Saber gestionar el caos se convirtió en un requisito necesario
Los especialistas dicen que asumir lo impredecible ya no es una excepción en el management; alentar a quienes tienen visiones innovadoras del negocio debería ser la regla.
Por Paula Urien.
Foto: Max Aguirre
El último congreso de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (Adrha) podría resumirse en una sola palabra: educación. La necesidad, no solo en la Argentina, sino en todos los países, de reevaluar cómo se les está enseñando a los chicos es la bisagra que marca un cambio de era. Chicos que tienen más claro que los adultos, o que sus maestros, cuáles son las reglas bajo las cuales ellos trabajarán y van a contribuir con la sociedad muestran que la enseñanza tradicional, más bien fordista (es decir, basada en la línea de montaje de las fábricas de Ford a principios del siglo XX), no tiene nada que ver con las empresas que se están gestando o que se están transformando para adaptarse a los nuevos tiempos.
La llave, que ellos ya tienen, es la colaboración y el fin de las barreras con otros chicos del mundo, cocreando a través de la inteligencia colectiva los temas que son de su interés. alguna solución para avanzar en un juego, por ejemplo.
Mientras que en el mundo se prevé un trabajo más precarizado, con menos relación de dependencia, el futuro es hoy y hay que prepararse para un cambio de reglas. El licenciado en Ciencias Físicas, Andrés Schuschny, autor de La Red y el Futuro de las Organizaciones, afirmó, como primer orador, que estamos ante un «tsunami civilizatorio». «La irrupción de Internet ha roto con los esquemas de aquello con lo cual nos habíamos formado los que tenemos aproximadamente 40 años. Se rompió el modelo del mundo. Hay un cambio de época.»
Las tres causas de este quiebre son, según el investigador, la irrupción de una tecnología que se masifica; una nueva forma de organización a través de las redes y el aprendizaje mediante la autocapacitación. Este último ítem se refiere a armar el CV por medio de un acumulado de cursos que hacen que el expertise de cada persona sea único e irreemplazable. «La educación ya no es algo que hacés durante un tiempo para después tener un título. Se da durante toda la vida, es un proceso continuo. Hay una reconfiguración total de la realidad: venimos de una mirada tecnoindustrial, pero ahora hay una ruptura del aislamiento. A través de internet nos conectamos.»
En este contexto, una enorme empresa multinacional puede llegar a la quiebra en solo dos meses si es que se corre un rumor que se viraliza o se arma una campaña mundial contra uno de sus elementos más importantes. «Eso era imposible hace unos años, hoy no», dijo Schuschny, que recomendó que se debe asumir que el caos y la impredictibilidad llegaron para quedarse.
En esta línea de pensamiento, los ejemplos que se ven futuristas pero que ya están en marcha llegaron con el emprendedor y tecnólogo Santiago Bilinkis, quien se propone en cada encuentro como conferencista «volarles la cabeza» según sus palabras. «Vivimos nuestra vida en cámara rápida. Todo sucede a un ritmo más acelerado. Hoy los dispositivos marcan algo muy fuerte en la vida», dijo. Pero no es lo único que está cambiando. Algunos datos de lo que viene:
Las computadoras aumentan su potencia el doble cada año y medio. Las otras tecnologías cambian de una manera mucho más lenta.
No es descabellado que haya un puerto USB en el cráneo para aumentar la memoria del cerebro, es decir, del disco rígido.
Los avances en la genética podrían llegar a modificar la información que los padres y madres transmiten a los hijos para, por ejemplo, no contaminarlos con enfermedades hereditarias.
Las prótesis para el cuerpo ya se están haciendo a partir de impresoras 3D. Y se está trabajando para agregarle tacto a la prótesis para que sea lo más parecido a lo que se perdió.
«Nuestro cuerpo es muy bueno para repararse a sí mismo, pero cada recambio de células es un poquito peor al anterior. Quizás con los conocimientos del genoma humano puedan extender la vida», dijo Bilinkis.
«Me sorprende la cantidad de personas y empresas que toman decisiones como si no hubieran cambios», continuó. «La farolera que tropezó en realidad se quedó sin trabajo cuando llegó la energía eléctrica. A todos nos cuesta cambiar, pero hay que abrazar los cambios con fervor absoluto.»
El gran protagonista del momento es, para Schuschny, el hacker. «Se trata del actor social que hoy encarna la transformación de una época. Hacker es una palabra que nació en el MIT para definir a programadores que iban más allá. Es un término que implica adentrarse en la lógica de un sistema para mover sus límites mas allá de lo esperado. Claro que hay hackers de sombrero blanco y de sombrero negro, depende de cómo se comporten.»
Un hacker es adicto a la curiosidad, aborrece los sistemas encorsetados, desafía a la autoridad, a lo establecido, no le teme al fracaso, comparte información. Crea, y después, los idealistas se lo regalan al mundo. «Todo buen desarrollo nace de las necesidades de la persona que lo hace. Se pueden hackear modelos de negocios, como lo hizo Netflix, a los taxis, como hizo Uber…Google, Microsoft, Apple, Facebook, Virgin…hackearon sistemas establecidos. ¿Estamos preparados para desplegar el potencial del hacking thinking?», preguntó.
Adiós al pensamiento uniforme
Niños sentados mirando a una maestra que imparte una clase, toma lección, toma pruebas a todos por igual…no va mas. «We don’t need no education..» cantan los chicos en The Wall, algo que parecía una locura en 1982, y, sin embargo, el mundo que viene parece darles la razón, al menos en parte.
Es así como varios de los oradores se dedicaron a advertir que es necesario que cambie el sistema educativo. El ingeniero José Luis Roces, rector del Itba, habló de cómo los alumnos de la universidad «hackean absolutamente todo y ponen a los profesores en problemas con sus cuestionamientos. «Hoy la educación está en pleno estado de caos, y los impulsores de los cambios no están en el sistema educativo». Para Roces, la agenda global en la educación debería incluir, el desarrollo de la tecnología digital y las TIC, la interactividad, la focalización en el talento, que muchas veces surge de un proceso extraeducativo, la gestión del capital intelectual, entre otras cosas.
Coincidió la socióloga Inés Aguerrondo, coordinadora del departamento de innovación educativa de la UCA, que dijo que está en jaque el modelo pedagógico. «Antes, había que escuchar. Hoy se trabaja con un sistema de ensayo y error, cocreando.»
Un caso concreto, el del «profe Córdoba», conmovió a la audiencia, que después de su charla le dedicó varios minutos de aplauso. Daniel Córdoba es un profesor de física e Investigador en enseñanza de la física en la Universidad Nacional de Salta. Creó el curso «Física al alcance de todos», los sábados, con la idea de que los chicos compitieran en las olimpiadas de física, y logró no solo que se «enganchen» los sábados, sino enormes logros entre sus estudiantes.
Pero antes tuvo que sortear muchos obstáculos, entre ellos, institucionales. «Hay un problema cuando se incursiona en lo no instituido de una organización», dijo. Su gran idea transformadora fue creer en una audiencia no cautiva. Un curso que él debía ganarse todos los sábados a través de una clase atractiva, ya que al no ser obligatorio, podía quedarse sin alumnos. «Si no vendo, el sábado que viene no me vuelven. Me tengo que poder armar una clase que mezcle lo duro y lo blando, lejos de la idea del aula como sistema armado para enseñar y no para aprender. Cuando logré sacar adelante a alumnos con problemas de aprendizaje en la materia, que después resultaron brillantes, me dí cuenta de que esto funcionaba. Es una forma muy interesante de perfeccionamiento docente».
Conozca por qué las oficinas están quedando obsoletas
La mayoría de las personas pasan trabajando. Muchos incluso pierden horas yendo al lugar donde pasan más tiempo: una oficina. Algunos aman sus trabajos, otros los odian. ¿Pero cuál es el futuro de la oficina con el avance de nuevas tecnologías?
Foto: Película «Office Space».
En una nota titulada Cinco razones por las que las oficinas se volverán redundantes, la cadena de noticias CNN compiló las ideas que ejecutivos y expertos manejaron en Futurecast, una conocida conferencia de tecnología en Palo Alto, California.
¿Cuáles son los motivos por los que las oficinas quedarán obsoletas?
Las oficinas están pensadas como un lugar donde la compañía mantiene sus implementos técnicos para trabajar. Hoy en día la mayoría de nosotros llevamos dispositivos tecnológicos iguales o superiores a los que se encuentran en la mayoría de los lugares de trabajo. Incluso si las oficinas mejoraran tecnológicamente, siguen siendo un lugar fijo: en vez de aprovechar la conectividad y llevar el trabajo con nosotros, la oficina nos lleva y trae para trabajar.
Además, la oficina emplea personas para que cumplan un horario fijo. Con el aumento del auto-empleo y que la creatividad cada vez vale más que simplemente seguir las ordenes de un jefe, la idea del empleado que entra a las nueve y sale a las cinco va a contracorriente del futuro.
De acuerdo a algunas de las ideas compartidas en Futurecast, la sociedad va camino a dividirse en una elite de individuos creativos y habilidosos y un masa de empleados promedio que son menos valiosos. La oficina es el lugar de las empresas promedio, los empleados promedio y las ideas promedio.
Sin embargo, algunos advierten que es necesario reunir a un grupo de personas con distintas habilidades, sean excepcionales o promedio, para trabajar juntos. Por ende, la oficina todavía sería necesaria. Pese a esto, la conectividad que traen las nuevas tecnologías soluciona esto: de hecho, algunos empleados se comunican de manera más productiva a la distancia que en el mismo lugar. En algunos casos, como las videoconferencias, ahorran tiempo y dinero que de otra forma se gastaría en viajes.
Finalmente, la distinción entre el ocio y el trabajo es cada vez más difusa. Los correos electrónicos, para bien o para mal, hacen que las personas se lleven su trabajo a casa lo quieran o no. El problema es que en vez de potenciar esta herramienta, la mayoría de las empresas la usan de forma accesoria y se vuelve más una molestia para los trabajadores.
En la práctica, las oficinas ya están desapareciendo de a poco, sólo que experimentan una muerte lenta y silenciosa en vez de una ruidosa y espectacular.
Office Space conocida en el mundo hispano de Estados Unidos como Cubículos de la oficina, en España como Trabajo basura y en algunos países de Hispanoamérica como Enredos de oficina es una película cómica de Estados Unidos escrita y dirigida por Mike Judge. Es una sátira sobre el trabajo rutinario en una compañía de software a final de los años noventa, enfocándose en un puñado de individuos que están hartos de su trabajo. La representación de ordinarios trabajadores de la IT ha ganado un seguimiento de culto entre aquellos en esa profesión, pero también toca temas familiares para trabajadores de oficina y empleados en general. Fue filmada en Austin, Dallas y Houston (Texas).
Office Space está basada en la serie de caricaturas de Milton creada por Mike Judge. Office Space fue la primera incursión de una película de acción en vivo para Mike Judge y su segunda película distribuida (siendo la primera la película animada Beavis and Butthead Do America).
La historia comienza un lunes laboral cualquiera: los tres personajes principales lidian con el tráfico matutino: Peter (Ron Livingston) cambia constantemente de carril en la carretera para acabar en el que menos avanza y se da cuenta que el anciano que camina por la acera con ayuda de una andadera avanza más rápido que cualquiera de los automovilistas, Michael (David Herman) escucha un CD de Scarface, concretamente la canción «No Tears» a todo volumen, cantando al unísono, hasta que pasa junto a un vendedor callejero afro-estadounidense, el cual logra intimidarlo lo suficiente como para bajar el volumen del estéreo y activar los seguros de las puertas de su coche, y Samir (Ajay Naidu) prefiere tragarse su frustación por el tráfico hasta que explota golpeando el volante y maldiciendo sin parar.
Ya en la oficina, Peter es recibido por la usual descarga eléctrica que recibe cuando abre la puerta que conduce a los cubículos y es reprendido (por su jefe inmediato, el jefe de departamento y un tercer jefe que le llama por teléfono) por haber olvidado una portada en un informe.
La escena en la que Peter, Michael y Samir destrozan la impresora del trabajo con la canción Still de Geto Boys es parodiada en el capítulo 2 de la séptima temporada de Family Guy, en la que Brian y Stewie destrozan el disco de Surfin’ Bird de Peter.
Si estás leyendo mis palabras en este momento, es probable que quieras empezar tu propio negocio exitosamente o quizás ya estas trabajando para ti mismo y quieres aprender como conseguir más clientes, lograr más ventas y generar más ganancias…
Es decir, tú quieres aprender a ser más exitoso, ganar más dinero más rápido y con menos esfuerzo.
¡Yo te felicito! Estas haciendo exactamente la misma cosa que los empresarios de mucho éxito hacen cada día para crear una vida de felicidad y de extraordinaria abundancia…
Con el paso de los años he conocido y aconsejado a muchos emprendedores y millonarios de mucho éxito, aunque ellos son diferentes en muchos sentidos, todos ellos han descubierto un “secreto inapreciable”.
¿Quieres saber cual es el Secreto?
Bien, aquí te lo revelaré. Todos ellos han aprendido que para triunfar debes invertir continuamente en ti mismo.
Es cierto, ellos siempre están buscando maneras de adquirir el conocimiento y las habilidades especificas requeridas para ganar más dinero, ser más exitoso y crear el estilo de vida que ellos desean para sí mismos y para sus seres queridos.
Todos saben una verdad fundamental. Ellos saben que para hacer que su pequeña empresa y sus ingresos personales crezcan, deben primero crecer como empresarios.
Como emprendedores todos nosotros debemos entender este hecho sencillo e innegable. Las personas cambian su dinero duramente ganado por algo que ellos perciben que es de un valor igual o mayor.
Si quieres triunfar “debes agregar valor” a la vida de tus clientes. Y la mejor manera de agregar valor es dándote valor a ti mismo. Una persona valiosa es aquella que ha invertido en si mismo a tal grado que pueda contribuir de manera significativa o con un valor masivo en la vida de otros.
Andrew Carnegie, un famoso multi-millonario industrial que vivió en el siglo XIX dijo una vez…
“Ningún hombre llega a ser rico a menos que el enriquezca a otros”
Este es un eterno secreto para crear más riqueza, prosperidad y negocios exitosos en tu vida. No lo olvides. Si encuentras maneras coherentes de agregar valor a las vidas de otras personas, entonces tu vida será más rica. Te lo garantizo.
Empezar y operar tu propio negocio es uno de las mejores formas de enriquecer las vidas de otras personas.
Una de las maneras mas rápidas, más seguras y más efectivas de aprender lo que necesitas saber para empezar y desarrollar un negocio exitoso es encontrar alguien que haya hecho lo que quieres hacer…
Esta persona será tu guía o para ser más preciso, tu mentor…
Un mentor te enseña lo que él ha aprendido por muchos años por medio de prueba y error. Tú te beneficias de sus fracasos y de sus éxitos. El te muestra cómo evitar errores costosos y te enseña sus secretos de éxito para que puedas triunfar de una manera más rápida y más segura de la que tú te hubieras imaginado.
Es decir, tu mentor te toma de la mano y te indica paso a paso a lo largo del camino hacia el éxito. El te ayuda a evitar la frustración, ahorrar tiempo y llevar al máximo tus ganancias, porque él ya recorrió el viaje en el que tú estás y ha llegado al destino donde tú quieres ir.
Lo más importante, él te ayudará a llegar a ser una persona más valiosa, para que en el futuro tú puedas agregar más valor en la vida de tus clientes.
Cuándo yo tenia 16 años, empecé mi primer micro-negocio. Lo llamame “The Dining Car” y lo promoví como el camión de perros calientes mas elegante del mundo que vendía perros calientes “al gusto del cliente”.
En aquel tiempo yo no tenía un mentor. Mi padre murió cuando tenia 3 años y mi madre me crió sola. Ella no sabía casi nada acerca de cómo organizar un negocio. Así que básicamente, lo hice solo.
Pero eso no me detuvo. Empecé leyendo libros escritos por empresarios exitosos. Compré y escuché cada programa en audio que podría encontrar sobre el tema de iniciar y construir una pequeña empresa.
Poco a poco empecé a aplicar lo que aprendía y mis ingresos del negocio de perros calientes empezaron a crecer rápidamente. Cuando alcancé 18 años, yo ganaba más dinero que todos mis amigos y la mayoría de mis profesores del “high school”.
Ese mismo año, yo vendí mi primer negocio con una ganancia de $10,000 dólares y aprendí algunas lecciones muy valiosas. Lo más importante fue que descubrí que debo encontrar a personas exitosas e “imitar” su manera de pensar y actuar.
Desde entonces, he empezado y desarrollado 5 compañías exitosas. Cuatro en los Estados Unidos y una en Sudamérica. Así fue como aprendí a hablar el español aunque todavía tengo acento de “gringo”.
Hoy, estoy dedicado a ayudar a emprendedores hispanos ambiciosos e inteligentes como tú… A comenzar, construir y promover sus propios negocios en los Estados Unidos y en otros países del mundo.
Tengo un estilo de vida maravilloso aquí en Miami, Florida. Vivo en una casa agradable frente a un lago hermoso. Trabajo en la oficina que tengo en mi casa la mayor parte del tiempo, así que puedo estar cerca de mi familia quienes trabajan conmigo en nuestra empresa.
Estoy enamorado de una dama Latina muy especial. Comemos en los mejores restaurantes, presenciamos grandes espectáculos y viajamos a lugares divertidos. Como mi hijo mayor Charley III dice… “la Vida es Buena”…
TU PLAN DE ACCION
Paso 1: Consigue lápiz y papel. Escribe tu lista de razones POR QUÉ, entonces haz una copia de ella y colócala al lado de tu computadora, una en el espejo de tu habitación, en tu vehículo, etc.
De esta manera, recordarás constantemente las razones del POR QUE decidiste llegar a ser tu propio jefe.
Tus “razones por qué” serán el “combustible” que necesitas para mantenerte en movimiento hacia la realización de tus sueños.
Paso 2: Decide exactamente lo que quieres lograr con tu negocio.
Uno de mis mentores favoritos es Robert Kiyosaki, el autor de Papá Rico, Papá Pobre, dice… “Tu negocio es un vehículo que puede llevarte a donde quieras ir”.
Robert dice que un negocio debe estar estructurado para lograr una o más de las siguientes metas…
1. Proporciona para ti y tu familia un estilo de vida próspero y cómodo.
2. Ayudate a adquirir las inversiones que no podrías comprar como individuo.
3. Date la oportunidad de vender tu negocio a un inversionista o inversionistas en el futuro y gozar una jubilación lujosa.
Cada meta requiere una estrategia diferente. Esto significa que debes planear y estructurar el negocio de una manera que te ayude a alcanzar tu objetivo tan rápido y eficiente como sea posible.
La palabra más importante para lograr el éxito es la “claridad”. Debes estar absolutamente claro acerca de lo que tú quieres realmente de tu negocio. Debes estar claro acerca de lo que haces y por qué… en cada paso de tu negocio y vida personal.
Se ha dicho que, “el Fanatismo es redoblar tus esfuerzos después de que tu objetivo haya sido olvidado. Y la definición de la locura es… “Hacer la misma cosa una y otra vez esperando conseguir resultados diferentes”.
Emprendedores exitosos son intensamente orientados hacia la meta. Ellos saben exactamente lo que ellos quieren y preparan el terreno para lograr sus metas todos y cada uno de los días. Como resultado, ellos logran mucho más que la típica persona en cada área de la vida.
Tú estarás empezando y construyendo tu propio negocio sólo si eres honesto acerca de por qué lo haces y cómo se ajusta en el resto de tu vida. Mientras más piensas acerca de tus metas y cómo lograrlas, más eficiente y efectivo serás.
Siete Pasos Para Lograr Tus Metas
Aquí está algo sencillo. Es la fórmula de siete partes que puedes utilizar para fijar y lograr cualquier meta en tu vida y negocio.
1. Decide exactamente lo que quieres. La mayoría de las personas nunca hacen esto.
2. Escribela. Una meta que no está escrita será solamente un deseo o una fantasía.
3. Establece una fecha límite y si la meta es suficientemente grande o tomará mucho tiempo, establece fechas limites adicionales.
4. Enumera todo que debes hacer para lograr la meta, si es un cierto nivel de ventas, de capacidad de ganancia, o de cualquier otro objetivo de tu negocio o la vida personal.
5. Organiza tu lista en un plan estableciendo de prioridades en las actividades. Decide lo que debes hacer primero, lo que debes hacer segundo, etcétera. Decide lo que es más importante y lo que es menos importante.
6. Toma medidas en tu plan inmediatamente. Desarrolla un sentido de urgencia. ¡Hazlo ahora!! Todos los empresarios exitosos están intensamente orientados hacia la acción. Ellos permanecen ocupados haciendo todo el tiempo las cosas que los mueven hacia sus metas.
7. Haz algo todos los días que te guié hacia tu meta más importante, cualquiera que sea en ese momento. Desarrolla el poder del ímpetu en tu vida personal y en tu negocio. Una vez que arranques, mantente hasta que alcances tu meta.
Los robots actuales no pueden reconocer cuando tienen a una persona a su lado, pero los nuevos modelos podrán trabajar junto a los humanos. AFP/Getty Images
Una nueva generación de robots está en camino, más inteligentes, más móviles, más colaborativos y más adaptables. Prometen traer cambios importantes en la fábrica y en el panorama competitivo global.
Los últimos modelos que están incorporándose a las fábricas y que los laboratorios tienen en desarrollo pueden trabajar junto a los humanos sin ponerlos en peligro y ayudan a montar todo tipo de objetos, desde cosas grandes como motores de avión a otras pequeñas y delicadas como los teléfonos inteligentes. Pronto, algunos serán lo suficientemente fáciles de programar y desplegar que no necesitarán supervisores expertos.
Eso cambiará no sólo la forma en que se fabrica un número cada vez mayor de productos. También podría significar un trastorno en la competencia entre empresas y naciones. A medida que se tornan menos costosos y más accesibles, ayudarán a los fabricantes más pequeños a enfrentar cara a cara a los gigantes. La reducción de costos laborales también permitirá que EE.UU. y otros países de altos salarios puedan repatriar algunos de los procesos cedidos a China, México y otros países con vastos ejércitos de trabajadores de salarios bajos.
Algunos de los nuevos robots están diseñados específicamente para el difícil trabajo de ensamblar artículos de electrónica de consumo, ahora realizados sobre todo en Asia. Al menos una empresa promete que sus robots coserán prendas de vestir en EE.UU., reemplazando a los típicos talleres de mano de obra intensiva.
El rostro cambiante
Hoy en día, los robots industriales son más comunes en las plantas de automóviles, que han sido durante mucho tiempo los mayores usuarios de robots de tecnología y que hacen trabajos que no tienen mucha delicadeza: levantar objetos pesados, soldar, aplicar pegamento y pintura. La mayor parte del montaje final de los autos es todavía realizado por personas, sobre todo cuando se trata de pequeñas piezas o de cableado que necesita ser guiado a su lugar.
Ahora los robots están asumiendo algunos puestos de trabajo que requieren más sutileza. En una planta de Renault SA en Cleon, Francia, robots fabricados por Universal Robots AS de Dinamarca atornillan motores, sobre todo en partes de difícil acceso para seres humanos. Los robots tienen un alcance de poco más de un metro y emplean seis juntas de rotación para hacer el trabajo. También verifican que las piezas estén bien sujetas y comprueban que se estén utilizando las partes correctas.
El esfuerzo de Renault muestra un par de tendencias que están cambiando drásticamente cómo se hacen los robots. Por un lado, son mucho más ligeros. Las unidades de Renault pesan sólo unos 30 kilos, por lo que “los pueden quitar fácilmente y volver a instalarlos en otro lugar”, dice Dominique Graille, gerente de Renault que utiliza 15 robots de Universal y que planea duplicar ese número para fin de año.
Los investigadores creen que los robots serán tan fáciles de configurar y de moverse que podrán reducir la necesidad de las empresas para hacer fuertes inversiones en herramientas y estructuras atornilladas al suelo. Eso permitiría a los fabricantes hacer tiradas más o productos personalizados y de nicho sin tener que gastar un montón de tiempo y dinero reconfigurando sus plantas.
Otra gran tendencia en marcha: los robots de Renault son “colaborativos”, están diseñados para trabajar en proximidad a la gente. Los tipos más antiguos de robots de fábrica pivoteaban sus brazos de acero con tal fuerza que podían aporrear a cualquiera que estuviera demasiado cerca. Mediante sonares, cámaras u otras tecnologías, los robots colaborativos pueden sentir la cercanía de un humano y ralentizar o detener su movimiento para no hacerle daño.
Las innovaciones no se limitan a la industria automotriz. ABB Ltd de Suiza, Rethink Robotics Inc. con sede en Boston y otros han lanzado recientemente robots diseñados para ayudar a ensamblar artículos de electrónica de consumo, entre otros productos. Estos nuevos robots están diseñados para trabajar cerca de la gente y manipular piezas pequeñas, en lugar de levantar objetos pesados o hacer soldadura o pintura.
Hacer el trabajo más delicado está asociado a la capacidad de los robots para detectar si las partes están ensambladas correctamente, algo imposible para las generaciones de robots torpes. En una feria en Alemania en abril, Kuka Roboter GmbH mostró uno de sus robots instalando un tubo dentro de un lavavajillas. El robot de Kuka utiliza sensores de “fuerza de torsión” para juzgar si una parte está en el lugar correcto. “El robot es capaz de maniobrar (una parte) en su lugar, como lo haría un humano”, dice Dominik Bösl, director de innovación de Kuka. El uso de robots también reducirá el riesgo de error humano o contaminación, dice el ejecutivo. “Son muy precisos, no se cansan, y sólo hacen las cosas que se les dice”. Estos robots eliminarán dos puestos de trabajo, dice Williamson, pero los trabajadores serán reasignados a otras tareas.
Algunos en la industria de la robótica prevén que esas máquinas se incorporen a aún más industrias. Vegard Nerseth, director mundial de robótica de ABB, espera un aumento de la demanda de robots entre fabricantes de relojes, máquinas de afeitar, cepillos de dientes y juguetes. También piensa que los robots podrían ayudar a hacer magdalenas en panaderías locales, rebanar verduras y carne y lavar ventanas.
¿Robots en todas partes?
Pero aunque EE.UU., Europa y otras zonas de altos salarios deberían beneficiarse con estas tendencias, no tendrán todas consigo. China también está invirtiendo fuertemente en robots a medida que sus salarios se disparan y su población envejece. Por el momento tiene sólo 30 robots por cada 10.000 obreros, detrás de Corea del Sur (437), Japón (323), Alemania (282) y EE.UU. (152), según la Federación Internacional de Robótica, un grupo de la industria. Pero esa organización proyecta que China superará a América del Norte el próximo año en cantidad de rotos industriales. IHS Technology, una firma de investigación, proyecta que las ventas de robots en China aumentarán a alrededor de 55.000 unidades el año pasado a 211.000 en 2019.
La competencia entre las naciones manufactureras no es sólo en robots, sino también en impuestos, regulación, disponibilidad de trabajadores calificados y proveedores, costos de energía y voluntad de hacer inversiones a largo plazo. Como mínimo, sin embargo, invertir en robots y utilizarlos de manera efectiva será parte del precio a pagar para permanecer en el panorama industrial global, dice Hal Sirkin, un socio sénior de Boston Consulting Group. Así que incluso naciones que hoy dependen de la mano de obra barata se verán obligadas a explorar la robótica o arriesgarse a perder aún más puestos de trabajo.
Incluso si los robots permiten reubicar las fábricas, el impacto en la fuerza de trabajo será mixto. Más robots significa menos personas en las fábricas; quines hacen tareas rutinarias de poca calificación son los más vulnerables. Sin embargo, incluso fábricas altamente automatizadas crean o mantienen puestos de trabajo en diseño, ingeniería, mantenimiento y reparación de maquinarias, comercialización, logística y otros servicios. Y los robots tendrán que realizar más progresos en para permitir un cambio importante de la electrónica y otros trabajos de montaje para migrar desde Asia a los EE.UU. y Europa.
Julio César Neffa: «La centralidad del trabajo es tan grande que puede afectar a la salud»
Por Paula Urien.
El investigador del Conicet habla sobre su especialidad: el efecto del empleo en la vida de las personas
Con un currículum que impresiona, el doctor Julio César Neffa sigue la línea francesa, sobre todo de Christophe Dejours, famoso titular de la cátedra Psicoanálisis-Salud-Trabajo en el Conservatoire National des Arts et Métiers de Francia. Neffa vivió en Francia durante varios años, donde obtuvo su doctorado en Ciencias Sociales del Trabajo expedido por la Universidad de París.
Como Dejours, cree profundamente en la centralidad del trabajo sobre la vida de las personas y es autor de numerosos libros sobre este tema. También es director de la carrera de Especialización en Gestión de las Relaciones de Trabajo de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional del Nordeste (UNNE), y director de las carreras de Especialización en Gestión de las Relaciones Laborales y de la maestría en Relaciones Laborales de la Universidad Nacional de Lomas de Zamora, entre muchas otras actividades profesionales.
-Después de escuchar dos veces a Christophe Dejours cuando vino de Francia para hablar sobre su tema, el trabajo, quedó claro lo central e importante que es para las personas.
-Ese es un debate muy grande. En la década del 70-80 hubo un rechazo de las personas a la división extrema del trabajo, al autoritarismo, a la forma de gestión de las empresas. Aparecían problemas de salud que no se tenían en cuenta y que ahora muchas veces tampoco. Me refiero a todo lo que tiene que ver con las actividades cognitivas psíquicas y mentales. Pero empezaron a aparecer en cantidad todos esos problemas. La solución era psicologizar, cuando el problema era la organización del trabajo.
-¿Qué se hizo entonces?
-Se empezó a estudiar, sobre todo quienes se dedican a la epidemiología, el impacto psíquico y mental del trabajo en la vida de las personas y cómo eso se somatiza. Hoy, los estudios más modernos muestran que la mayor parte de los infartos, accidentes cerebrovasculares, úlceras, trastornos gastrointestinales y depresión tienen su origen en un problema del tipo psíquico y mental. Hasta hace poco tiempo, cuando alguien tenía un infarto, se preguntaba sobre los padres, se buscaba una explicación genética, biológica y se dejaba de lado lo más importante del ser humano, que es la mente.
-¿Y ahora?
-Esto ha cambiado y el tema central es la pandemia que se origina en problemas psíquicos y mentales. Por supuesto que hay problemas que surgen de la vida doméstica o lo que fuera, pero la centralidad del trabajo es tan grande que el impacto que tiene sobre las personas afecta directamente a la salud a corto, mediano o largo plazo. Por ejemplo, si una persona tuvo un infarto, no se admitía que trabajó con tensión, o que estaba sobrecargado, o que había una relación tirante con su jefe o colegas. Estas cosas estaban ocultas.
– ¿Cuáles son los riesgos psicosociales en general?
– Hay que recordar que el trabajo no es patógeno. Son las malas condiciones lo que puede atentar contra la salud. La intensidad del trabajo, la carga horaria, el control de las emociones, los conflictos éticos y de valores, las relaciones sociales en el trabajo y las relaciones con la jerarquía, la autonomía y el control que tiene el trabajador entre otros factores pueden hacer que la competitividad de las empresas no sea sustentable.
-¿Qué papel cumplen las emociones en el trabajo?
-Los psicólogos durante mucho tiempo se dedicaron a las cuestiones cognitivas y las emociones parecían ser un rasgo de animalidad. Pero las emociones son muy importantes y en el trabajo nosotros podemos tener miedo quizá por el tipo de tarea que llevamos adelante (ser policía, por ejemplo), sin poder manifestarlo. En muchas profesiones hay que controlarse y hasta fingir (peajes, call centers), o mentir. Eso termina haciendo daño.
-¿Qué pasa después del retiro? En muchos casos las personas sufren enormemente.
–Es que el trabajo es tan central que cuando a alguien se le priva involuntariamente de la posibilidad de trabajar sufre. Si ha trabajado 20 o 30 años, y le falta el trabajo, pierde una parte de sí mismo, está privado de algo. El trabajo es un lugar donde la gente se realiza, donde puede ser creativa, donde siente que puede hacer cosas útiles para los demás. Quizá también hay una relación de solidaridad y cooperación con los colegas. Cuando esto se corta también hay un sufrimiento.
-¿Cómo puede evitarse?
–Si las personas después de la jubilación no hacen cosas útiles o algo vinculado con su trabajo envejecen más rápidamente y eso termina mal.
-Quizá no sea fácil encontrar el camino.
-¡Hay tantas cosas para hacer en este mundo! En Francia, donde viví, la mayor parte de los jubilados que hicieron cosas y pasaron por buenos procesos de aprendizaje finalmente son los que arman las ONG, las dirigen, las sostienen y dedican buena parte de su tiempo libre a ocuparse de los demás. El problema es que hay gente que después de 30 años de trabajo termina gastada y pierde la aptitud para seguir haciendo cosas. Pero cuando se encuentra un sentido a la vida a través del trabajo se quiere seguir haciendo lo mismo.
-¿Qué se sufre más en la Argentina?
–La incertidumbre con respecto a la continuidad del empleo. En este país hay un 7% de desempleados, 10% de subempleo, 33% de trabajo no registrado, y sumados los trabajadores precarios como monotributistas suman dos tercios de la Población Económicamente Activa (PEA). En Dinamarca hay un sistema interesante llamado flexiguridad: hay mucha libertad para contratar y despedir, pero la persona tiene un seguro de desempleo que cubre el 80% de lo que ganaba y un seguimiento personalizado para ayudarlo hasta que logra reinsertarse. Acá el seguro de desempleo son 400 pesos.
Cómo gestionar una empresa en la era de los freelance
Por Adam Janofsky.
Leah Busque, fundadora y presidenta ejecutiva de la empresa de Internet TaskRabbit.
Una noche de invierno de 2008, Leah Busque se dio cuenta de que no le quedaba alimento para su perro. Ese fue el origen de la idea de una plataforma en línea en la que las personas pudieran contratar a alguien para realizar trámites o tareas sencillas, como la limpieza de la casa.
Al poco tiempo, Busque renunció a su trabajo como ingeniera de sistemas en IBM Corp. y programó la primera versión del portal que más adelante se convertiría en TaskRabbit. Desde entonces, la empresa se ha expandido desde su servicio inicial en el área de Boston a 18 localidades en todo Estados Unidos y Londres.
Busque, de 35 años, habló recientemente con The Wall Street Journal sobre su trabajo como presidenta ejecutiva de una empresa en la llamada economía de los freelance. Estos son apartes editados del diálogo.
WSJ: Usted ha levantado cerca de US$40 millones en financiación hasta la fecha. ¿Cuál es su consejo para tratar con los inversionistas?
Busque: Es muy importante hallar un socio idóneo. Encuentre a personas que sean tan apasionadas como usted, no simplemente que tengan dinero. Querrá que tengan una visión alineada y es mejor que tengan experiencia en su industria.
WSJ: ¿Cuáles son los desafíos de usar proveedores independientes de servicios que no son empleados directos de su empresa?
Busque: Lo que he visto es la formación de nuevas empresas que solo se concentran en el lado de la demanda del consumidor. Piensan, “¿cómo podemos suministrar el costo más bajo de modo que podamos atraer la mayor cantidad de demanda?” Eso termina en detrimento de los trabajadores. Si los consumidores no están teniendo la mejor experiencia con sus proveedores de servicios, no van a usarlos nuevamente.
Lo que es más importante es lograr que nuestros realizadores de tareas tengan las herramientas y los recursos adecuados. Es por eso que seguimos escuchando a la comunidad de trabajadores independientes y seguimos expandiendo nuestras ofertas de recompensas que son relevantes al estilo de vida freelance, incluyendo acceso a descuentos en transporte, planes celulares, servicios de preparación de impuestos y seguros médicos.
WSJ: ¿Cómo establece estándares para los contratistas independientes?
Busque: Desde el primer día implementamos un sistema de verificación robusto, que incluye revisión de antecedentes. También tenemos un motor de reputación cuando alguien se une al sitio: reciben calificaciones y reseñas y se puede ver su desempeño comparado con el de otras personas en el área.
WSJ: ¿Cómo debería una startup establecer su propio ritmo al expandirse?
Busque: Al principio nos tomamos nuestro tiempo. Estuvimos en Boston y San Francisco por un par de años antes de salir a nuevas ciudades. Pero una vez que establecimos un manual, avanzamos rápido.
WSJ: ¿Cómo sabe a dónde expandirse?
Busque: A estas alturas entendemos de verdad qué mercados serán favorables para nosotros. Evaluamos a 50 criterios diferentes, incluyendo transporte público, densidad de la población y la tasa de desempleo. También tenemos listas de espera gigantescas de oferta y demanda acumulada.
WSJ: ¿Qué lecciones aprendió en cuanto atraer usuarios?
Busque: Nunca subestime el boca a boca. No gastamos mucho dinero para adquirir nuevos clientes, tampoco en marketing. Las startups deberían concentrarse en proveer la experiencia de producto adecuada y establecer una marca en la que la gente confíe, lo cual toma tiempo.
WSJ: Denos un ejemplo de generar confianza en una marca.
Busque: En enero, cuando la tormenta de nieve Juno azotó la región nororiental de Estados Unidos, sacamos un nuevo producto donde la gente podía buscar ayuda: contratar a personas que palearan nieve. Así es como pensamos en marketing y vimos cientos de tareas publicadas durante ese tiempo.
Nuevas formas de trabajar en la empresa del futuro
Por Peter Thomson.
La era de la información
Nos encontramos en una confluencia interesante en la historia del trabajo. Conservamos prácticas laborales de la era industrial de los últimos doscientos años que conviven con los nuevos patrones de trabajo de la era de la información. Las organizaciones se siguen gestionando como sistemas jerarquizados de cadena de mando en un mundo de individuos en red y emprendedores autónomos.
Para que se produjera el último cambio histórico de semejante magnitud fueron necesarias muchas décadas y varias generaciones. Durante la Revolución Industrial, el trabajo se fue desplazando lentamente del campo a las fábricas, transformando así el rostro de la sociedad. Hoy estamos en plena revolución de la información y también nos enfrentamos a alteraciones fundamentales en nuestros modos de vivir y trabajar. La diferencia está en que la revolución en curso ha originado en una sola década tantos cambios como ocasionó la industrial a lo largo de un siglo.
De manera que tenemos prácticas laborales del siglo xx —en algunos casos junto a procesos de gestión del siglo xix— en compañías consolidadas, mientras que las nuevas trabajan de un modo muy diferente gracias a la tecnología. Algunas empresas reconocen que el mundo que las rodea está cambiando y tratan de adaptarse, pero muchas continúan como si nada hubiera sucedido. Aquellas que no aborden los cambios necesarios corren el riesgo de quedarse atrás en la carrera por atraer y retener en plantilla a los trabajadores más preparados, que se irán a empresas de la competencia más productivas.
Nuevos patrones de trabajo
Resulta evidente, incluso para el observador menos experto en patrones de trabajo, que la tecnología ha revolucionado nuestra capacidad de realizar todo tipo de tareas. Ahora podemos enviar y recibir correos electrónicos desde cualquier lugar, participar en reuniones convocadas en el otro extremo del mundo y mantenernos en contacto con nuestros colegas a través de diversos medios de comunicación sociales. Podemos acceder a toda la documentación de nuestra «oficina» sin necesidad de acercarnos a ella y estar al día de los últimos avances en nuestro campo sin tener que asistir a conferencias o reuniones interminables.
Pero, a pesar de la posibilidad de elegir dónde y cuándo queremos trabajar, seguimos siendo esclavos de las rutinas establecidas por generaciones anteriores de trabajadores. Para la mayoría, la «norma» sigue siendo tener un empleo fijo en un emplazamiento fijo y con un horario presencial fijo. A cambio de que acudan a su puesto de trabajo y realicen las tareas que tienen asignadas, las personas perciben un salario, disfrutan de una serie de prestaciones sociales y de cierto grado de seguridad económica. Pero este modelo cada vez es más visto como poco productivo, escasamente satisfactorio para el empleado y nada eficaz para el empresario.
Hoy tenemos una generación de jóvenes que se incorporan a la fuerza laboral y que no han conocido un mundo sin internet. Dan por sentado que podrán comunicarse con sus colegas allá donde estén y en el momento que quieran. No entienden los límites tradicionalmente establecidos entre vida privada y laboral ni la necesidad de estar atado a un despacho para poder trabajar. Cuestionan la cultura de las largas jornadas y el modelo laboral del «presencialismo» heredado de las generaciones precedentes. Además, valoran su libertad personal, por lo que esperan tener poder de decisión sobre la prevalencia que debe tener el trabajo en sus vidas.
Revolución de la gestión
Esta combinación de cambio social en las actitudes hacia el trabajo con la libertad que da la tecnología choca abiertamente con las prácticas tradicionales de gestión. Se empieza a cuestionar la idea de que el trabajo ha de tener prioridad sobre todos los demás ámbitos de nuestra vida. ¿Por qué tenemos que organizar nuestras vidas personales alrededor de unos patrones laborales fijos cuando muchas de las actividades se pueden realizar con flexibilidad? Si puedo contestar a mis correos desde casa o mientras me desplazo y en el momento que me venga bien, ¿por qué debo estar en mi despacho de 9.00 a 17.30? ¿Por qué no puedo llevar a mis hijos al colegio y luego ir a la oficina en lugar de tener que estar en dos sitios a la vez? Si ahora llevamos nuestra oficina y nuestro archivador virtuales siempre en el bolsillo, ¿por qué seguimos anclados a puestos de trabajo en lugares físicos?
El hecho de que tengamos patrones laborales fijos se explica en gran medida por razones históricas. Cuando el trabajo consistía en pasar objetos físicos a la persona situada a nuestro lado, teníamos que estar juntos en un mismo sitio. En el sector industrial, este sigue siendo el modelo predominante, aunque en las fábricas automatizadas de hoy en día lo más normal es que el intercambio de objetos se realice entre robots y no entre seres humanos. En los trabajos de oficina, esto ya no es necesario. No tenemos que llevar los papeles de un despacho a otro, ni siquiera estar en la misma habitación con nuestros interlocutores en una conversación. Y, no obstante, el esquema estándar del trabajo en el sector del conocimiento sigue respondiendo a la fórmula de lugar fijo durante un periodo de tiempo fijo.
Los sistemas de gestión, las prácticas de liderazgo y los procesos de comunicación que usamos hoy fueron concebidos durante la era industrial. De acuerdo con ellos, las personas tenían que estar dispuestas a dedicar una parte fija de sus vidas a su trabajo y supeditar a este ocio, vacaciones y familia. Esto solía funcionar en los tiempos en que el hombre era el encargado de poner el pan en la mesa y se iba a trabajar dejando a su mujer al cuidado del hogar y los niños. Pero esta visión anticuada del trabajo no casa bien con los valores actuales de paridad, libertad y flexibilidad.
Ofrecer jornadas reducidas en respuesta a las demandas de quienes tienen hijos ya no basta para satisfacer las expectativas de los trabajadores más jóvenes. Estos, tengan o no la responsabilidad de cuidar de otras personas, quieren poder elegir la manera en que van a trabajar. Es a lo que están acostumbrados en otros ámbitos de su vida. Pueden comprar y realizar actividades de ocio veinticuatro horas al día, siete días a la semana. Como adultos que son, tienen libertad de decidir lo que hacen los fines de semana. En cambio, durante el resto de la semana se les trata como a niños. Si llegan tarde al trabajo pueden ser sancionados, a pesar del hecho de que tienen que desplazarse durante las horas de mayor tráfico.
Tengan o no la responsabilidad de cuidar de otras personas, los trabajadores más jóvenes quieren poder elegir la manera de trabajar
Muchas empresas han introducido esquemas flexibles de trabajo en un intento por satisfacer las demandas de sus empleados. Estas medidas por lo general adoptan la jornada fija como punto de partida y permiten variaciones respecto a ella con el fin de que haya cierta flexibilidad de horario. De manera que el concepto de presencia física en la oficina durante unas «horas centrales» sigue inamovible. El trabajo desde casa o desde una oficina virtual continúa siendo la excepción. El «presencialismo» sigue imperando y aquel que no está a la vista corre el peligro de ser olvidado. Los directivos dedican tiempo a averiguar lo que hacen los empleados cuando no los ven, y a menudo dan por hecho que no están tan comprometidos con su trabajo como los que acuden todos los días a la oficina.
El «trabajo flexible» suele ser una medida introducida por el departamento de recursos humanos a modo de prestación para empleados con responsabilidades familiares. Suele asociarse a situaciones como bajas por maternidad y está diseñada para aquellas personas que no pueden trabajar una jornada «normal». En consecuencia, los empleados más ambiciosos y dedicados prefieren no acogerse a ella. En lugar de ello siguen inmersos en la cultura de largas jornadas laborales que ha dominado el siglo xx y se ha colado a hurtadillas en el xxi.
Ahora que salimos de una recesión mundial y estamos abocados a una escasez de talentos clave, los empresarios tendrán que replantearse a fondo su concepción del trabajo. Tenemos amplia constancia de personas que deciden cambiar de empleo para equilibrar mejor vida privada y trabajo. Ya no basta con un buen paquete de incentivos económicos para retener a empleados con destrezas poco comunes. Los individuos saben que el tiempo es un bien tan valioso como el dinero, así que se sentirán atraídos por entornos laborales en los que se espere de los empleados que tengan una vida privada y no que sacrifiquen su libertad en aras del éxito profesional.
En la era del trabajo «inteligente», existe un nuevo enfoque del trabajo que implica una transferencia del control desde la empresa al empleado
Este nuevo enfoque del trabajo implica una transferencia del control desde la empresa al empleado. En la era del trabajo «inteligente», los individuos son dueños de su tiempo. Deciden cuándo y dónde trabajar y su jefe deposita toda la confianza en ellos. No se presupone que el trabajo solo se puede realizar durante el horario y el lugar habituales. Muchas personas, sobre todo las que han sido contratadas por su creatividad, realizan mejor su trabajo fuera del horario tradicional. ¿Por qué tenemos que limitarlas a trabajar en el horario en el que son menos productivas?
La primera gran medida que deben tomar los directivos de las compañías es dejar de medir aportaciones o input (horas trabajadas) y empezar a medir datos de rendimiento o output (consecución de objetivos). Si la base para el reconocimiento de un trabajo es la producción real, entonces el horario y el lugar donde se realice son prácticamente irrelevantes. Habrá muchos empleos en los que existan límites respecto a cuándo y dónde se puede hacer el trabajo, pero no tienen por qué estar impuestos por la dirección. Cuando se confía en una persona para que decida por sí misma cómo hacer un trabajo, asumirá los límites y trabajará dentro de ellos.
Así pues, la vieja versión del trabajo flexible —un regalo arbitrario de la dirección de las empresas— está siendo sustituida por prácticas de trabajo más ágiles en las que el individuo tiene verdadera autonomía sobre su patrón laboral. No se trata solo de un cambio en el contrato de trabajo, sino de una revolución en la cultura laboral. Implica pasar de una mentalidad de mando y control a un estilo de liderazgo que capacite a los individuos y confíe en que sabrán organizar su trabajo. Es la señal de que se empieza a tratar a los empleados como a adultos capaces de tomar decisiones que tengan en cuenta las necesidades de la empresa y también sus prioridades personales.
El trabajo del futuro
Esta evolución desde patrones fijos de trabajo a otros altamente flexibles es un viaje en el que actualmente están embarcados muchos empresarios. Se empiezan a utilizar sistemas de medición de resultados y patrones de trabajo autónomo en los que los empleados disfrutan de un alto grado de libertad. Otros no han ido tan lejos, aunque sí han aplicado distintos grados de «agilidad» y han variado los niveles de empoderamiento de su plantilla. Pero, con independencia de la etapa del viaje en la que se encuentre cada uno, el rumbo más evidente es el mismo para todos.
Alison Maitland y yo decidimos llamar a esto el «trabajo del futuro» en nuestro libro homónimo (Future Work).1 La expresión refleja el hecho de que avanzamos hacia un modelo futuro de trabajo que responda de verdad a las influencias sociales, tecnológicas y económicas del siglo xxi. Para muchas empresas, este cambio va a resultar duro, ya que cuestiona las bases de poder existentes y los controles de mando establecidos. Amenaza la existencia de determinados mandos intermedios y erosiona muchos de los símbolos de poder y estatus de las estructuras jerárquicas.
Avanzamos hacia un modelo futuro de trabajo que responda de verdad a las influencias sociales, tecnológicas y económicas del siglo xxi. Para muchas empresas va a resultar duro
Mientras investigábamos para el libro encontramos muchos ejemplos de nuevas formas de trabajar. Algunas empresas, como W. L. Gore y Semco, habían podido adoptar ideas radicalmente nuevas gracias a la visión de futuro de sus consejeros delegados. Otras, como IBM, Vodafone y Cisco, han usado sus tecnologías para impulsar el cambio. Y descubrimos unas cuantas que ya llevaban bastante camino recorrido y empezaban a observar beneficios en su cuenta de resultados.
Uno de estos ejemplos es Ryan, empresa global de servicios fiscales. Su programa MyRyan permite a los empleados trabajar en cualquier lugar y momento siempre que cumplan con su cometido. No hay horario obligatorio ni oficina fija y tampoco un calendario. Tal y como recogemos en Future Work, «los resultados son impresionantes», en palabras de Delta Emerson, actual jefa de personal. «En los últimos años hemos recibido más de cien premios a la excelencia en calidad de empleo, entre ellos el prestigioso Great Place to Work (gran lugar para trabajar) de Fortune, en Estados Unidos y Canadá. Nuestros empleados valoran mucho la flexibilidad, lo que nos convierte en “imán de talentos” y nos permite tener una plantilla más estable. Además, los indicadores de rendimiento que preocupan a cualquier consejero delegado —satisfacción del cliente y beneficios— se han disparado. La flexibilidad es un imperativo en los negocios y no simplemente un bonito detalle.»
Cambiar culturas
Nada de esto debería sorprendernos. Gurús de la gestión, psicólogos ocupacionales y líderes motivacionales llevan diciendo lo mismo cincuenta años. Si damos instrucciones a los individuos, se limitarán a cumplirlas. Si les damos responsabilidad, se sentirán motivados para ir más allá. Atrás queda la era del «taylorismo», en la que el trabajo se reducía a sus elementos más simples y los empleos eran intrínsecamente aburridos. Ahora, el trabajo repetitivo lo hacen ordenadores y robots, y las personas son empleadas por sus destrezas humanas.
Y sin embargo seguimos manteniendo culturas organizativas que reflejan este enfoque anticuado del trabajo. Tenemos estructuras jerárquicas en las que el poder pertenece a la cúpula y se delega a través de capas de mandos intermedios. Para justificar su pertinencia, los directivos acaparan el conocimiento en lugar de compartirlo con los demás empleados. Las instrucciones vienen de arriba y los de abajo las obedecen. Los que mejor se ajustan a la cultura predominante son ascendidos a puestos directivos. Los que cuestionan el statu quo son marginados. Con este estado de cosas, no debe sorprendernos que las empresas así se resistan al cambio. Defienden su modelo de gestión de las influencias externas y solo se sienten obligados a cambiar cuando llegan a un punto crítico.
En el mundo laboral, este punto crítico es inminente. La generación de «nativos digitales» que acaban de incorporarse a la fuerza laboral durante esta última década está cuestionando las ideas preconcebidas sobre empleo. No están dispuestos a limitarse a hacer lo que se les diga. Cuando preguntan por qué tienen que trabajar del modo en que lo hacen, no obtienen respuestas satisfactorias. En su vida privada utilizan tecnologías que los liberan de las limitaciones de tiempo y espacio, pero en sus empleos sigue imperando la idea de que son algo fijo. Usan las redes sociales para relacionarse con sus amigos a distancia, pero en su trabajo están obligados a asistir a reuniones interminables metidos en una oficina.
Recompensar resultados
Cuando muchos trabajos solo se podían hacer in situ, la vida era sencilla. Se iba al trabajo y se pasaba allí unas horas. El «trabajo» era un lugar al que se acudía durante el tiempo estipulado en un contrato y se percibía un salario por las horas cumplidas. El sistema de recompensa reflejaba las aportaciones o input. Ahora la vida es más compleja. La tecnología ha liberado al trabajo de las limitaciones de un emplazamiento fijo y ha dado al trabajador más opciones respecto a cuándo realizarlo. El «trabajo» ya no es un lugar al que ir, es una actividad con un propósito. Es un proceso dirigido a conseguir resultados y lo que cuentan son los datos de rendimiento o output. Recompensar resultados que contribuyan a los objetivos de la empresa parece mucho más lógico que premiar un esfuerzo que puede no contribuir al éxito del negocio.
En el mundo conectado de hoy, el trabajo se está transformando poco a poco en un bien comercializable. En lugar de convertir el trabajo en una serie de tareas a desarrollar por un empleado, se considera un producto que se paga según los resultados. De modo que para conseguir que alguien realice un trabajo, lo más práctico es publicar una oferta en internet y asignarlo a un contratista independiente o un trabajador autónomo. Según un estudio realizado en 20102 por la empresa de software Intuit, para 2020 más del 40% de la población laboral de Estados Unidos estará formada por los llamados trabajadores «contingentes». Eso supone más de sesenta millones de personas.
Contratistas y consultores pujarán cada vez más por el trabajo online y cobrarán según resultados. Se trata de una forma emergente de lo que se ha denominado crowdsourcing (externalización abierta de tareas), en la que se aprovecha el poder de internet para asignar tareas a personas en cualquier lugar del mundo mediante la difusión de una oferta de trabajo. En un principio, este fenómeno se asociaba sobre todo a la búsqueda de voluntarios dispuestos a aportar sus conocimientos de forma gratuita. El movimiento de software abierto y gratuito se basa en este modelo, y tenemos otros ejemplos notables como Wikipedia, la enciclopedia «libre».
Sin embargo, ahora hay un mercado laboral de pago creciente a través de internet. Elance y oDesk, lanzadas en Estados Unidos a mediados de la década de 2000, son dos conocidas bolsas de trabajo online donde las empresas pueden localizar profesionales autónomos que trabajan bajo demanda.
Desde 2005, Amazon gestiona su Mechanical Turk como un mercado de trabajo que permite a los interesados plantear «tareas de inteligencia humana» (IHT, por sus siglas en inglés) y pagar para que alguien las lleve a cabo. Suele tratarse de tareas simples y repetitivas, como búsquedas en la web, en las que se pagan unos centavos por cada resultado positivo. En el otro extremo del espectro está Innocentive, donde se ofrecen remuneraciones de hasta un millón de dólares por encontrar la solución a problemas de investigación. Se trata de un modelo muy atractivo para empresas con capacidad para asignar trabajos a través de internet, ya que podrán recurrir a proveedores que realicen estos trabajos por una fracción de lo que cuesta un empleado. De hecho, hay muchas posibilidades de conseguir que el trabajo se haga sin coste alguno si se encuentran colaboradores entusiastas dispuestos a donar sus esfuerzos.
Trabajo frente a empleo
Estos nuevos modos de conectar a las personas con el trabajo se están abriendo paso en los mercados laborales tradicionales. Las empresas («los empleadores») ya no necesitan ofrecer empleo, una carrera profesional y estabilidad para que alguien realice tareas. Cuando hay que hacer algo, simplemente se encuentra a alguien que lo haga y se le paga una vez que lo termina. No precisan «empleados», solo trabajadores «a medida» que realicen determinadas tareas. No tienen que preocuparse por la legislación laboral y, en cualquier caso, pueden encargar el trabajo a alguien que resida en otro país. Si los proveedores individuales cobran por resultados, entonces controlan su propio tiempo, y normativas como salario mínimo, expresado en términos de una cantidad por hora, resultan irrelevantes.
Podría pensarse que esta trayectoria beneficia más a la empresa y no es demasiado atractiva para los trabajadores, que echarían de menos las prestaciones de un empleo convencional. Sin embargo, para muchas personas es un modo de ganarse la vida preferible a estar atadas por un compromiso a un empleador. Son libres de decidir cuándo trabajan y tienen el control de sus vidas. Se unirán a las cada vez más nutridas filas de los autoempleados que están dispuestos a renunciar a la seguridad de un empleo tradicional por la flexibilidad de vender sus conocimientos expertos en el mercado abierto.
Una opción que va ganando popularidad es el llamado contrato «de cero horas», un sistema que permite flexibilidad al empleador y al empleado, manteniendo algunas de las prestaciones que no tiene el autoempleo. En un informe publicado en noviembre de 2013,3 el Colegio Profesional de Personal y Desarrollo (CIPD, por sus siglas en inglés) del Reino Unido analizó estos contratos rigurosamente. Y concluyó que el 23% de las empresas utilizaba estos contratos con una media del 19% de sus plantillas. En lugar de sentirse explotados, casi la mitad de estos empleados se declaraban satisfechos por no tener un mínimo fijo de horas, y tan solo la cuarta parte manifestaba no estar contenta. La mayoría de los trabajadores de «cero horas» (52%) no quiere trabajar más horas de las que cumpliría en una semana laboral normal.
A pesar de algunas reacciones negativas por parte de medios de comunicación, estos contratos flexibles están aquí para quedarse. En el estudio del CIPD, solo el 9% de los encuestados declaró que las condiciones del contrato de «cero horas» no les permitían trabajar para otra empresa cuando no había trabajo. De modo que estamos asistiendo al nacimiento de la era del portfolio worker o «trabajador de cartera», en la que un individuo puede tener varios acuerdos «laborales» y combinar varios «empleos» a tiempo parcial. La idea de que alguien solo puede trabajar para una única empresa y que tiene que hacerlo a tiempo completo para prosperar está a punto de pasar a la historia.
Auge del trabajo a tiempo parcial
También hay muchos ejecutivos de éxito que se han desembarazado de la carga que supone la dedicación a tiempo completo con largas jornadas de presencia física en el lugar de trabajo y han demostrado que el trabajo a tiempo parcial puede ser igualmente eficaz. De hecho, cada vez es más evidente que los trabajadores a tiempo parcial pueden contribuir más al éxito de una empresa que los empleados a tiempo completo. Posiblemente disfrutan de un mayor equilibrio entre trabajo y vida privada y por eso están menos estresados a la hora de desempeñar sus tareas. También es más probable que aporten una visión externa más objetiva y que no estén limitados por una visión corporativa y estrecha de la realidad.
Las empresas están dejando de ser organizaciones rígidas para convertirse en redes flexibles con el fin de sacar lo mejor de sus empleados. Las que se adapten sobreviviran
La página web británica de empleo Timewise publica una lista llamada «Power Part Time», que tiene por objeto acabar con el mito de que la dedicación a tiempo parcial solo sirve para trabajos de escasa cualificación. Dicha lista contiene las reveladoras historias de cincuenta hombres y mujeres que superan objetivos fijados de beneficio, fomentan la innovación y dirigen equipos numerosos; y todo ello con unos contratos laborales que les permiten mantener un equilibrio saludable en los otros ámbitos de su vida. La lista incluye consejeros delegados, directores generales, directores financieros y socios de empresas de servicios profesionales. Estos ejecutivos ocupan puestos con un altísimo nivel de exigencia, por lo que tienen que gestionar bien su tiempo y sus prioridades. Muchos de ellos subrayan la importancia de comunicarse con claridad y acordar objetivos con sus equipos y después confiar en estos para que saquen adelante el trabajo.
La idea tradicional de que el trabajo debe dividirse en tareas que han de realizar empleados a tiempo completo está claramente obsoleta. Las empresas están dejando de ser organizaciones rígidas para convertirse en redes flexibles con el fin de sacar lo mejor de sus empleados. Necesitan acomodarse a las distintas preferencias de su plantilla, que van desde un empleo fijo a tiempo completo hasta tener el control total del sistema de trabajo. Las que se adapten sobrevivirán. Las que se aferren al modelo actual lo tendrán más difícil.
El futuro ya está aquí
Este nuevo modelo laboral ya existe en las organizaciones punteras. En el libro Future Work describimos muchos ejemplos de compañías que se han dado cuenta de que la cultura de mando y control del pasado está desfasada. Las que han adoptado esquemas de «trabajo inteligente» o «trabajo ágil» como estrategia de negocio y han cambiado su cultura de liderazgo están viendo ya los beneficios. En cambio, aquellos líderes que han aceptado los nuevos modos de trabajo solo de cara a la galería y no han adaptado su cultura se encontrarán con empleados frustrados y poco productivos.
Hace falta un claro liderazgo desde arriba para desechar determinados procesos jerárquicos e introducir una estructura más horizontal. Los directivos tienen que actuar de acuerdo con los nuevos valores del mundo de los negocios y delegar poder de forma activa en sus empleados. Un ejemplo de esto, que citamos en el libro, es Unilever. Durante los últimos años, Unilever ha ido introduciendo modos de trabajar radicalmente nuevos en sus sedes de todo el mundo. A finales de 2009 puso en marcha su programa de Trabajo Ágil, que contiene los siguientes principios:
Todos los empleados pueden trabajar en cualquier momento y lugar siempre que cumplan con las necesidades del negocio.
Los líderes deben dar ejemplo trabajando de un modo ágil.
El rendimiento se determina por los resultados, no por horas de presencia. Todo empleado tiene un plan personal de trabajo que especifica los resultados deseados y la manera de medirlos.
Evitar los viajes siempre que sea posible.
Se evaluará anualmente la capacidad de los directivos de fomentar la agilidad laboral y de esta evaluación dependerá una parte variable de su salario.
Se exige a los líderes que sean un modelo y adopten los principios, la tecnología y los medios del Trabajo Ágil. Alrededor del 20% de los puestos de altos cargos de Unilever es «de libre localización», lo que significa que quienes los ocupan pueden residir en cualquier lugar del mundo. La empresa ha invertido en formar a la gente en los objetivos del negocio, en cómo trabajar y colaborar de forma remota y en gestionar y participar en equipos virtuales.
Reacciones de los directivos
Estos nuevos esquemas de «trabajo inteligente» a menudo encuentran resistencia en los mandos intermedios. Hablamos de individuos que han ido escalando puestos dentro de la organización a base de largas jornadas y sacrificando sus vidas privadas en el proceso. Esperan de sus empleados la misma dedicación y no entienden que sus prioridades sean otras. Estos mandos justifican su existencia con un equipo visible de personas que trabajan para ellos y un abultado presupuesto para nóminas. Sugerir que ese mismo trabajo podría hacerlo un pequeño grupo de colaboradores externos o personas trabajando desde sus casas constituye una amenaza directa a su posición.
Para estos mandos, su trabajo consiste en controlar a sus empleados, asignándoles tareas y enseñándoles a llevarlas a cabo. Vigilan el cumplimento de las normas de la empresa y se aseguran de que se siguen los procedimientos correctos. En aras del «trabajo de calidad», insisten en el modelo estándar, que garantiza consistencia. Recompensan a los que dedican un esfuerzo extra, son leales a la empresa y no cuestionan demasiado el sistema existente.
Los nuevos esquemas de «trabajo inteligente» a menudo encuentran resistencia en los mandos intermedios que han ido escalando puestos dentro de la organización y sacrificando sus vidas privadas en el proceso
El éxito en el siglo xxi dependerá de que los directivos estén dispuestos a hacer exactamente lo contrario. Tendrán que dar autonomía a los empleados y confiar en que no abusen de esta libertad. Permitirán que cada uno decida hacer su trabajo del modo que le resulte más conveniente. Expresarán con claridad los resultados que esperan, pero no intentarán imponer una metodología detallada para obtenerlos. Recompensarán nuevas ideas creativas que cuestionen las prácticas establecidas. Y su éxito se medirá por su capacidad de alcanzar los resultados con menos empleados y un presupuesto más reducido.
Trabajar en la empresa «inteligente»
Las personas que trabajen en estas compañías se sentirán verdaderamente empoderadas. Decidirán dónde y cuándo trabajar por la consecución de sus objetivos. Si saben que son más productivos de noche, pueden dedicar sus mañanas al ocio. Elegirán el lugar de trabajo que mejor se adapte a sus necesidades en vez de percibir un salario por hacer acto de presencia en las oficinas de su empresa. Aceptarán ser valorados por los resultados y no por un número de horas no necesariamente productivas.
Los individuos agradecerán ser tratadas como adultos y que se les permita tomar decisiones acerca de su trabajo, tal como lo harían en otros ámbitos de su vida. También a ellos les beneficiará idear formas más inteligentes de trabajar y alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible. Los mejores trabajadores terminarán siendo los que menos horas trabajan. Los empleados cuestionarán la pertinencia de determinadas reuniones y serán recompensados por ello. Los supervisores se convertirán en asesores capaces de sacar lo mejor de las personas, motivándolas y dándoles apoyo, cediéndoles el control siempre que sea posible.
Gary Hamel resume bien esta situación en El futuro del management:4
Si algo ha obsesionado a los directivos del siglo xx, desde Frederick Taylor a Jack Welch, ha sido: ¿cómo conseguir más de nuestra gente? Hasta cierto punto, la pregunta parece inocua, pues ¿quién pondría objeciones al propósito de incrementar la productividad humana? Pero también está lastrada por la mentalidad propia de la era industrial: ¿cómo podemos nosotros («la dirección») conseguir más (unidades de producción por hora) de nuestra gente (los individuos que están obligados a cumplir nuestras órdenes)? Lo irónico es que el modelo de gestión que encierra esta pregunta prácticamente garantiza que una empresa nunca conseguirá lo mejor de su gente. Vasallos y reclutas pueden trabajar duro, pero nunca de buena gana.
El lugar de trabajo virtual
Una vez roto el vínculo entre trabajo y localización fija, emerge una amplia gama de lugares de trabajo potenciales. A algunos puede resultarles conveniente trabajar parte del tiempo desde casa. Cuando esto se traduce en una conciliación entre vida privada y compromisos laborales, el resultado puede ser muy provechoso. El ahorro de tiempo y molestias que supone no tener que desplazarse ya es gratificante de por sí, pero además hay constancia de que las personas rinden más en casa que en una ruidosa oficina.
Sin embargo, la mayoría de los trabajos implican contacto personal. Aunque la tecnología suple en parte esta exigencia, los individuos siguen necesitando reunirse para intercambiar ideas. Algunas reuniones pueden sustituirse por videoconferencias o foros online. Las redes sociales servirán para que equipos geográficamente distantes discutan puntos de vista. Pero seguirá existiendo la necesidad de contar con un espacio para reuniones presenciales. De modo que una misma oficina será aprovechada por diversas personas en distintos momentos y con diferentes propósitos. Estos espacios de trabajo definidos por la actividad permitirán que las personas se desplacen de un punto a otro del edificio en función de la tarea que estén realizando.
Pero este enfoque «a medida» nos lleva a cuestionar la necesidad misma de contar con un espacio de trabajo permanente. Si se puede alquilar una sala de reuniones o un espacio de oficinas por horas o días, ¿por qué asumir los gastos de una sede permanente? Para muchas personas, el lugar de trabajo podría ser una combinación de oficina multiusos, un espacio alquilado en una oficina equipada, al estilo de las que ofrece Regus, o una mesa en una cafetería, incluyendo algún día en casa de vez en cuando. Para el trabajador verdaderamente móvil, su lugar de trabajo va con él, siempre que tenga acceso a internet.
Integración de vida y trabajo
Para el empleado, esta posibilidad de trabajar en cualquier lugar es a la vez una bendición y una maldición. Puede que tenga el control sobre cuándo y dónde hacer su trabajo, pero también corre el riesgo de perder el de su vida privada. Si su jefe espera que esté disponible en cualquier momento, existe el peligro de invadir su vida privada. Para un directivo puede resultar tentador usar las tecnologías de manera que la gente a su cargo esté disponible continuamente.
También puede serlo para algunos empleados estar disponibles todo el tiempo, solo para impresionar al jefe. Pero con el tiempo las personas empiezan a sentirse incómodas con esta invasión de su vida privada. El trabajador de la nueva era tendrá que ser capaz de delimitar esta difusa frontera entre trabajo y hogar. La capacidad de autogestión, de elaboración de proyectos y la habilidad comunicativa serán destrezas importantes tanto para empleados como para profesionales independientes.
La autogestión o la capacidad de elaborar proyectos serán destrezas importantes para los trabajadores de la nueva era
La libertad de elegir cómo trabajar viene acompañada de la responsabilidad de producir resultados. Empresas como Netflix, que confían a sus empleados el control de sus sistemas de trabajo, también esperan de ellos un alto rendimiento. No les importa cuántas horas hayan dedicado, tan solo que trabajen bien. Un reflejo de esta política es que no hay vacaciones estipuladas. Puesto que no se controla el tiempo que dedica la gente a trabajar, tampoco tiene sentido calcular los días que no lo hace.
Sir Richard Branson recogió esta idea y la introdujo en las oficinas centrales de Virgin en Reino Unido y Estados Unidos. Como explica en su blog:5
El trabajo flexible ha revolucionado cómo, dónde y cuándo realizamos nuestro trabajo. Así que, si ya no sirve lo de trabajar de nueve a cinco, ¿por qué tendríamos que aplicar reglamentos estrictos a las vacaciones anuales? […]. Dejamos en manos del empleado la responsabilidad de decidir cuándo necesita tomarse unas horas, un día, una semana o un mes libres, porque estamos convencidos de que solo lo hará cuando esté seguro al cien por cien de que tanto él como su equipo están al día en todos los proyectos y de que su ausencia no va a perjudicar en modo alguno al negocio o, en consecuencia, ¡a su carrera profesional!
La capacidad de combinar trabajo y placer con la ayuda de la tecnología será un factor clave que modelará las vidas de las personas durante la próxima década. Si las empresas no se adaptan a esta tendencia es posible que pierdan a sus mejores talentos, que se marcharán a organizaciones más ágiles u optarán por alguna modalidad de autoempleo. Si asumen que el trabajo es una actividad que se puede desarrollar en cualquier lugar y en cualquier momento, limitarán menos a su plantilla. Y si son capaces de medir y recompensar el rendimiento y de tratar a sus empleados como personas adultas, tendrán éxito. Parece un objetivo fácil pero que, sin embargo, choca con la cultura dominante en muchas empresas, y conseguirlo puede exigir una profunda revolución en los estilos de liderazgo.
Notas
A. Maitland y P. Thomson, Future Work: Changing Organizational Culture for the New World of Work, Basingstoke, Palgrave Macmillan, 2014. <http://www.futureworkbook.com>
«Intuit Report 2020: Twenty Trends That Will Shape the Next Decade». <http://www.intuit.com/2020>
«Zero Hours Contracts: Myth and Reality», informe de investigación del CIPD, noviembre de 2013. <http://www.cipd.co.uk/hr-resources/research/zero-hours-contracts-myth-reality.aspx>
G. Hamel y B. Breen, The Future of Management, Boston, Mass. y Londres, Harvard Business School Press, 2007, p. 207 [ed. esp. El futuro del management, Madrid, Paidós, 2008].
«Why we’re letting Virgin staff take as much holiday as they want«, blog de Richard Branson, 23 de septiembre de 2014. <http://www.virgin.com/richard-branson/why-were-letting-virgin-staff-take-as-much-holiday-as-they-want>
A report conducted by the OECD and commissioned by the U.S. Department of Education entitled Time for the U.S. to Reskill? has found that a staggering 36 million adults in the U.S. are “low-skilled.” That is, they lack the most basic skills in literacy, numeracy and problem-solving deemed minimally necessary for meaningful employment in a high-tech global economy.
According to the OECD, black and Hispanics are “three to four times more likely to have low skills than whites.” In addition, 43% of adult Hispanics and 35% of adult African-Americans possess low literacy skills compared with “only 10% of whites.” Moreover, one-third of these low-skill workers are immigrants.
While the U.S. prides itself as “a nation of immigrants,” it does not seem to be doing a good job – compared to other developed nations – in integrating immigrants into the workforce. Notes the OECD, “Non-English-speaking immigrants in the United States with low-educated parents are 10 times more likely to have low literacy skills (on a test in English) than native-born adults whose parents have at least a high school education. These odds are higher than the average for other industrialized countries, which … may indicate that the United States is not integrating immigrants as effectively as other countries through language classes or other services.”
What the OECD does not discuss, however, is that many of these immigrants may have entered the U.S. illegally. Thus, they may not be eligible, or may not believe they are eligible, for government-sponsored educational benefits. Moreover, because of their status, illegal immigrants might be afraid to get training in crucial language skills. In addition, English may not be spoken in the home, at work, or in their community, further hindering English language development.
Historically, the low-skill status of immigrants has not been so troubling. In fact, it has been a hallmark of the American immigrant experience for centuries. Whether Irish, German, Polish, Italian, Mexican, Chinese or what have you, new immigrants (legal or not) have historically taken the low-rung, low-skill jobs that more skilled or longstanding Americans no longer felt compelled to take.
Moreover, the children of these immigrants have historically gained access to new skills through America’s free and extensive primary and secondary schools, near-free community colleges and low-cost state universities. Consequently, they accrued far greater skills than their parents did, enabling they and their offspring to move quickly up the American economic ladder.
Unfortunately, this comforting narrative has been interrupted. And the anti-corporate nostrums of liberal economists like Paul Krugman – addressed in my previous column, “Education Is The Answer To Income Inequality” – are not making the resolution of this interruption any easier.
You see, over the last decade a near-permanent underclass of low-skilled workers has become a pernicious part of the American economic experience. The evidence is inescapable. According to the Programme for International Student Assessment (PISA), young adults in the U.S. have only slightly better skill sets than their parents or caregivers. Moreover, according to the OECD, “U.S. adults with low levels of education who have parents with low levels of education are 10 times more likely to have low skills than are those who have higher-educated parents.”
In other words, as our stagnant PISA results over the last decade confirm, the skills of young adults are not likely to improve anytime soon. Moreover, America’s low-skill legacy is being passed on from generation to generation. Notes the OECD, this “inter-generational link is much stronger in the United States than in other countries.”
Por Gabrielle Lopes, Customer Success Manager en Workana.
Almir Rivas es gerente de proyectos en Pés Sem Dor, una empresa especializada en plantillas personalizadas que ya cuenta con más de 300 colaboradores y actúa en todo Brasil.
Actualmente, la empresa está trabajando para reemplazar el sistema de producción, logística y ventas de la empresa, y Almir recurrió al trabajo freelance para suplir gran parte de esas necesidades.
En esta entrevista, Almir nos cuenta cómo gerencia y organiza el trabajo remoto, además de dar algunos tips para empresarios y gerentes que quieren utilizar esta forma de contratación.
W: ¿Nos podrías comentar un poco sobre Pés Sem Dor?
A: Pés Sem Dor es una empresa especializada en plantillas personalizadas. A través de aparatos de evaluación de última generación y un equipo de fisioterapeutas especializados fabricamos plantillas de acuerdo con las necesidades de cada cliente.
W: ¿Cuántos colaboradores tiene la empresa y cuántos de ellos trabajan de forma remota o freelance?
A: La empresa tiene cerca de 300 colaboradores. De estos, tres son desarrolladores que trabajan aquí en nuestra sede. Los freelancers no están incluidos en este total y ya contratamos cerca de 18 para este proyecto, de diversos lugares del mundo.
W: ¿Podrías hablarnos sobre tu trabajo en la empresa?
A: Trabajo en un proyecto que busca sustituir el sistema actual de programación, evaluación, venta, diseño, producción y logística, por el sistema que estamos desarrollando. En la empresa ya he realizado otros trabajos como implementación de Open ERP y desarrollo de sistemas. Pero hoy por hoy me concentro en implementar el nuevo sistema, realizando análisis y gerenciamiento de los desarrolladores remotos.
W: ¿Qué cualidades tiene que tener un profesional para trabajar de forma remota?
A: No me gusta poner muchas reglas, porque creo que siempre depende de los dos lados. Pero sin dudas, la capacidad para comunicarse es la principal; dedicación…y también es fundamental la capacidad de buscar soluciones y no culpables.
Por más difícil que sea entender esto, la capacidad técnica no es lo más importante, ya que los profesionales con buenas cualidades y con garra consiguen superar posibles limitaciones técnicas.
W: ¿Qué tipo de trabajo acostumbran hacer remotamente?
A: Ya realizamos “recortes de sites”, diseño y tests, pero nuestro foco es sin dudas trabajar con desarrolladores.
W: ¿Podrías hablarnos un poco sobre los procesos y técnicas que utilizan a la hora de seleccionar un profesional? ¿Cuáles son las etapas para la contratación y qué es lo que consideras más importante?
A: Para la contratación de un profesional “Workana”, siempre comienzo con una tarea pequeña, algo de no más de 8 horas, y a partir del resultado de esta tarea voy “complicando” la vida del profesional con trabajos más difíciles.
Si el profesional responde bien, avanzo en la relación. De lo contrario, lo limito al trabajo de acuerdo al nivel que vaya alcanzando, o simplemente cierro el contrato.
W: ¿Cómo le das seguimiento al trabajo realizado por esos profesionales?
A: La regla general es publicar las tareas en Jira y poner a disposición las fuentes en Bitbucket. Pero todos los profesionales utilizan el Time Report de Workana, herramienta fundamental para que pueda darle seguimiento a lo que están haciendo.
W: ¿Cuáles son las ventajas de contratar de forma remota? ¿Y las dificultades?
A: La gran ventaja de contratar de forma remota es la facilidad de cambiar de profesional en caso de que no esté dentro del perfil deseado, y la posibilidad, si son bien gerenciados, de tener profesionales trabajando las 24 horas en mis proyectos.
La única dificultad que sentí está vinculada a los momentos iniciales de la selección de los profesionales, pero este mismo problema también se presentaría con un profesional presencial.
W: ¿Qué consejo le darías a las empresas que están pensando en contratar de forma remota?
Lo primero que tienen que tener en claro es saber qué es lo que quieren. Veo personas que publican proyectos y los explican en una línea; sinceramente, no aconsejo ni a los profesionales ni a los clientes que se involucren con este tipo de proyectos.
Evaluar también si es mejor contratar por hora que por proyecto; los proyectos por hora bien administrados pueden derivar en buenos códigos y satisfacción del cliente. Los proyectos cerrados sin definición clara generan insatisfacción para ambas partes.
Y, sobre todo, es necesario respetar al freelancer; él depende del recurso que espera recibir de uno para poder sobrevivir. Existen muchos profesionales serios y comprometidos, así como también existen muchos clientes que sólo se quieren aprovechar de ellos.
Por lo tanto, sentido común, definiciones claras y acuerdos son siempre mejores que resolver las cosas con la “espada de la justicia”.
W: ¿Hay algo más que consideras interesante compartir con otras empresas que piensan en contratar de forma remota?
A: Paciencia y cuidado no le hacen mal a nadie. Muchos de los freelancers que contraté son personas fantásticas que además de realizar un excelente trabajo, son personas con quienes pude contar en aquellos momentos en los que, si hubiera tenido un profesional presencial, me hubiera representado más un dolor de cabeza, que buenos resultados, como por ejemplo: quedarse noches trabajando, resolución inmediata de problemas, e idas y venidas de definiciones de clientes (¿qué proyecto no las tiene?).
Si tienen la posibilidad, contraten profesionales remotos, comiencen con uno, tengan un poco de paciencia y van a descubrir que su empresa puede ganar mucho con ellos.
Definan un presupuesto para su proyecto y esfuércense para no excederlo, independientemente de si es por hora o por proyecto
No puedo dejar de citar a la plataforma de Workana, que me ayudó mucho a tener la seguridad de que si yo me equivoco en la contratación, el dinero solo va a salir de mi cuenta si el trabajo se hace bien.
Silvina Moschini: «Hoy las compañías tercerizan al máximo»
Por Marilina Esquivel.
La argentina creadora de una plataforma que representa a profesionales independientes?y los vincula con empresas, asegura que la flexibilidad es la nueva forma de trabajo.
Ahora se le dice cloudworking o trabajo en la nube. El tradicional teletrabajo evolucionó de la mano de las plataformas tecnológicas online y de colaboración, y de la expansión de los trabajadores independientes. «Es la nueva forma de trabajo que buscan los menores de 30 y los que somos mayores pero queremos flexibilidad. Lo que solía estar pensado como espacio de trabajo al que uno iba, va a ir desapareciendo», dice la argentina Silvina Moschini, fundadora de la agencia de publicidad y relaciones públicas Intuic. Vía Skype desde Miami agrega: «El concepto que está explotando es el de on demand. Sólo se toma lo que se necesita y no se compra el servicio a tiempo completo».
El trabajo freelance y virtual remoto existe desde hace mucho, pero en los últimos años recibió el impulso de plataformas tecnológicas que vinculan profesionales independientes entre sí con empresas para proyectos concretos. Existen varias como oDesk, Nubelo, Workana y Freelancer, entre otras. La profesional de 42 años esLicenciada en Relaciones Públicas de la Universidad Argentina de la Empresa. Colabora como experta en medios sociales y nuevas tecnologías para CNN en Español
Moschini, junto a su marido, creó Yandiki, que funciona como una agencia que vincula talentos de industrias creativas de todo el mundo con organizaciones. Estos profesionales trabajan a demanda de manera remota basados en una plataforma en la nube. «En Yandiki evitamos que el talento compita en una subasta porque va en detrimento de su valoración y es mal negocio. Si se termina decidiendo por el precio, el talento bueno se va», explica Moschini. También desarrolló la aplicación TransparentBusiness, que permite supervisar el trabajo de los empleados distribuidos geográficamente.
-¿Quiénes forman parte de la comunidad Yandiki?
-A diferencia de otras empresas que brindan talento on demand, nosotros reclutamos por invitación. Buscamos a los mejores, que llegan por referencias o porque nosotros queremos representarlos. Usamos tecnología de big data para analizar los perfiles en base a un algoritmo que analiza cuán visitado es un perfil, su portfolio, cuántos respaldos tiene en LinkedIn, cuántos premios tiene ganados, entre otros datos. Según la experiencia se determina la compensación en cada uno de los mercados. Más allá de la invitación se debe certificar el talento (en Yandiki hay 300 profesionales independientes certificados). Hay que completar un formulario de habilidades, realizar evaluaciones para medir capacidades porque es importante que la gente pueda entender consignas y hay tests concretos para evaluar el talento.
-¿Los millennials son el principal foco?
-Sí y también apostamos a las mamás que no quieren perder su trabajo ni la posibilidad de estar en su casa. Ellas pueden decidir qué cantidad de horas están disponibles para trabajar. Tenemos cargos de directores regionales para grandes agencias de publicidad y nuestra directora de Operaciones es una mamá divorciada que vivió la mitad de su vida en Tailandia, hizo una maestría en Gestión de Recursos Humanos y ahora vive en Santo Tomé. Antes trabajar desde la casa era hacer algo operativo. Hoy, las compañías acotan estructuras centrales y tercerizan al máximo. Procter & Gamble obtuvo el 50% de su innovación tercerizando. El perfil cambió: antes eran personas de la India haciendo procesamiento de órdenes y hoy es la gestión del talento flexible.
-¿El achique de estructuras es el principal impulsor del crecimiento del trabajo independiente?
-Hay una combinación de cosas porque están los millennials que hoy son el 25% del mercado del trabajo, pero en 2020 van a ser el 75% y ninguno quiere trabajar en una empresa con las propuestas de valor que aceptaba mi generación. No les importan los logros y pensar una carrera en un lugar para el resto de sus vidas les da claustrofobia. Para ellos hacer una reunión cara a cara es usar Skype, Hangout o FaceTime. El management de esta gente no tiene el mínimo sentido en una estructura tradicional de oficina. Son emprendedores y hay estudios que demuestran que en Estados Unidos, en 2020 el 40% de la fuerza laboral va a ser variable.
-¿Cómo se cobran los trabajos en Yandiki?
-Son todos trabajadores independientes y usamos medios de pago internacionales como PayPal o Payoneer, que son tarjetas o cuentas virtuales en la nube. Del 1° al 5 de cada mes el sistema liquida las horas trabajadas y se paga. Los precios para el talento están en dólares y no tomamos ventajas del blue o tarjeta. Si la gente quiere puede ir a retirar a Uruguay en dólares.
-¿En qué rubros crece el trabajo independiente?
-Los dos principales son el outsourcing administrativo y el tecnológico. Y también está la economía creativa, que no está tan explotada y va a crecer mucho. Es que muchas industrias necesitan ser reinventadas, como por ejemplo la de los abogados. También crecerá la telemedicina y el acceso a médicos on demand, y los servicios de asistentes virtuales para quienes no pueden tener una secretaria y quieren comprar paquetes para recurrir a asistentes. Vamos a lanzar ese servicio el próximo año.
-Si cada vez habrá más profesionales independientes, ¿cómo se puede construir una personalidad virtual para destacar?
-La imagen que te devuelve Google es la que el otro percibe de vos. La forma en que cada uno se presenta debe ser impecable. Hay que poner esfuerzo en el cuidado del perfil, completarlo bien, ser precisos y pensar que es la oportunidad de causar una gran impresión. Hay que describir bien las habilidades y linkear con el mayor detalle posible al portfolio de trabajo. También son importantes las valoraciones de terceros que tienen que ver con la reputación. Es el principio Wikipedia: para estar tenés que ser notable y lo sos si alguien habló de vos. En cuestión de perfiles sociales muchos no se dan cuenta de que Internet es una ventana al mundo y hay que tener cuidado.
Este es un eterno secreto para crear más riqueza, prosperidad y negocios exitosos en tu vida. No lo olvides. Si encuentras maneras coherentes de agregar valor a las vidas de otras personas, entonces tu vida será más rica. Te lo garantizo.
En aquel tiempo yo no tenía un mentor. Mi padre murió cuando tenia 3 años y mi madre me crió sola. Ella no sabía casi nada acerca de cómo organizar un negocio. Así que básicamente, lo hice solo.
Robert dice que un negocio debe estar estructurado para lograr una o más de las siguientes metas…
