con ellos como parte del documental de The Wall Street Journal. «Mucho ha sido ensayo y error», explicó.

Un error que cometieron al principio, según González, fue asumir que su producto sería atractivo para los consumidores. Luego de hablar con decenas de personas en una conferencia para empresas nuevas de software en Boston, se dieron cuenta de que lo que ofrecían era mucho más interesante para las compañías. Como consecuencia, cambiaron su enfoque hacia el mercado de negocios y trasladaron su sistema de navegación de Internet desde la nube pública a los servidores privados de las empresas.

La compañía enfrenta competencia de varias empresas que ofrecen productos para detectar malware, incluidas firmas importantes como Symantec Corp. y Websense, según Wienbar. Pero Adkins sostiene que cree que su compañía tiene una ventaja porque aísla amenazas en línea en la nube, en vez de en la computadora de un usuario.

Light Point Security consiguió su primer cliente. Barbara Hunt, presidenta ejecutiva y directora de tecnología del servicio de seguridad en línea CuttingEdge C.A., del estado de Virginia, a través de una recomendación de la incubadora. Afirmó que eligió vender su software con su servicio NetAbstraction —una red basada en la nube usada por negocios para proteger propiedad intelectual— porque es fácil de usar.

«Lo que distingue a Light Point es su simplicidad y la facilidad con que lo que hace», sostuvo Hunt. Agregó que sus clientes incluso pidieron que les colocara un borde verde a los navegadores de sus computadoras para que pudieran saber cuándo estaban usando el software.

El producto actualmente funciona sólo con el navegador Mozilla Firefox, lo cual limita su atractivo. Los fundadores de la firma trabajan en un agregado para el Internet Explorer de Microsoft Corp. y luego será el turno del Chrome de Google Inc. Luego, se dedicarán a la navegación móvil.

Con sólo dos personas, sin embargo, González indicó que puede manejar una cantidad limitada de proyectos.

Fuente: The Wall Street Jpurnal, 11/10/13.

Pequeñas empresas usan cámaras de seguridad para impulsar sus negocios

Pequeñas empresas usan cámaras de seguridad para impulsar sus negocios
Por Amy Westervelt

Los sistemas de vigilancia ya no son sólo para monitorear la delincuencia.

Un conjunto de tecnologías nuevas les permiten a los propietarios de tiendas transformar sus cámaras de seguridad y grabadores de video digital en herramientas para apuntalar las ventas y optimizar sus esfuerzos de marketing.

Estos servicios pueden monitorear los lugares de la tienda donde los clientes pasan más tiempo, el flujo de circulación dentro de la estructura de la tienda, y las características de los visitantes, entre otras cosas. Los propietarios pueden recibir un desglose de los datos —organizados en listados de estadísticas, gráficas o mapas de calor— para evaluar si la tienda necesita ser reorganizada o hace falta modificar los horarios de sus trabajadores. También pueden usar sistemas para conectarse a las cámaras de manera remota y monitorear sus negocios desde otros lugares.

Aprovechar los sistemas ya instalados

La idea detrás de estos sistemas no es nueva. Pero los servicios que están siendo lanzados en Estados Unidos—como Prism, RetailNext y SceneTap— son mucho más accesibles para empresas pequeñas, pues cuestan entre US$99 y US$999 al mes. La reducción del costo se debe a que los nuevos sistemas están basados en la nube y utilizan los equipos de vigilancia existentes, en lugar de equipos especializados.

«Tengo unas 15 cámaras instaladas, y un DVR (grabador de video digital), pero realmente nunca los utilicé», señala Ivor Bradley, propietario del café The Creamery y el restaurante Iron Cactus en San Francisco. «Realmente estaban allí por motivos de seguro, en caso de que pasara algo».

Actualmente, Bradley usa Prism para monitorear sus locales de manera remota. Observa hacia dónde van los clientes y qué compran para darse una idea de los patrones de compra, y revisa cuántos clientes tiene en distintos momentos del día para ver si necesita reestructurar los horarios del personal.

Además, utilizó los mapas de calor para reducir a la mitad el tiempo promedio de espera de sus clientes. «Hay una fila durante unas tres horas todos los días durante el horario de almuerzo», indica Bradley. «Observamos la velocidad con que estaba avanzando la fila y si tenía un buen flujo».

Su análisis del video le mostró que debería quitar del medio algunas mesas y sillas, y trasladar algunos productos de compra exprés a un lugar más conveniente. También se percató de que debía cambiar la ubicación de algunos productos dependiendo de la hora del día: por ejemplo al colocar el jugo de naranja en un lugar más destacado por la mañana y la Coca-Cola dietética por la tarde.

Ya que puede supervisar sus locales desde lejos, Bradley ahora tiene un día libre a la semana, un lujo que no se había permitido antes, agrega.

Aún así, existe un problema con estos sistemas: la privacidad. ¿Cómo reaccionarán los clientes al saber que son observados y analizados por cámaras de video? Prism, RetailNext y SceneTap dicen que no reúnen datos que revelan identidad, como nombres, sino únicamente cifras totales. «Ni siquiera les damos un informe que dice que a las 8,15 entró una mujer de 27 años», señala Cole Harper, cofundador de SceneTap. «Decimos que de 8 a 8.30, 30% de la clientela fue masculina, y 70% femenina, y la edad promedio fue de 26,1 años. Reiteramos este mensaje una y otra vez».

Estos datos, dice Harper, son menos detallados que lo que muchas personas comparten de forma voluntaria. «Si quiere, la gente ya anuncia donde está, a través de Foursquare o cualquier otra de las aplicaciones de registro», anota.

Pero algunos defensores de la privacidad manifiestan que existe un riesgo de abusos. «Estos sistemas podrían ser combinados fácilmente con otros servicios y sistemas de datos, y así muy rápidamente estos datos aparentemente inocuos podría individualizarse», afirma Nicole Ozer, directora de política de tecnología y libertades civiles de la Unión Estadounidense de Libertades Civiles, en California.

Posibles efectos negativos

En al menos un caso, un servicio de este tipo generó reacciones negativas. SceneTap ofrece una aplicación que permite a clientes de bares hacer clic en un establecimiento y ver datos sobre cuántas personas están allí, la edad promedio y la proporción de hombre a mujeres, en base a algoritmos de detección facial. Cuando la aplicación llegó a San Francisco, algunos clientes acusaron a los locales de invadir su privacidad, y escribieron reseñas muy negativas en la web.

Sin embargo, la furia se calmó cuando la gente se acostumbró al servicio y se percataron de que la aplicación no reúne datos sobre individuos.

Pero, Ozer sostien que la gente sigue preocupada. «Podría suceder que la gente simplemente no sabe que el bar la está utilizando (la aplicación) y por eso no han dicho nada al respecto, pero si tu modelo de negocios consiste en esperar que el público no descubra lo que estás haciendo, eso es un problema», señala.

Fuente: The Wall Street Journal, 18/09/13.

Qué hacer después de una pelea a gritos en la oficina

Qué hacer después de una pelea a gritos en la oficina
Por Sue Shellenbarger

Los gritos en la oficina son inusuales hoy en día. Pero casi todos los lugares de trabajo—incluso los más eficientes— experimentan de vez en cuando una confrontación: una discusión ruidosa y en público entre colegas.

Cuando ocurre una explosión, repercute en toda la oficina, y los espacios sin paredes interiores que se han puesto de moda últimamente ofrecen poca privacidad. Además del daño que causan a la carrera de los participantes en la discusión, estos incidentes afectan la productividad y el ánimo de los empleados y ahuyentan a los clientes.

De todos modos, los resultados dependen, en parte, de la forma en que los participantes manejen el período después de la riña. Una discusión puede incluso ser beneficiosa si saca a relucir problemas que deben ser solucionados.

En Estados Unidos, cerca de un 30% de los ejecutivos y empleados discuten con un compañero de labores al menos una vez el mes, según una encuesta reciente a 1.000 trabajadores realizada por Fierce Inc., una empresa de desarrollo y capacitación para el liderazgo que se especializa en la comunicación en el trabajo. Un pequeño porcentaje de esos intercambios de opinión se convierte en acaloradas peleas a gritos que nadie puede ganar, apunta Halley Bock, la presidenta de la consultora.

Manejar la confrontación con calma es clave para evitar que cause daños permanentes.

Después de un momento de incomodidad, muchos espectadores se ponen nerviosos, dice la ejecutiva de recursos humanos, Gillian Florentine.

En una empresa donde trabajaba, sus colegas la llamaron para poner alto a una discusión a gritos entre empleados. Incluso días después de que se resolviera el conflicto, los colegas visitaban su oficina preguntando, «¿Qué deberíamos hacer para que esto no vuelva a ocurrir?», dice Florentine.

El solo hecho de observar faltas de respeto en el trabajo afecta el desempeño del resto de los empleados tanto en las tareas creativas como en las rutinarias, según una investigación encabezada por Christine Porath, una profesora auxiliar de gestión en la Universidad de Georgetown. Presenciar conflictos le «quita recursos cognitivos a las personas, interrumpe la memoria funcional y, al final de cuentas, merma el desempeño», señala Porath, coautora del libro The Cost of Bad Behavior (algo así como El costo de la mala conducta).

Además, apenas 20% de los clientes que observan conductas irrespetuosas de parte de los empleados de una compañía indican que comprarían sus productos o servicios, comparado con 80% que ven a los trabajadores comportarse de manera cortés, agrega.

Cierto grado de conflicto es saludable y agiliza la resolución de problemas. Recientemente, Greg Nance y Han Shao, cofundadores de ChaseFuture, una empresa de admisiones universitarias y asesoría profesional para estudiantes internacionales, se pelearon frente a tres empleados en la oficina de la empresa en Shanghai.

Shao, el director de finanzas, le dijo a Nance que le estaba dedicando demasiado tiempo a su pasatiempo: el alpinismo. Nance, el presidente ejecutivo, tenía sus convicciones sobre la mejor forma de equilibrar un trabajo intenso dedicado a la captación de fondos, reclutamiento de personal y marketing con momentos de tranquilidad para rejuvenecerse. Pero como jefe de operaciones de una empresa de alto crecimiento, Shao señala que «tenía un millón de proyectos por hacer y necesitaba a todos a bordo».

«Ambos perdimos la cordura en el calor del momento», reconoce Nance, pero rápidamente «lo controlamos… percatándonos de que nos habíamos convertido en un espectáculo en la oficina».

Los socios se retiraron a un local de Starbucks para conversar. Luego buscaron la asesoría de de Sebastian Marshall, un consultor sobre desarrollo de ejecutivos que trabaja desde Taipei.

Ahora realizan «reuniones de fundadores» semanales para tratar asuntos conflictivos. Nance además ha cancelado dos expediciones a las montañas para pasar más tiempo en Shanghai, dice.

Marshall cree que la disputa «les ayudó a reenfocarse en el largo plazo» y en sus objetivos mutuos.

Las discusiones en el trabajo no deberían dejarse sin resolver.

«El tiempo no cura todas las heridas, sino que las vuelve más difíciles de sanar», manifiesta el psicólogo organizacional Mike Woodward.

Las confrontaciones tienden a suceder con mayor frecuencia en los entornos de alta presión con jerarquías técnicas o profesionales, como los hospitales, dice Steven Dinkin, presidente del Centro Nacional de Resolución de Conflictos, un organismo sin fines de lucro de California que resuelve unas 2.000 disputas al año, muchas de ellas en la oficina. Los empleados que deben cumplir plazos exigentes y una intensa competencia son más propensos a perder la compostura.

Las personas que protagonizan una discusión deberían retirarse y encontrar una forma de tranquilizarse, dice Dinkin, coautor de «The Exchange» (algo así como, El diálogo), un libro sobre cómo resolver conflictos en el trabajo.

Salga de la oficina por un momento, o espere al día siguiente si es necesario. «Cuando las emociones están tan a flor de piel, el pensamiento racional está en su punto más bajo», explica Dinkin.

Cuando la persona es capaz de concentrarse con calma en los problemas de fondo, Dinkin sugiere intentar reanudar el diálogo enfocándose en la otra persona, reconociendo su punto de vista, formulando preguntas para comprender sus frustraciones y repetir sus puntos de vista para demostrar que comprendió. Después es hora de presentar su propia perspectiva e intentar encontrar un acuerdo mutuo que beneficie a la empresa.

Algunos temas, como los salariales, son demasiado conflictivos como para tratarlos sin la ayuda de un superior. Después de resolver una disputa, los empleados deben acordar qué decirle a sus colegas, recomienda Dinkin.

Quienes presencian una discusión a gritos a menudo se preguntan si deben intervenir. «Si está haciendo una pasantía y la pelea es entre altos ejecutivos es mejor ignorarla», dice Woodward. «Pero si empleados del mismo nivel empiezan a gritar frente al resto, sugiero intervenir y llevarlos a un lugar privado para que se calmen», agrega.

Fuente: The Wall Street Journal, 29/09/13.

El triunfo de Merkel profundiza los cambios

El triunfo de Merkel profundiza los cambios
Por Jorge Castro

El triunfo de Angela Merkel y de la coalición social-cristiana (UDC/USC) consolida el proceso de reestructuración de los países europeos, con epicentro en España e Italia; y abre una nueva etapa de reformas e integración al sistema mundial, vinculada a uno de los acontecimientos más decisivos de la segunda década del siglo XXI, que es el Tratado de libre comercio que negocian desde julio Europa y EE.UU., a concluir en un plazo máximo de 24 meses. En los últimos tres años se han incorporado a la fuerza de trabajo alemana más de 600.000 trabajadores de Europa Oriental; y son 150.000 los profesionales y técnicos provenientes de la Eurozona en crisis que se desempeñan en la República Federal.

La industria automotriz alemana – la primera del mundo por su capacidad exportadora- se ha volcado a la innovación y la alta tecnología, encabezando la producción de vehículos eléctricos y modelos híbridos, con la expectativa de devenir en líder mundial de la movilidad eléctrica en los próximos tres años.

El cálculo es que 3 de cada 10 automotores vendidos en los próximos 10 años serán eléctricos o híbridos, y esa proporción se duplicará en la siguiente década. Esta previsión vale no sólo para Europa, sino también en Asia, donde las firmas alemanas despliegan ya la mayor parte de su producción (Volkswagen vende en China el doble de vehículos que en Alemania).

Las automotrices son la avanzada de la transformación que experimenta la industria manufacturera alemana. Ésta encabeza -con la de EE.UU.- la “nueva revolución industrial”, la cuarta en la historia del capitalismo. Se caracteriza por convertir la producción especializada de partes y componentes (incluyendo motores) en nichos específicos de alcance mundial, que se integran en cadenas globales de ensamblaje virtual. En ellas, la fragmentación extrema de la producción se funde con un proceso igualmente intensivo, pero de signo inverso, de integración.

A través de la “nueva revolución industrial”, Alemania ratifica su condición de mayor potencia exportadora del mundo avanzado, por encima de EE.UU., sobre todo en bienes y equipos de capital. Lo previsible es que sus ventas externas aumenten 80% en los próximos 10 años y que el PBI industrial se eleve 18 puntos (50% del PBI en 2012/ 68% en 2025). Correlativamente, el superávit de cuenta corriente – el primero del mundo – se expandiría 30%, hasta alcanzar, quizás, US$ 325.000 millones (246.000 millones de euros).

El fenómeno alemán no es cultural, ni resultado de disponer de un código genético especialmente dotado para la actividad manufacturera.

Responde al cambio de las condiciones mundiales (traslado del eje del proceso de acumulación a China/Asia), sumado a las drásticas reformas realizadas por el socialdemócrata Gerhard Schröder (1998-2005), en especial a partir de 2003.

Alemania amplió en US$ 18.000 millones el gasto público en investigación y desarrollo (I&D) científico y tecnológico, hasta alcanzar 2,8% del PBI. Esto ocurrió mientras se profundizaba el ajuste fiscal, con un recorte de US$ 88.000 millones, realizado a contracorriente del aumento del producto (2,8% anual) y el desplome de la desocupación (5,8%), que hace que hoy, virtualmente, haya pleno empleo.

La Eurozona en crisis muestra una disminución a la mitad del déficit fiscal y una reducción de 30%/40% en los costos laborales (ante todo en España); y su competitividad/ productividad converge con los valores alemanes. Probablemente como consecuencia de lo anterior, la recesión en la Zona Euro cesó en el segundo trimestre de 2013.

“No hay nada particular fuera de lo general” en el capitalismo globalizado; y hoy lo general está fuera de Europa. Son las reglas de productividad que imponen las industrias ultra-competitivas de China y EE.UU. Sumadas, ellas constituyen el momento de la verdad en el crecimiento económico del siglo XXI.

Fuente: Clarín, 29/09/13.

Lecciones de economía a cinco años de la crisis financiera

Lecciones de economía a cinco años de la crisis financiera
Por David Wessel

Cinco años después del semicolapso del sistema financiero global, Estados Unidos tiene razones para celebrar el triunfo.

Después de todo, la economía estadounidense se está expandiendo y el crecimiento per cápita ya recuperó los niveles previos a la crisis. El desempleo sigue cayendo y los bancos han recuperado su vigor luego de devolver casi la totalidad de los US$245.000 millones que les inyectó el gobierno. La bolsa ha recuperado el terreno perdido, al igual que el patrimonio de los hogares.

Pero muchos estadounidenses tienen derecho a preguntar por qué la situación sigue siendo tan nefasta y si se podría haber hecho algo diferente para aliviar las prolongadas penurias económicas.

Después de cuatro años de crecimiento, sigue habiendo 11,3 millones de personas sin trabajo. El empleo ha mejorado, pero hay 1,9 millones de trabajos menos que durante el punto más alto en 2008.

Los precios de las viviendas están subiendo, pero uno de cada seis deudores tiene una hipoteca más alta que el valor del inmueble. Los ingresos reales del hogar típico, el que se ubica justo en el medio de la muestra estadística, son 5% más bajos que en septiembre de 2008, según las estimaciones más recientes.

Asimismo, el público no oculta su indignación y sigue convencido de que las firmas de valores de Wall Street fueron rescatadas, pero a los deudores comunes y corrientes no se les prestó ayuda. «Para salvar la economía, tuvimos que violar un principio básico de Estados Unidos: quien asume el riesgo, sufre las consecuencias», señala Neel Kashkari, quien estuvo a cargo del programa del gobierno que inyectó los fondos de los contribuyentes en los bancos.

Y ha transcurrido el tiempo suficiente para identificar momentos clave en la guerra para rescatar la economía mundial y evaluar el desempeño de los generales que la libraron. La estrategia logró prevenir una Gran Depresión 2.0 y, no hace falta decirlo, la situación podría haber sido mucho peor. Sin embargo, ¿podría haber sido mejor? ¿Podrían las equivocaciones haber agravado la crisis o haber plantado las semillas de la próxima?

Andrew Lo, economista del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT), subraya que sigue habiendo un vigoroso debate acerca de las causas y los remedios de la crisis. «Como país, como sociedad, no hemos decidido estudiar estas fallas como la Junta Nacional de Seguridad del Transporte de EE.UU. estudia un accidente de aviación para aumentar la seguridad de los vuelos», recalca.

¿Qué significa demasiado grande?

La primera ficha del dominó de Wall Street en caer fue Bear Stearns. Lo compró J.P. Morgan Chase con la ayuda del Estado y numerosos inversionistas concluyeron que el gobierno no permitiría la quiebra de una institución importante, una presunción errónea que, unos meses después, tuvo consecuencias catastróficas.

En marzo de 2008, la Reserva Federal arriesgó US$29.000 millones del erario público para que J.P. Morgan aceptara la adquisición y así salvar Bear Stearns. Ben Bernanke, el presidente de la Fed, la catalogó como «la decisión más difícil» porque fue «la primera», es decir la primera extensión de la red de seguridad de la Fed a una institución que no era supervisada por el banco central.

Bernanke y los otros dos generales en esta batalla, el entonces secretario del Tesoro, Henry Paulson, y el entonces presidente del Banco de la Reserva Federal de Nueva York, Timothy Geithner, aseguran que el rescate de Bear Stearns fue necesario porque la firma estaba muy interconectada con el resto del sistema financiero. Además, agregan, el dinero fue devuelto.

Los detractores señalan que, si las autoridades hubiesen permitido la quiebra de Bear Stearns, los inversionistas no hubiesen estado tan dispuestos a financiar otras firmas de Wall Street. Vincent Reinhart, un ex alto funcionario de la Fed, ha tildado la decisión de salvar a Bear Stearns como «el peor error de política en una generación».

La gran ficha fue Lehman Brothers, el banco de inversión que estaba siendo perjudicado por préstamos incobrables de bienes raíces. Permitir que Lehman se acogiera a la bancarrota en septiembre de 2008 es la decisión más estudiada de la crisis. «Con la perspectiva del tiempo, es muy difícil argumentar que no fue una equivocación», dice Frederic Mishkin, economista de la Universidad de Columbia quien estuvo en la junta de la Fed hasta agosto de 2008.

Pero en ese momento, aclara, había razones justificadas para permitir que el colapso de Lehman fuera una lección para Wall Street. «Todos sabían que Lehman estaba explotando la creencia de que la Fed los iba a rescatar», afirma.

Richard Fuld, el presidente ejecutivo de Lehman, dijo ante la comisión del Congreso que investigó la crisis que él creyó hasta el último momento que su empresa sería rescatada con la ayuda del gobierno. Fuld añadió que le dijo a Paulson: «Si nos dan un (crédito) puente, rearmaremos Lehman. Podemos cerrar estas posiciones…». Pero el gobierno se negó.

«Teníamos mucha certeza de que el colapso de Lehman sería catastrófico», indicó Bernanke ante la misma comisión un año después del evento. La Secretaría del Tesoro y la Fed trataron de encontrar un comprador para Lehman, pero no pudieron.

Y aunque en su momento ofrecieron diferentes explicaciones, Bernanke, Paulson y Geithner hoy dicen lo mismo: no tuvieron más opción que dejar que Lehman se acogiera a la bancarrota. «Voy a sostener hasta mi lecho de muerte que no escatimamos esfuerzos para salvar a Lehman, pero no fuimos capaces de hacerlo porque carecíamos de la autoridad legal», ha dicho Bernanke.

Paulson, por su parte, señala que si los reguladores del gobierno hubiesen tenido en 2008 las facultades que el Congreso les confirió en 2010, hubieran asumido el control de Lehman. «Hubiera sido desordenado, pero mejor», señala.

El día siguiente, cuando los mercados entraron en pánico, la Fed rescató a regañadientes a American International Group (AIG), una gigantesca aseguradora que había realizado masivas apuestas fallidas con complicados instrumentos financieros, conocidos como derivados.

En total, la Fed y el Departamento del Tesoro inyectaron US$182.000 millones en AIG. A cambio, el gobierno obtuvo el grueso de las acciones de la compañía. Esas acciones ya han sido vendidas y, según los cálculos del Tesoro, los contribuyentes recibieron todo el dinero de vuelta más US$23.000 millones. AIG ha quedado reducida a la mitad de lo que era antes de la crisis.

Sin embargo, el rescate de AIG provocó una airada reacción política, en especial después de que trascendiera que Goldman Sachs y otros acreedores de AIG recibieron la totalidad de su dinero y algunos ejecutivos y operadores de la aseguradora obtuvieron grandes bonificaciones.

Las sorpresas

El colapso de Lehman y sus coletazos llevaron al Congreso a aprobar, muy a regañadientes, un paquete de US$700.000 millones para rescatar la banca que había solicitado el presidente George W. Bush. El plan presentado por Paulson cambió antes de que se gastara un centavo, pero el programa cumplió sus objetivos a un costo menor para los contribuyentes que lo que estimaban los cálculos más optimistas en 2008.

Paulson le dijo al Congreso que el programa, conocido como Programa de Alivio de Activos en Problemas, TARP por sus siglas en inglés, sería usado para comprar «activos tóxicos», o sea hipotecas que jamás serán pagadas en su totalidad, que estaban en las carteras de los bancos. En la práctica, sin embargo, el gobierno usó los fondos para adquirir acciones en dichas entidades financieras y, de esta manera, reforzar su capital. «La severidad y la naturaleza en constante expansión de la crisis significó que a menudo tuvimos que hacer todo sobre la marcha», reconoce hoy Paulson. «Obtuvimos TARP para hacer algo que no funcionó», señaló, «pero hizo otra cosa en forma brillante».

Las condiciones siguen generando polémica. El gobierno, por ejemplo, permitió que los bancos rescatados siguieran repartiendo dividendos; el salvavidas lanzado a Citigroup Inc. y Bank of America, las condiciones impuestas sobre la remuneración de los ejecutivos de la banca (que han sido criticadas por ser demasiado laxas y demasiado estrictas) y el vínculo (o más bien la ausencia de vínculo) entre recibir fondos estatales y otorgar préstamos han sido temas controvertidos.

De los US$700.000 millones otorgados, unos US$428.000 millones han sido o serán distribuidos, según las estimaciones de la Oficina de Presupuesto del Congreso de EE.UU., una entidad independiente. Buena parte del dinero ya ha sido devuelto y el organismo calcula que, a fin de cuentas, el costo del rescate de la banca estadounidense no superará los US$21.000 millones.

Uno de los mayores éxitos en la campaña para salvar a los bancos fueron las «pruebas de resistencia», que empezaron en 2009 con el fin de evaluar la fortaleza de 19 bancos importantes y obligar a quienes no pasaran el examen a recaudar capital.

Aunque Europa siguió el ejemplo, su versión de las pruebas de resistencia no fue ni tan agresiva ni tan exigente como la de EE.UU. Hoy, los atribulados bancos europeos siguen lastrando el crecimiento de la región.

El rescate de la banca y las automotrices General Motors y Ford, que tuvieron que pasar por procesos de bancarrota, dejaron un sabor amargo. Como señaló un informe del panel a cargo de la implementación del programa TARP, la operación causó la impresión de que «cualquier compañía estadounidense puede recibir fondos públicos, siempre y cuando su colapso genere las suficientes pérdidas de empleos o daño económico».

Una economía que sana

Cinco años después de la crisis, el sistema financiero ha sanado lo suficiente para provocar temores ocasionales de un regreso de los excesos del pasado. La economía, no obstante, no se ha recuperado por completo a pesar de la extraordinaria exhibición de artillería fiscal y monetaria.

La pregunta más importante que queda pendiente es la siguiente: ¿fueron los estímulos fiscal y monetario la medicina equivocada o acaso la dosis fue muy pequeña para surtir el efecto deseado?

A partir de 2008, las autoridades estadounidenses desempolvaron las obras del economista británico John Maynard Keynes, quien recetó un aumento del gasto y recortes de impuestos como el remedio indicado para curar la Gran Depresión de los años 30.

Los principales asesores económicos del gobierno de Barack Obama y economistas de la Fed señalan que hubieran preferido un paquete fiscal más significativo para compensar la menor demanda del sector privado. «Reducimos el déficit más rápido de lo que hubiera sido óptimo y, en consecuencia, sufrimos un crecimiento más bajo», reconoció Lawrence Summers, uno de los principales asesores económicos del presidente Obama y uno de los candidatos favoritos para reemplazar a Bernanke al mando de la Fed.

No todos están convencidos. «La política fiscal ha sido la causa del problema», dice John Taylor. El economista de la Universidad de Stanford es partidario de un menor gasto fiscal y una normalización paulatina de «los excesos monetarios», mientras se sigue una política monetaria más basada en reglas objetivas y menos en la discreción de la Fed.

Fuente: The Wall Street Journal, 15/09/13.

El plan de Twitter: hacer lo contrario que Facebook

El plan de Twitter: hacer lo contrario que Facebook
Por Evelyn Rusli, Telis Demos y Yoree Koh

Los ejecutivos de Twitter Inc. encargados de su anticipada oferta pública inicial (OPI) de acciones tienen una misión: no repetir los errores que ensombrecieron la salida a bolsa de Facebook Inc.

Aunque las dos redes sociales ofrecen servicios que se superponen cada vez más, los ejecutivos de Twitter tratan de distanciarse al máximo de su rival de cara a una OPI. Entre sus esfuerzos, Twitter ha sido conservadora a la hora de presentarse como un negocio atractivo para los anunciantes en su servicio de mensajes cortos, ha mantenido la máxima discreción sobre su proceso de salida a bolsa y ha elegido un banco distinto para dirigir su oferta inicial, Goldman Sachs Inc.

La meta, según una persona cercana al directorio y la cúpula ejecutiva, es lograr que la OPI de Twitter marque un contraste con el accidentado debut de Facebook, en mayo de 2012, que provocó la precipitación de su acción. Estas iniciativas podrían ayudar a que Twitter sea tomada en serio tanto por los inversionistas como por los especialistas en marketing, en momentos en que intenta convertirse en un gigante de la publicidad en línea.

Aún no está clara la forma en la que Twitter fijará el precio de su acción para su oferta inicial. La postura actual entre el liderazgo de la empresa, según fuentes al tanto, es ser más conservadores que Facebook.

Twitter quiere evitar ponerle un precio demasiado alto a sus acciones u ofrecer demasiadas, tras analizar los modelos de empresas tecnológicas como LinkedIn Corp. y Workday Inc., que registraron una fuerte alza en el precio de sus títulos tras salir a bolsa, indicó una persona al tanto. Una de las fuentes, sin embargo, señaló que la red social tampoco quiere dejar demasiado dinero sobre la mesa.

El miércoles, antes de conocerse las intenciones de Twitter, el presidente ejecutivo de Facebook, Mark Zuckerberg, bromeó en una conferencia diciendo que es la persona menos indicada para dar consejo a los ejecutivos de Twitter sobre «cómo orquestar una salida a bolsa sin contratiempos».

Antes del debut bursátil de Facebook, los ejecutivos aumentaron el tamaño de su oferta y el precio de la acción, a pesar de algunas preocupaciones internas sobre la fortaleza de su negocio publicitario. Aunque la salida a bolsa también fue afectada por desafíos técnicos en el mercado Nasdaq, algunos críticos responsabilizaron a la codicia de la alta gerencia de Facebook por los problemas del desempeño de la acción.

Twitter eligió a Goldman Sachs Group Inc. para dirigir su oferta, en lugar del equipo de Morgan Stanley que asesoró a Facebook, según personas al tanto de las decisiones. La empresa está evaluando qué otros bancos estarán involucrados en el proceso, añadieron esas fuentes.

Durante años, la gerencia de Twitter ha tenido cuidado de evitar los errores de Facebook.

Mientras las acciones de Facebook se negociaron intensamente en el mercado secundario, Twitter tomó medidas por controlar las suyas. Desde el principio, evitó las ventas al optar por conceder acciones restringidas a sus empleados, según personas al tanto.

Twitter también ha sido mejor en guardar secretos. Mientras los detalles de la OPI de Facebook se filtraron antes de la fecha, el anuncio oficial de la red de micromensajes se mantuvo en secreto y el jueves tomó por sorpresa a muchos observadores de la industria, cuando dijo que había presentado documentos confidenciales ante la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos para comenzar el proceso de salida a bolsa.

«Lo han tenido bastante callado», dijo un banquero que habló sobre una OPI con Twitter en el pasado y se sorprendió cuando leyó acerca del anuncio en un tuit.

Al elegir el momento de su debut bursátil, Twitter está trasmitiendo un mensaje distinto que el de Facebook sobre sus perspectivas de ingresos.

Al momento de su oferta inicial de acciones, Facebook se había estancado y tenía problemas para hacer la transición a la publicidad móvil, lo que desilusionó a los inversionistas. La empresa tenía más usuarios en ese momento que Twitter —cerca de 1.000 millones— pero su OPI se vio opacada por temores de que no podría ganar tanto dinero con los usuarios móviles.

Según todos los indicadores externos, los ingresos publicitarios de Twitter siguen creciendo, en particular en el nicho de aparatos móviles. Los ingresos de la empresa están sellados dentro de sus documentos confidenciales, pero la firma de análisis eMarketer calcula que sus ingresos por publicidad crecerán a poco menos de US$1.000 millones el próximo año, frente a unos US$583 millones este año. También acaba de comprar MoPub por US$350 millones, una firma de publicidad móvil, lo que le da a Twitter una fuente de ingresos más allá de sus propios servicios.

Fuente: The Wall Street Journal, 16/09/13.

Instituciones Financieras: la delgada línea entre errores de omisión y complicidad interna

Instituciones Financieras: la delgada línea entre errores de omisión y complicidad interna

Cuando la justicia enfrenta un caso de lavado de dinero, es de esperarse que como parte de su investigación apunte a las instituciones financieras que han servido de vehículo para los movimientos de dinero producto del delito. Esto es así porque, según lo dispuesto por la legislación de la mayoría de los países que se ajustan a las recomendaciones del Grupo de Acción Financiera (GAFI), las instituciones financieras tienen la obligación de:

• Identificar al cliente.

• Registrar con claridad y precisión las operaciones que realicen sus clientes.

• Conservar los registros de las operaciones.

• Informar las operaciones sospechosas.

•Contar con procedimientos de control interno de la información a fin de conocer, prevenir e impedir la realización de operaciones de lavado de dinero o bienes.

El incumplimiento de estas obligaciones por parte de las instituciones financieras bien pudiera deberse a una falla en su departamento de cumplimiento, en la debida diligencia, en su política de “conozca a su cliente”… con lo cual, estarían en posición de recibir la multa estipulada por ley, según la gravedad del delito y el grado de compromiso de la institución. Sin embargo, cuando la justicia encuentra evidencia de que existió complicidad dentro de la institución para una operación de lavado de dinero, es de esperar que se incluya en el proceso a las personas físicas sospechadas de haber colaborado en el delito.

Es en este sentido que en la última semana se ha pronunciado la Fiscalía Nacional de Paraguay, para que se investigue el grado de responsabilidad de los empleados de bancos que avalaron el envío de US$ 370 millones al exterior, solo durante el año 2011 en el caso de presunto lavado de dinero a través de la casa de cambios Forex.

La investigación sobre Forex se inició con la denuncia realizada en noviembre del 2011 por Nélida Reyes, funcionaria de la casa de cambios, quien informó a la Superintentencia de Bancos (SIB) sobre los volúmenes inusitadamente altos de operaciones de cambio que se realizaron a través de esa firma y sobre posibles operaciones sospechosas de transferencias al exterior. De la investigación, se pudo comprobar la relación de Forex con 7 empresas ficticias, que realizaban a su vez operaciones de transferencias a través de cuatro bancos: Banco Regional, Banco Sudameris, BBVA y Banco Continental, los cuales nunca realizaron algún reporte de operaciones sospechosas (ROS) ante la Secretaría de Prevención del Lavado de Dinero (Seprelad).

Si bien es cierto que los bancos mencionados fueron sancionados por el incumplimiento de la Ley Antilavado, la causa penal no incluye dentro de su investigación a ninguna persona física como responsable de haber permitido y posibilitado las transacciones dentro de las entidades bancarias. Precisamente para analizar el grado de responsabilidad de sus funcionarios, es que la Fiscalía paraguaya solicitó a los bancos sancionados el manual de operaciones por cargo de los funcionarios.

Al respecto, en la conclusión final del sumario administrativo llevado a cabo sobre dichos bancos, el mismo Banco Central de Paraguay (BCP) establecía en mayo de 2013:

“Si bien la Ley N° 1015/97 “Que previene y reprime los actos ilícitos destinados a la legitimación de dinero o bienes solamente contempla eventuales sanciones sobre los sujetos obligados (personas jurídicas), eso no significa que las personas físicas que integran la organización de la entidad bancaria carezcan de roles específicos. Muy por el contrario, son las personas físicas que integran los estamentos de una entidad bancaria, las que llevan a cabo conductas cuyas consecuencias finalmente recaerán en la persona jurídica”.

Lo que está en la mira del Ministerio Público es la marcha irregular de la investigación en el sentido de que, si bien el BCP en su resolución lo contempla, excluyó del sumario a las personas físicas. Asimismo, el entonces superintendente de bancos y actual director de Aduanas, Nelson Valiente, ignoró un dictamen de la División Legal que le recomendó que también denuncie a los empleados.

Control Interno

El caso de los bancos paraguayos pone en evidencia la necesidad de una estricta política interna de cumplimiento dentro de las instituciones financieras para detectar y neutralizar posibles acciones delictivas por parte de los empleados que, en definitiva, no hacen otra cosa que perjudicar a la institución al punto tal de incluso poder provocar el cierre definitivo de la misma en los casos más graves.

En relación a las señales de alerta que deben motivar una sospecha para iniciar una investigación dentro de una institución financiera, pudieran resultar útiles varios puntos analizados por expertos de Lavadodinero.com; estos son:

– Estilo de vida más allá del alcance de los medios del empleado. Las membresías a country clubs, el manejo de automóviles costosos, el uso de prendas de vestir de marcas reconocidas, especialmente cuando no están justificados por un paquete compensación elevado o una herencia, por ejemplo.

– El trabajo durante una cantidad inusual de horas y el ser reticente a tomar licencia por enfermedad o vacaciones. El obligar al empleado sospechoso a tomarse vacaciones o licencia haciendo que otro empleado cubra el cargo, en muchos casos ha permitido descubrir casos de fraude.

– El ganarse la confianza de la gerencia y de los colegas siendo simpático y considerado. Las actitudes amistosas y la generosidad llaman la atención de cualquiera. Podría calificarse como carisma, pero cuando se junta esta actitud con alguna otra señal de alerta, debe ser analizada cuidadosamente.

– El jactarse de bienes como propiedades, inversiones y actividades de esparcimiento. El ego de un defraudador es una vía que lleva a la confianza en sí mismo y a asegurar que sus acciones no serán detectadas.

Fuente: Lavadodinero.com, 13/09/13.

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