Cómo ganar dinero desde su casa
Cada vez son más las personas que se dedican a hacer negocios desde su casa. En las siguientes líneas encontrará toda la información necesaria para comenzar…
En la actualidad, el alcance y la variedad del negocio propio son ilimitados. Haga pickles o mermeladas o provea servicios IT (servicios de información tecnológica), el empresariado casero se ha convertido en el negocio del momento.
La ausencia de oportunidades en el mercado formal ha llevado a que muchos jóvenes –y no tanto– se las arreglen por sus propios medios. Pero a menudo, son el ánimo y el sentimiento de libertad, la posibilidad de elegir los propios caminos, los que llevan a los jóvenes a arriesgarse al mundo del negocio propio.
Además, las mujeres con familias pequeñas, gente que cambia de ciudad o país, jubilados recientes, y aquellos que necesitan estar en casa para manejar sus necesidades personales, encuentran que ya no es necesario estar sentados 8 o 9 horas en una oficina para trabajar.
Las empresas caseras ofrecen enormes oportunidades para el empresariado. Pocos de estos negocios requieren grandes conocimientos académicos, descomunales sumas de dinero, o extraordinario talento. Algunos, como proveer snacks y comidas, dar clases de gimnasia, escribir artículos freelance para revistas y periódicos, u ofrecer servicios de cuidados estéticos, requieren conocimientos y habilidades básicas.
Proveer un servicio requiere un capital pequeño y es menos riesgoso. Estos servicios se basan en el tiempo de la persona y en habilidades básicas y, posiblemente, algún entrenamiento especializado. Sólo con una computadora, un módem y un teléfono se puede ofrecer una gran cantidad de servicios, como por ejemplo: telemarketing, telecomunicaciones, procesamiento de información, etc. Otros servicios que se pueden prestar desde una casa son: publicidad, diseño, diseño interior, publicar, y servicios para computadoras.
Aún los calificados MBAs (masters en administración de negocios), que tengan algunos años de experiencia, pueden establecer su propia consultora de servicios, con un rango de management en áreas como finanzas, marketing, estudios de mercado, servicios de personal y consultoría de management.
Por tanto, mientras muchas de estas empresas no requieren habilidades especiales, una buena exposición al campo de trabajo puede ser muy provechosa. De hecho, puede resultar conveniente gastar algo de dinero en cursos de capacitación. La mayoría de las personas que renuncia a su trabajo para realizar una actividad en su casa, generalmente, poseen cierto tipo de habilidades, como así también contactos profesionales. Pero estos sólo se convierten en ventajas reales cuando usted consigue una oportunidad para ponerlos a trabajar. Además, es importante enfocarse bien en la actividad que quiera realizar desde su casa, y en la mejor forma de hacerlo.
Si busca empezar una carrera desde su hogar, tenga en mente los siguientes factores:
Elija su área de interés
Elija trabajar en un área que conozca bien y le interese. Aquellos que tienen la ventaja de tener una profesión anterior, deben poner a trabajar su experiencia y sus contactos. Pero si usted está empezando desde cero, será muy importante que elija algo en lo que sea realmente bueno y que disfrute hacer. Elija una vocación que encaje con su personalidad y sus intereses.
Examine los recursos
Trabaje con los recursos disponibles. Elija un trabajo de acuerdo a su presupuesto y requerimientos. Preferentemente, comience por algo chico y deje que crezca. No es recomendable comprar un costoso equipo para tratamientos de belleza y establecer un Spa, si no tiene suficiente espacio ni dinero. En cambio, comience proveyendo servicios de belleza a domicilio y construya una base financiera y de marketing que le permita en el futuro establecer un spa.
Sea disciplinado
Las distracciones de los asuntos domésticos y la falta de supervisión son las desventajas de trabajar en casa. Por lo tanto, es importante que sea disciplinado en sus actividades. Arme un programa, marcando las horas de trabajo y también las horas que dedicará a otros menesteres.
Motívese usted mismo
Ya que el trabajo casero no es supervisado ni monitoreado, requiere una gran dosis de motivación personal y autodisciplina. Usted debe ser su propio juez, capaz de trabajar de manera independiente y sin supervisión. Establezca plazos y cúmplalos al pie de la letra, logrando que su competencia, capacidad y confiabilidad, le atraigan más trabajo.
Procure actualizarse
Manténgase en contacto con las tendencias del mercado. Trabajar sólo y de manera independiente lo puede privar del ambiente profesional que, a veces, se necesita para crecer. Por eso, trate de mantenerse en contacto con gente de la misma profesión y esté en sintonía con las nuevas tendencias, cursos y necesidades. Mucho de esto se puede hacer con Internet y el teléfono.
Calcule sus costos
Sea consciente del rumbo de sus finanzas. El aspecto financiero de establecer una empresa en casa es siempre lo más desalentador. Actualmente, existen muchas agencias proveyendo asistencia. Incluso, algunos sitios Web dan información que permite poner precio a su negocio o producto.
Existe un creciente número de Programas de Desarrollo para Emprendedores ofrecidos por gobiernos y ONGs. Estos programas asisten con estudios de mercado, preparación de perfiles de proyectos y entrenamientos en técnicas de marketing.
Muchos bancos e instituciones financieras están ofreciendo asistencia monetaria a tasas de interés reducidas para ayudar a los emprendedores, particularmente a las mujeres emprendedoras. Las mujeres se están agrupando en asociaciones, o estableciendo organizaciones no gubernamentales para ayudar y aconsejar a otras emprendedoras.
Finalmente, ganar dinero desde la propia casa no es tan difícil, especialmente si usted tiene el talento y la capacidad para hacer que su negocio tenga éxito. La mayoría de las personas necesitará algunos atributos, tales como perseverancia, confianza, habilidades de comunicación, algo de perspicacia para los negocios y, sobre todo, imaginación. El alcance de estas habilidades dependerá, por supuesto, de la naturaleza y el tamaño del negocio contemplado.
Cualquiera sea el servicio, siempre hay oportunidad de ofrecerlo desde casa. Así que ya sabe, el éxito lo puede esta esperando bajo su propio techo.
Fuente: www.enplenitud.com, 2015.
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Nuevas formas de trabajar en la empresa del futuro
Por Peter Thomson.
La era de la información
Nos encontramos en una confluencia interesante en la historia del trabajo. Conservamos prácticas laborales de la era industrial de los últimos doscientos años que conviven con los nuevos patrones de trabajo de la era de la información. Las organizaciones se siguen gestionando como sistemas jerarquizados de cadena de mando en un mundo de individuos en red y emprendedores autónomos.
Para que se produjera el último cambio histórico de semejante magnitud fueron necesarias muchas décadas y varias generaciones. Durante la Revolución Industrial, el trabajo se fue desplazando lentamente del campo a las fábricas, transformando así el rostro de la sociedad. Hoy estamos en plena revolución de la información y también nos enfrentamos a alteraciones fundamentales en nuestros modos de vivir y trabajar. La diferencia está en que la revolución en curso ha originado en una sola década tantos cambios como ocasionó la industrial a lo largo de un siglo.
De manera que tenemos prácticas laborales del siglo xx —en algunos casos junto a procesos de gestión del siglo xix— en compañías consolidadas, mientras que las nuevas trabajan de un modo muy diferente gracias a la tecnología. Algunas empresas reconocen que el mundo que las rodea está cambiando y tratan de adaptarse, pero muchas continúan como si nada hubiera sucedido. Aquellas que no aborden los cambios necesarios corren el riesgo de quedarse atrás en la carrera por atraer y retener en plantilla a los trabajadores más preparados, que se irán a empresas de la competencia más productivas.
Nuevos patrones de trabajo
Resulta evidente, incluso para el observador menos experto en patrones de trabajo, que la tecnología ha revolucionado nuestra capacidad de realizar todo tipo de tareas. Ahora podemos enviar y recibir correos electrónicos desde cualquier lugar, participar en reuniones convocadas en el otro extremo del mundo y mantenernos en contacto con nuestros colegas a través de diversos medios de comunicación sociales. Podemos acceder a toda la documentación de nuestra «oficina» sin necesidad de acercarnos a ella y estar al día de los últimos avances en nuestro campo sin tener que asistir a conferencias o reuniones interminables.
Pero, a pesar de la posibilidad de elegir dónde y cuándo queremos trabajar, seguimos siendo esclavos de las rutinas establecidas por generaciones anteriores de trabajadores. Para la mayoría, la «norma» sigue siendo tener un empleo fijo en un emplazamiento fijo y con un horario presencial fijo. A cambio de que acudan a su puesto de trabajo y realicen las tareas que tienen asignadas, las personas perciben un salario, disfrutan de una serie de prestaciones sociales y de cierto grado de seguridad económica. Pero este modelo cada vez es más visto como poco productivo, escasamente satisfactorio para el empleado y nada eficaz para el empresario.
Hoy tenemos una generación de jóvenes que se incorporan a la fuerza laboral y que no han conocido un mundo sin internet. Dan por sentado que podrán comunicarse con sus colegas allá donde estén y en el momento que quieran. No entienden los límites tradicionalmente establecidos entre vida privada y laboral ni la necesidad de estar atado a un despacho para poder trabajar. Cuestionan la cultura de las largas jornadas y el modelo laboral del «presencialismo» heredado de las generaciones precedentes. Además, valoran su libertad personal, por lo que esperan tener poder de decisión sobre la prevalencia que debe tener el trabajo en sus vidas.
Revolución de la gestión
Esta combinación de cambio social en las actitudes hacia el trabajo con la libertad que da la tecnología choca abiertamente con las prácticas tradicionales de gestión. Se empieza a cuestionar la idea de que el trabajo ha de tener prioridad sobre todos los demás ámbitos de nuestra vida. ¿Por qué tenemos que organizar nuestras vidas personales alrededor de unos patrones laborales fijos cuando muchas de las actividades se pueden realizar con flexibilidad? Si puedo contestar a mis correos desde casa o mientras me desplazo y en el momento que me venga bien, ¿por qué debo estar en mi despacho de 9.00 a 17.30? ¿Por qué no puedo llevar a mis hijos al colegio y luego ir a la oficina en lugar de tener que estar en dos sitios a la vez? Si ahora llevamos nuestra oficina y nuestro archivador virtuales siempre en el bolsillo, ¿por qué seguimos anclados a puestos de trabajo en lugares físicos?
El hecho de que tengamos patrones laborales fijos se explica en gran medida por razones históricas. Cuando el trabajo consistía en pasar objetos físicos a la persona situada a nuestro lado, teníamos que estar juntos en un mismo sitio. En el sector industrial, este sigue siendo el modelo predominante, aunque en las fábricas automatizadas de hoy en día lo más normal es que el intercambio de objetos se realice entre robots y no entre seres humanos. En los trabajos de oficina, esto ya no es necesario. No tenemos que llevar los papeles de un despacho a otro, ni siquiera estar en la misma habitación con nuestros interlocutores en una conversación. Y, no obstante, el esquema estándar del trabajo en el sector del conocimiento sigue respondiendo a la fórmula de lugar fijo durante un periodo de tiempo fijo.
Los sistemas de gestión, las prácticas de liderazgo y los procesos de comunicación que usamos hoy fueron concebidos durante la era industrial. De acuerdo con ellos, las personas tenían que estar dispuestas a dedicar una parte fija de sus vidas a su trabajo y supeditar a este ocio, vacaciones y familia. Esto solía funcionar en los tiempos en que el hombre era el encargado de poner el pan en la mesa y se iba a trabajar dejando a su mujer al cuidado del hogar y los niños. Pero esta visión anticuada del trabajo no casa bien con los valores actuales de paridad, libertad y flexibilidad.
Ofrecer jornadas reducidas en respuesta a las demandas de quienes tienen hijos ya no basta para satisfacer las expectativas de los trabajadores más jóvenes. Estos, tengan o no la responsabilidad de cuidar de otras personas, quieren poder elegir la manera en que van a trabajar. Es a lo que están acostumbrados en otros ámbitos de su vida. Pueden comprar y realizar actividades de ocio veinticuatro horas al día, siete días a la semana. Como adultos que son, tienen libertad de decidir lo que hacen los fines de semana. En cambio, durante el resto de la semana se les trata como a niños. Si llegan tarde al trabajo pueden ser sancionados, a pesar del hecho de que tienen que desplazarse durante las horas de mayor tráfico.
Tengan o no la responsabilidad de cuidar de otras personas, los trabajadores más jóvenes quieren poder elegir la manera de trabajar
Muchas empresas han introducido esquemas flexibles de trabajo en un intento por satisfacer las demandas de sus empleados. Estas medidas por lo general adoptan la jornada fija como punto de partida y permiten variaciones respecto a ella con el fin de que haya cierta flexibilidad de horario. De manera que el concepto de presencia física en la oficina durante unas «horas centrales» sigue inamovible. El trabajo desde casa o desde una oficina virtual continúa siendo la excepción. El «presencialismo» sigue imperando y aquel que no está a la vista corre el peligro de ser olvidado. Los directivos dedican tiempo a averiguar lo que hacen los empleados cuando no los ven, y a menudo dan por hecho que no están tan comprometidos con su trabajo como los que acuden todos los días a la oficina.
El «trabajo flexible» suele ser una medida introducida por el departamento de recursos humanos a modo de prestación para empleados con responsabilidades familiares. Suele asociarse a situaciones como bajas por maternidad y está diseñada para aquellas personas que no pueden trabajar una jornada «normal». En consecuencia, los empleados más ambiciosos y dedicados prefieren no acogerse a ella. En lugar de ello siguen inmersos en la cultura de largas jornadas laborales que ha dominado el siglo xx y se ha colado a hurtadillas en el xxi.
Pero todo eso está a punto de cambiar.
Ahora que salimos de una recesión mundial y estamos abocados a una escasez de talentos clave, los empresarios tendrán que replantearse a fondo su concepción del trabajo. Tenemos amplia constancia de personas que deciden cambiar de empleo para equilibrar mejor vida privada y trabajo. Ya no basta con un buen paquete de incentivos económicos para retener a empleados con destrezas poco comunes. Los individuos saben que el tiempo es un bien tan valioso como el dinero, así que se sentirán atraídos por entornos laborales en los que se espere de los empleados que tengan una vida privada y no que sacrifiquen su libertad en aras del éxito profesional.
En la era del trabajo «inteligente», existe un nuevo enfoque del trabajo que implica una transferencia del control desde la empresa al empleado
Este nuevo enfoque del trabajo implica una transferencia del control desde la empresa al empleado. En la era del trabajo «inteligente», los individuos son dueños de su tiempo. Deciden cuándo y dónde trabajar y su jefe deposita toda la confianza en ellos. No se presupone que el trabajo solo se puede realizar durante el horario y el lugar habituales. Muchas personas, sobre todo las que han sido contratadas por su creatividad, realizan mejor su trabajo fuera del horario tradicional. ¿Por qué tenemos que limitarlas a trabajar en el horario en el que son menos productivas?
La primera gran medida que deben tomar los directivos de las compañías es dejar de medir aportaciones o input (horas trabajadas) y empezar a medir datos de rendimiento o output (consecución de objetivos). Si la base para el reconocimiento de un trabajo es la producción real, entonces el horario y el lugar donde se realice son prácticamente irrelevantes. Habrá muchos empleos en los que existan límites respecto a cuándo y dónde se puede hacer el trabajo, pero no tienen por qué estar impuestos por la dirección. Cuando se confía en una persona para que decida por sí misma cómo hacer un trabajo, asumirá los límites y trabajará dentro de ellos.
Así pues, la vieja versión del trabajo flexible —un regalo arbitrario de la dirección de las empresas— está siendo sustituida por prácticas de trabajo más ágiles en las que el individuo tiene verdadera autonomía sobre su patrón laboral. No se trata solo de un cambio en el contrato de trabajo, sino de una revolución en la cultura laboral. Implica pasar de una mentalidad de mando y control a un estilo de liderazgo que capacite a los individuos y confíe en que sabrán organizar su trabajo. Es la señal de que se empieza a tratar a los empleados como a adultos capaces de tomar decisiones que tengan en cuenta las necesidades de la empresa y también sus prioridades personales.
El trabajo del futuro
Esta evolución desde patrones fijos de trabajo a otros altamente flexibles es un viaje en el que actualmente están embarcados muchos empresarios. Se empiezan a utilizar sistemas de medición de resultados y patrones de trabajo autónomo en los que los empleados disfrutan de un alto grado de libertad. Otros no han ido tan lejos, aunque sí han aplicado distintos grados de «agilidad» y han variado los niveles de empoderamiento de su plantilla. Pero, con independencia de la etapa del viaje en la que se encuentre cada uno, el rumbo más evidente es el mismo para todos.
Alison Maitland y yo decidimos llamar a esto el «trabajo del futuro» en nuestro libro homónimo (Future Work).1 La expresión refleja el hecho de que avanzamos hacia un modelo futuro de trabajo que responda de verdad a las influencias sociales, tecnológicas y económicas del siglo xxi. Para muchas empresas, este cambio va a resultar duro, ya que cuestiona las bases de poder existentes y los controles de mando establecidos. Amenaza la existencia de determinados mandos intermedios y erosiona muchos de los símbolos de poder y estatus de las estructuras jerárquicas.
Avanzamos hacia un modelo futuro de trabajo que responda de verdad a las influencias sociales, tecnológicas y económicas del siglo xxi. Para muchas empresas va a resultar duro
Mientras investigábamos para el libro encontramos muchos ejemplos de nuevas formas de trabajar. Algunas empresas, como W. L. Gore y Semco, habían podido adoptar ideas radicalmente nuevas gracias a la visión de futuro de sus consejeros delegados. Otras, como IBM, Vodafone y Cisco, han usado sus tecnologías para impulsar el cambio. Y descubrimos unas cuantas que ya llevaban bastante camino recorrido y empezaban a observar beneficios en su cuenta de resultados.
Uno de estos ejemplos es Ryan, empresa global de servicios fiscales. Su programa MyRyan permite a los empleados trabajar en cualquier lugar y momento siempre que cumplan con su cometido. No hay horario obligatorio ni oficina fija y tampoco un calendario. Tal y como recogemos en Future Work, «los resultados son impresionantes», en palabras de Delta Emerson, actual jefa de personal. «En los últimos años hemos recibido más de cien premios a la excelencia en calidad de empleo, entre ellos el prestigioso Great Place to Work (gran lugar para trabajar) de Fortune, en Estados Unidos y Canadá. Nuestros empleados valoran mucho la flexibilidad, lo que nos convierte en “imán de talentos” y nos permite tener una plantilla más estable. Además, los indicadores de rendimiento que preocupan a cualquier consejero delegado —satisfacción del cliente y beneficios— se han disparado. La flexibilidad es un imperativo en los negocios y no simplemente un bonito detalle.»
Cambiar culturas
Nada de esto debería sorprendernos. Gurús de la gestión, psicólogos ocupacionales y líderes motivacionales llevan diciendo lo mismo cincuenta años. Si damos instrucciones a los individuos, se limitarán a cumplirlas. Si les damos responsabilidad, se sentirán motivados para ir más allá. Atrás queda la era del «taylorismo», en la que el trabajo se reducía a sus elementos más simples y los empleos eran intrínsecamente aburridos. Ahora, el trabajo repetitivo lo hacen ordenadores y robots, y las personas son empleadas por sus destrezas humanas.
Y sin embargo seguimos manteniendo culturas organizativas que reflejan este enfoque anticuado del trabajo. Tenemos estructuras jerárquicas en las que el poder pertenece a la cúpula y se delega a través de capas de mandos intermedios. Para justificar su pertinencia, los directivos acaparan el conocimiento en lugar de compartirlo con los demás empleados. Las instrucciones vienen de arriba y los de abajo las obedecen. Los que mejor se ajustan a la cultura predominante son ascendidos a puestos directivos. Los que cuestionan el statu quo son marginados. Con este estado de cosas, no debe sorprendernos que las empresas así se resistan al cambio. Defienden su modelo de gestión de las influencias externas y solo se sienten obligados a cambiar cuando llegan a un punto crítico.
En el mundo laboral, este punto crítico es inminente. La generación de «nativos digitales» que acaban de incorporarse a la fuerza laboral durante esta última década está cuestionando las ideas preconcebidas sobre empleo. No están dispuestos a limitarse a hacer lo que se les diga. Cuando preguntan por qué tienen que trabajar del modo en que lo hacen, no obtienen respuestas satisfactorias. En su vida privada utilizan tecnologías que los liberan de las limitaciones de tiempo y espacio, pero en sus empleos sigue imperando la idea de que son algo fijo. Usan las redes sociales para relacionarse con sus amigos a distancia, pero en su trabajo están obligados a asistir a reuniones interminables metidos en una oficina.
Recompensar resultados
Cuando muchos trabajos solo se podían hacer in situ, la vida era sencilla. Se iba al trabajo y se pasaba allí unas horas. El «trabajo» era un lugar al que se acudía durante el tiempo estipulado en un contrato y se percibía un salario por las horas cumplidas. El sistema de recompensa reflejaba las aportaciones o input. Ahora la vida es más compleja. La tecnología ha liberado al trabajo de las limitaciones de un emplazamiento fijo y ha dado al trabajador más opciones respecto a cuándo realizarlo. El «trabajo» ya no es un lugar al que ir, es una actividad con un propósito. Es un proceso dirigido a conseguir resultados y lo que cuentan son los datos de rendimiento o output. Recompensar resultados que contribuyan a los objetivos de la empresa parece mucho más lógico que premiar un esfuerzo que puede no contribuir al éxito del negocio.
En el mundo conectado de hoy, el trabajo se está transformando poco a poco en un bien comercializable. En lugar de convertir el trabajo en una serie de tareas a desarrollar por un empleado, se considera un producto que se paga según los resultados. De modo que para conseguir que alguien realice un trabajo, lo más práctico es publicar una oferta en internet y asignarlo a un contratista independiente o un trabajador autónomo. Según un estudio realizado en 20102 por la empresa de software Intuit, para 2020 más del 40% de la población laboral de Estados Unidos estará formada por los llamados trabajadores «contingentes». Eso supone más de sesenta millones de personas.
Contratistas y consultores pujarán cada vez más por el trabajo online y cobrarán según resultados. Se trata de una forma emergente de lo que se ha denominado crowdsourcing (externalización abierta de tareas), en la que se aprovecha el poder de internet para asignar tareas a personas en cualquier lugar del mundo mediante la difusión de una oferta de trabajo. En un principio, este fenómeno se asociaba sobre todo a la búsqueda de voluntarios dispuestos a aportar sus conocimientos de forma gratuita. El movimiento de software abierto y gratuito se basa en este modelo, y tenemos otros ejemplos notables como Wikipedia, la enciclopedia «libre».
Sin embargo, ahora hay un mercado laboral de pago creciente a través de internet. Elance y oDesk, lanzadas en Estados Unidos a mediados de la década de 2000, son dos conocidas bolsas de trabajo online donde las empresas pueden localizar profesionales autónomos que trabajan bajo demanda.
Desde 2005, Amazon gestiona su Mechanical Turk como un mercado de trabajo que permite a los interesados plantear «tareas de inteligencia humana» (IHT, por sus siglas en inglés) y pagar para que alguien las lleve a cabo. Suele tratarse de tareas simples y repetitivas, como búsquedas en la web, en las que se pagan unos centavos por cada resultado positivo. En el otro extremo del espectro está Innocentive, donde se ofrecen remuneraciones de hasta un millón de dólares por encontrar la solución a problemas de investigación. Se trata de un modelo muy atractivo para empresas con capacidad para asignar trabajos a través de internet, ya que podrán recurrir a proveedores que realicen estos trabajos por una fracción de lo que cuesta un empleado. De hecho, hay muchas posibilidades de conseguir que el trabajo se haga sin coste alguno si se encuentran colaboradores entusiastas dispuestos a donar sus esfuerzos.
Trabajo frente a empleo
Estos nuevos modos de conectar a las personas con el trabajo se están abriendo paso en los mercados laborales tradicionales. Las empresas («los empleadores») ya no necesitan ofrecer empleo, una carrera profesional y estabilidad para que alguien realice tareas. Cuando hay que hacer algo, simplemente se encuentra a alguien que lo haga y se le paga una vez que lo termina. No precisan «empleados», solo trabajadores «a medida» que realicen determinadas tareas. No tienen que preocuparse por la legislación laboral y, en cualquier caso, pueden encargar el trabajo a alguien que resida en otro país. Si los proveedores individuales cobran por resultados, entonces controlan su propio tiempo, y normativas como salario mínimo, expresado en términos de una cantidad por hora, resultan irrelevantes.
Podría pensarse que esta trayectoria beneficia más a la empresa y no es demasiado atractiva para los trabajadores, que echarían de menos las prestaciones de un empleo convencional. Sin embargo, para muchas personas es un modo de ganarse la vida preferible a estar atadas por un compromiso a un empleador. Son libres de decidir cuándo trabajan y tienen el control de sus vidas. Se unirán a las cada vez más nutridas filas de los autoempleados que están dispuestos a renunciar a la seguridad de un empleo tradicional por la flexibilidad de vender sus conocimientos expertos en el mercado abierto.
Una opción que va ganando popularidad es el llamado contrato «de cero horas», un sistema que permite flexibilidad al empleador y al empleado, manteniendo algunas de las prestaciones que no tiene el autoempleo. En un informe publicado en noviembre de 2013,3 el Colegio Profesional de Personal y Desarrollo (CIPD, por sus siglas en inglés) del Reino Unido analizó estos contratos rigurosamente. Y concluyó que el 23% de las empresas utilizaba estos contratos con una media del 19% de sus plantillas. En lugar de sentirse explotados, casi la mitad de estos empleados se declaraban satisfechos por no tener un mínimo fijo de horas, y tan solo la cuarta parte manifestaba no estar contenta. La mayoría de los trabajadores de «cero horas» (52%) no quiere trabajar más horas de las que cumpliría en una semana laboral normal.
A pesar de algunas reacciones negativas por parte de medios de comunicación, estos contratos flexibles están aquí para quedarse. En el estudio del CIPD, solo el 9% de los encuestados declaró que las condiciones del contrato de «cero horas» no les permitían trabajar para otra empresa cuando no había trabajo. De modo que estamos asistiendo al nacimiento de la era del portfolio worker o «trabajador de cartera», en la que un individuo puede tener varios acuerdos «laborales» y combinar varios «empleos» a tiempo parcial. La idea de que alguien solo puede trabajar para una única empresa y que tiene que hacerlo a tiempo completo para prosperar está a punto de pasar a la historia.
Auge del trabajo a tiempo parcial
También hay muchos ejecutivos de éxito que se han desembarazado de la carga que supone la dedicación a tiempo completo con largas jornadas de presencia física en el lugar de trabajo y han demostrado que el trabajo a tiempo parcial puede ser igualmente eficaz. De hecho, cada vez es más evidente que los trabajadores a tiempo parcial pueden contribuir más al éxito de una empresa que los empleados a tiempo completo. Posiblemente disfrutan de un mayor equilibrio entre trabajo y vida privada y por eso están menos estresados a la hora de desempeñar sus tareas. También es más probable que aporten una visión externa más objetiva y que no estén limitados por una visión corporativa y estrecha de la realidad.
Las empresas están dejando de ser organizaciones rígidas para convertirse en redes flexibles con el fin de sacar lo mejor de sus empleados. Las que se adapten sobreviviran
La página web británica de empleo Timewise publica una lista llamada «Power Part Time», que tiene por objeto acabar con el mito de que la dedicación a tiempo parcial solo sirve para trabajos de escasa cualificación. Dicha lista contiene las reveladoras historias de cincuenta hombres y mujeres que superan objetivos fijados de beneficio, fomentan la innovación y dirigen equipos numerosos; y todo ello con unos contratos laborales que les permiten mantener un equilibrio saludable en los otros ámbitos de su vida. La lista incluye consejeros delegados, directores generales, directores financieros y socios de empresas de servicios profesionales. Estos ejecutivos ocupan puestos con un altísimo nivel de exigencia, por lo que tienen que gestionar bien su tiempo y sus prioridades. Muchos de ellos subrayan la importancia de comunicarse con claridad y acordar objetivos con sus equipos y después confiar en estos para que saquen adelante el trabajo.
La idea tradicional de que el trabajo debe dividirse en tareas que han de realizar empleados a tiempo completo está claramente obsoleta. Las empresas están dejando de ser organizaciones rígidas para convertirse en redes flexibles con el fin de sacar lo mejor de sus empleados. Necesitan acomodarse a las distintas preferencias de su plantilla, que van desde un empleo fijo a tiempo completo hasta tener el control total del sistema de trabajo. Las que se adapten sobrevivirán. Las que se aferren al modelo actual lo tendrán más difícil.
El futuro ya está aquí
Este nuevo modelo laboral ya existe en las organizaciones punteras. En el libro Future Work describimos muchos ejemplos de compañías que se han dado cuenta de que la cultura de mando y control del pasado está desfasada. Las que han adoptado esquemas de «trabajo inteligente» o «trabajo ágil» como estrategia de negocio y han cambiado su cultura de liderazgo están viendo ya los beneficios. En cambio, aquellos líderes que han aceptado los nuevos modos de trabajo solo de cara a la galería y no han adaptado su cultura se encontrarán con empleados frustrados y poco productivos.
Hace falta un claro liderazgo desde arriba para desechar determinados procesos jerárquicos e introducir una estructura más horizontal. Los directivos tienen que actuar de acuerdo con los nuevos valores del mundo de los negocios y delegar poder de forma activa en sus empleados. Un ejemplo de esto, que citamos en el libro, es Unilever. Durante los últimos años, Unilever ha ido introduciendo modos de trabajar radicalmente nuevos en sus sedes de todo el mundo. A finales de 2009 puso en marcha su programa de Trabajo Ágil, que contiene los siguientes principios:
- Todos los empleados pueden trabajar en cualquier momento y lugar siempre que cumplan con las necesidades del negocio.
- Los líderes deben dar ejemplo trabajando de un modo ágil.
- El rendimiento se determina por los resultados, no por horas de presencia. Todo empleado tiene un plan personal de trabajo que especifica los resultados deseados y la manera de medirlos.
- Evitar los viajes siempre que sea posible.
- Se evaluará anualmente la capacidad de los directivos de fomentar la agilidad laboral y de esta evaluación dependerá una parte variable de su salario.
Se exige a los líderes que sean un modelo y adopten los principios, la tecnología y los medios del Trabajo Ágil. Alrededor del 20% de los puestos de altos cargos de Unilever es «de libre localización», lo que significa que quienes los ocupan pueden residir en cualquier lugar del mundo. La empresa ha invertido en formar a la gente en los objetivos del negocio, en cómo trabajar y colaborar de forma remota y en gestionar y participar en equipos virtuales.
Reacciones de los directivos
Estos nuevos esquemas de «trabajo inteligente» a menudo encuentran resistencia en los mandos intermedios. Hablamos de individuos que han ido escalando puestos dentro de la organización a base de largas jornadas y sacrificando sus vidas privadas en el proceso. Esperan de sus empleados la misma dedicación y no entienden que sus prioridades sean otras. Estos mandos justifican su existencia con un equipo visible de personas que trabajan para ellos y un abultado presupuesto para nóminas. Sugerir que ese mismo trabajo podría hacerlo un pequeño grupo de colaboradores externos o personas trabajando desde sus casas constituye una amenaza directa a su posición.
Para estos mandos, su trabajo consiste en controlar a sus empleados, asignándoles tareas y enseñándoles a llevarlas a cabo. Vigilan el cumplimento de las normas de la empresa y se aseguran de que se siguen los procedimientos correctos. En aras del «trabajo de calidad», insisten en el modelo estándar, que garantiza consistencia. Recompensan a los que dedican un esfuerzo extra, son leales a la empresa y no cuestionan demasiado el sistema existente.
Los nuevos esquemas de «trabajo inteligente» a menudo encuentran resistencia en los mandos intermedios que han ido escalando puestos dentro de la organización y sacrificando sus vidas privadas en el proceso
El éxito en el siglo xxi dependerá de que los directivos estén dispuestos a hacer exactamente lo contrario. Tendrán que dar autonomía a los empleados y confiar en que no abusen de esta libertad. Permitirán que cada uno decida hacer su trabajo del modo que le resulte más conveniente. Expresarán con claridad los resultados que esperan, pero no intentarán imponer una metodología detallada para obtenerlos. Recompensarán nuevas ideas creativas que cuestionen las prácticas establecidas. Y su éxito se medirá por su capacidad de alcanzar los resultados con menos empleados y un presupuesto más reducido.
Trabajar en la empresa «inteligente»
Las personas que trabajen en estas compañías se sentirán verdaderamente empoderadas. Decidirán dónde y cuándo trabajar por la consecución de sus objetivos. Si saben que son más productivos de noche, pueden dedicar sus mañanas al ocio. Elegirán el lugar de trabajo que mejor se adapte a sus necesidades en vez de percibir un salario por hacer acto de presencia en las oficinas de su empresa. Aceptarán ser valorados por los resultados y no por un número de horas no necesariamente productivas.
Los individuos agradecerán ser tratadas como adultos y que se les permita tomar decisiones acerca de su trabajo, tal como lo harían en otros ámbitos de su vida. También a ellos les beneficiará idear formas más inteligentes de trabajar y alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible. Los mejores trabajadores terminarán siendo los que menos horas trabajan. Los empleados cuestionarán la pertinencia de determinadas reuniones y serán recompensados por ello. Los supervisores se convertirán en asesores capaces de sacar lo mejor de las personas, motivándolas y dándoles apoyo, cediéndoles el control siempre que sea posible.
Gary Hamel resume bien esta situación en El futuro del management:4
Si algo ha obsesionado a los directivos del siglo xx, desde Frederick Taylor a Jack Welch, ha sido: ¿cómo conseguir más de nuestra gente? Hasta cierto punto, la pregunta parece inocua, pues ¿quién pondría objeciones al propósito de incrementar la productividad humana? Pero también está lastrada por la mentalidad propia de la era industrial: ¿cómo podemos nosotros («la dirección») conseguir más (unidades de producción por hora) de nuestra gente (los individuos que están obligados a cumplir nuestras órdenes)? Lo irónico es que el modelo de gestión que encierra esta pregunta prácticamente garantiza que una empresa nunca conseguirá lo mejor de su gente. Vasallos y reclutas pueden trabajar duro, pero nunca de buena gana.
El lugar de trabajo virtual
Una vez roto el vínculo entre trabajo y localización fija, emerge una amplia gama de lugares de trabajo potenciales. A algunos puede resultarles conveniente trabajar parte del tiempo desde casa. Cuando esto se traduce en una conciliación entre vida privada y compromisos laborales, el resultado puede ser muy provechoso. El ahorro de tiempo y molestias que supone no tener que desplazarse ya es gratificante de por sí, pero además hay constancia de que las personas rinden más en casa que en una ruidosa oficina.
Sin embargo, la mayoría de los trabajos implican contacto personal. Aunque la tecnología suple en parte esta exigencia, los individuos siguen necesitando reunirse para intercambiar ideas. Algunas reuniones pueden sustituirse por videoconferencias o foros online. Las redes sociales servirán para que equipos geográficamente distantes discutan puntos de vista. Pero seguirá existiendo la necesidad de contar con un espacio para reuniones presenciales. De modo que una misma oficina será aprovechada por diversas personas en distintos momentos y con diferentes propósitos. Estos espacios de trabajo definidos por la actividad permitirán que las personas se desplacen de un punto a otro del edificio en función de la tarea que estén realizando.
Pero este enfoque «a medida» nos lleva a cuestionar la necesidad misma de contar con un espacio de trabajo permanente. Si se puede alquilar una sala de reuniones o un espacio de oficinas por horas o días, ¿por qué asumir los gastos de una sede permanente? Para muchas personas, el lugar de trabajo podría ser una combinación de oficina multiusos, un espacio alquilado en una oficina equipada, al estilo de las que ofrece Regus, o una mesa en una cafetería, incluyendo algún día en casa de vez en cuando. Para el trabajador verdaderamente móvil, su lugar de trabajo va con él, siempre que tenga acceso a internet.
Integración de vida y trabajo
Para el empleado, esta posibilidad de trabajar en cualquier lugar es a la vez una bendición y una maldición. Puede que tenga el control sobre cuándo y dónde hacer su trabajo, pero también corre el riesgo de perder el de su vida privada. Si su jefe espera que esté disponible en cualquier momento, existe el peligro de invadir su vida privada. Para un directivo puede resultar tentador usar las tecnologías de manera que la gente a su cargo esté disponible continuamente.
También puede serlo para algunos empleados estar disponibles todo el tiempo, solo para impresionar al jefe. Pero con el tiempo las personas empiezan a sentirse incómodas con esta invasión de su vida privada. El trabajador de la nueva era tendrá que ser capaz de delimitar esta difusa frontera entre trabajo y hogar. La capacidad de autogestión, de elaboración de proyectos y la habilidad comunicativa serán destrezas importantes tanto para empleados como para profesionales independientes.
La autogestión o la capacidad de elaborar proyectos serán destrezas importantes para los trabajadores de la nueva era
La libertad de elegir cómo trabajar viene acompañada de la responsabilidad de producir resultados. Empresas como Netflix, que confían a sus empleados el control de sus sistemas de trabajo, también esperan de ellos un alto rendimiento. No les importa cuántas horas hayan dedicado, tan solo que trabajen bien. Un reflejo de esta política es que no hay vacaciones estipuladas. Puesto que no se controla el tiempo que dedica la gente a trabajar, tampoco tiene sentido calcular los días que no lo hace.
Sir Richard Branson recogió esta idea y la introdujo en las oficinas centrales de Virgin en Reino Unido y Estados Unidos. Como explica en su blog:5
El trabajo flexible ha revolucionado cómo, dónde y cuándo realizamos nuestro trabajo. Así que, si ya no sirve lo de trabajar de nueve a cinco, ¿por qué tendríamos que aplicar reglamentos estrictos a las vacaciones anuales? […]. Dejamos en manos del empleado la responsabilidad de decidir cuándo necesita tomarse unas horas, un día, una semana o un mes libres, porque estamos convencidos de que solo lo hará cuando esté seguro al cien por cien de que tanto él como su equipo están al día en todos los proyectos y de que su ausencia no va a perjudicar en modo alguno al negocio o, en consecuencia, ¡a su carrera profesional!
La capacidad de combinar trabajo y placer con la ayuda de la tecnología será un factor clave que modelará las vidas de las personas durante la próxima década. Si las empresas no se adaptan a esta tendencia es posible que pierdan a sus mejores talentos, que se marcharán a organizaciones más ágiles u optarán por alguna modalidad de autoempleo. Si asumen que el trabajo es una actividad que se puede desarrollar en cualquier lugar y en cualquier momento, limitarán menos a su plantilla. Y si son capaces de medir y recompensar el rendimiento y de tratar a sus empleados como personas adultas, tendrán éxito. Parece un objetivo fácil pero que, sin embargo, choca con la cultura dominante en muchas empresas, y conseguirlo puede exigir una profunda revolución en los estilos de liderazgo.
Notas
- A. Maitland y P. Thomson, Future Work: Changing Organizational Culture for the New World of Work, Basingstoke, Palgrave Macmillan, 2014. <http://www.futureworkbook.com>
- «Intuit Report 2020: Twenty Trends That Will Shape the Next Decade». <http://www.intuit.com/2020>
- «Zero Hours Contracts: Myth and Reality», informe de investigación del CIPD, noviembre de 2013. <http://www.cipd.co.uk/hr-resources/research/zero-hours-contracts-myth-reality.aspx>
- G. Hamel y B. Breen, The Future of Management, Boston, Mass. y Londres, Harvard Business School Press, 2007, p. 207 [ed. esp. El futuro del management, Madrid, Paidós, 2008].
- «Why we’re letting Virgin staff take as much holiday as they want«, blog de Richard Branson, 23 de septiembre de 2014. <http://www.virgin.com/richard-branson/why-were-letting-virgin-staff-take-as-much-holiday-as-they-want>
Fuente: Open Mind, 2015.
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El cloud computing ofrece un gran número de ventajas para las empresas que lo incorporan, especialmente para las Pyme, que pueden disponer de servicio empresariales de alto nivel que hasta hace poco sólo estaban al alcance de las grandes multinacionales, por coste muy bajo y con la posibilidad de reducir o ampliar los recursos en función de las necesidades cambiantes en tiempo real de la empresa.
Normalmente, los servicios cloud se ofrecen bajo demanda, con un sistema de pago por uso. Esta característica hace que las compañías sepan en todo momento el coste y puedan controlarlo constantemente.
El cloud computing está formado por un amplio abanico de servicios online que van desde la virtualización de escritorios hasta el correo electrónico o los servidores virtuales. Todos ellos comparten una característica fundamental y es el acceso online a la información de la empresa.
El cloud computing se basa en el alojamiento virtual de la información y la compartición de archivos. Esto permite a las PYMES trabajar de forma más eficiente ya que este almacenamiento virtual de la información facilita su acceso desde otros dispositivos y en todo momento.
Trabajo en cualquier lugar, en cualquier momento y desde cualquier dispositivo
Este fácil acceso online a la información de la empresa es sin duda la mayor ventaja del cloud computing.
Por un lado, los tele-trabajadores pueden acceder a la red de datos desde cualquier dispositivo con acceso a Internet, como smartphones, ordenadores portátiles y de sobremesa, tablets… Así, además de nuevas formas de acceso, también otorga movilidad añadida.
Por otro lado, pueden conectarse en cualquier momento para actualizar la información, consultarla o modificarla, convirtiendo el cloud computing en un servicio versátil, móvil y eficiente.
Actualmente, los viajes de negocios y las reuniones con clientes forman parte del día a día de cualquier empleado en una compañía. Gracias a la tecnología cloud computing, estos empleados tiene fácil acceso online a la información, pudiendo trabajar a distancia o manejar los datos desde sus dispositivos. Una relación de negocio tiene éxito en gran medida por la rapidez con la que las partes se intercambian la información, un hecho que con el cloud computing está más que asegurado.
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Ventajas de ganar dinero desde casa trabajando on line
Hay una forma de trabajar que avanza a pasos agigantados: el teletrabajo o empleo a distancia. Esta modalidad, permite a los trabajadores realizar tareas de manera remota desde su casa o desde cualquier lugar distinto a la tradicional oficina.
En la actualidad, el número de personas que laboran a distancia ha aumentado significativamente gracias al avance de las tecnologías de información y comunicación, que están al servicio de la sociedad y, sobre todo, de los trabajadores.
Algunas de las razones por las que el teletrabajo se ha hecho una manera tan frecuente de trabajar son:
- No es necesario tener un lugar específico para trabajar.
- El trabajador puede escoger los momentos de trabajo y de descanso porque hay más flexibilidad para cumplir las tareas.
- Contribuye al fortalecimiento de la vida familiar.
- El trabajador tiene cierta autonomía porque, por lo general, no hay estructuras jerárquicas de poder.
- Contribuye disminuir el estrés.
- Para la empresa, se reducen los gastos por desplazamiento.
- Como hay más tiempo libre y más posibilidades de administrarlo, mejora la calidad de vida.
- El medio para a través del que se trabaja es el mismo a través del que se aprende. Se genera la llamada “teleinformación”.
- Permite al trabajador obtener u optar por otras posibilidades laborales paralelas a las que ofrece el trabajo a distancia.
- Debido a que el trabajo se realiza por objetivos y no por obligaciones, la empresa experimenta un aumento en la productividad.
De igual forma, el teletrabajo permite que los trabajadores tengan más libertad de jugar con los espacios en los que laboran y, por tanto, la motivación se ve afectada positivamente. Los resultados más positivos están relacionados con la forma en la que el trabajador asume sus responsabilidades y lleva a cabo tareas que no toma como obligaciones.
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Los pro y las contras de ser freelancer
Por Cony Soaje y Sofía Carmona.
Trabajar sin jefes ni horarios fijos parece ser el sueño de todos, sin embargo, esta modalidad laboral no siempre es tan idílica. Para sacar la máxima ventaja sin estresarse y no agotarse de más, es vital aprender a organizarse y armarse una rutina adecuada. Aquí, algunos consejos.
Un trabajador freelance es aquel que no debe cumplir un horario laboral ni asistir a un lugar físico determinado para realizar su trabajo. En nuestro país existen cada vez más, y si bien tiene muchas ventajas, no siempre es tan idílico como parece. Para lograr llevar adelante un emprendimiento propio donde no hay jefes ni horarios fijos, es vital poder organizarse y llevar adelante pequeñas rutinas diarias. Aquí, los pro y contras de esta actividad y algunos tips para que todo marche sobre rieles.
Flexibilidad. Podés trabajar en el momento del día que más cómodo te venga.
Lo bueno de esto es que, por ejemplo, si una amiga se casa y hace el civil un martes al mediodía te queda comodísimo, y si tenés hijos podés trabajar mientras están durmiendo la siesta o están en el colegio. ¿Lo malo? Tu entorno cuenta con tu tiempo libre, entonces siempre creen que vos vas a “poder adaptarte al horario que le quede más cómodo a los demás”.
El espacio de trabajo lo elegís vos. Puede cambiar a lo largo del día, o bien se trabaja donde esté tu computadora, que es en general la herramienta más importante de trabajo. Lo más lindo de esto es que tu casa, un barcito inspirador o la casa de un amiga que necesita compañía son escenarios perfectos y siempre posibles.
Lo negativo: a algunos les parece que vivís sin nada que hacer en tu casa” y no comprenden que ése es tu espacio de trabajo.
Sos tu propio jefe. Los tiempos y objetivos los administrás vos. Esto parecería lo mejor que puede pasarte, sin embargo, hay que tener cuidado: ser nuestros propios jefes tiene el riesgo de que no seamos suficientemente exigentes con nosotros mismos en determinadas ocasiones, o bien, vayamos auto-perdonándonos ante errores de distracción que sólo entorpecen el trabajo. Además…. decile chau a las vacaciones pagas y faltas por enfermedad.
Control de ganancias. Ser freelance no supone un gasto de infraestructura muy grande, por eso tu esfuerzo es proporcional a tus ingresos. Lo bueno de esto es que no pasás por filtros de dinero que disminuyen la plata que ves entrar a la empresa. Sin embargo, hay que ser muy táctico y saber que invertir un poco de ganancias en empleados, publicidad no tradicional o una memoria externa para respaldar los archivos de tu computadora es fundamental.
Consejos
Antes de tomar esta decisión, hacé una autoevaluación de tus capacidades de ser responsable y efectiva bajo esta modalidad de trabajo.
1. Concentrate. Si trabajás en la compu, hay aplicaciones que detienen el funcionamiento de Facebook durante la cantidad de horas que quieras, o incluso te impiden el acceso a internet.
2. Administrá bien los tiempos. Hacé un planeamiento semanal de tareas y especificá cuánto tiempo te llevará hacer cada una de ellas. Cumplir con tus propios plazos es fundamental.
3. Relajá. La ambigüedad propia de esta modalidad hace que la llegada de un whattsapp durante una cena con tus amigas te haga trabajar en momentos del día que no son los que corresponden. Si es necesario ¡apagá el celular para estar al 100% en esos momentos!
4. El que mucho abarca… poco aprieta. No intentes acaparar mucho trabajo en lapsos cortos, al contrario, una cosa a la vez te permite enfocarte y concentrarte para resolverlo de la mejor forma posible… ¡cortá con el multitasking!
Ser freelance no es fácil, pero tampoco es imposible, sobre todo si querés darle a tu estilo de vida un giro de 180º. Sólo es cuestión de saber cómo hacerlo.
Fuente: Clarin.com – 2015
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Freelance
Se denomina freelance (o trabajador autónomo, cuenta-propia o trabajador independiente) a la persona cuya actividad consiste en realizar trabajos propios de su ocupación, oficio o profesión, de forma autónoma, para terceros que requieren sus servicios para tareas determinadas, que generalmente le abonan su retribución no en función del tiempo empleado sino del resultado obtenido, sin que las dos partes contraigan obligación de continuar la relación laboral más allá del encargo realizado. Otras veces pueden firmar contratos por obra o trabajo y cobrar por tiempo, sobre todo en el mundo de las tecnologías de la información.
Origen del término
La etimología de la palabra deriva del término medieval inglés usado para un mercenario (free-independiente y lance-lanza), es decir, un caballero que no servía a ningún señor en concreto y cuyos servicios podían ser alquilados por cualquiera.
El término fue acuñado inicialmente por Sir Walter Scott (1771-1832) en su reconocido romance histórico Ivanhoe para describir a un «guerrero medieval mercenario». La frase en inglés luego hizo la transición a un sustantivo figurativo alrededor de 1860 y fue luego reconocido como un verbo oficialmente en 1903 por varias autoridades en lingüística tales como el Diccionario Oxford de Inglés. Solamente en tiempos modernos ha mutado el término de un sustantivo (un freelance o un freelancer«freelanceroz») y un adverbio (un periodista que trabaja freelance).
Esta palabra es empleada como anglicismo en castellano como dos palabras separadas «free lance» (del inglés) o autónomo o consultor, pero no tiene aplicación como verbo.
Ventajas y desventajas
Las diferencias entre el freelance y el empleo fijo pueden significar una ventaja o una desventaja para el freelancer según sean sus características personales.
Así, por ejemplo, en general el trabajador freelance tiene una mayor variedad de asignaciones que en un empleo regular, y casi siempre tiene más libertad de escoger su horario de trabajo. Esto representa una ventaja para quien guste de una labor creativa y tenga la capacidad de administrar debidamente su tiempo de trabajo pero si el trabajador en cuestión prefiere el trabajo rutinario o carece de autodisciplina en cuanto al tiempo de trabajo, la modalidad le significará una desventaja.
La mayor ventaja de contratar a un freelance es asegurar una comunicación efectiva, ya que el cliente tiene una comunicación directa con él, esto aumenta la calidad de respuesta y evita malentendidos entre ambas partes.
El mismo razonamiento vale en el aspecto económico. Se considera en general que el trabajo freelance recibe mejor retribución que el fijo pero carece de beneficios laborales tales como seguro médico o indemnizaciones de retiro (a no ser que cotice en el sistema nacional de la Seguridad Social) y está sujeto a una posibilidad de variación en los ingresos. También aquí es importante la personalidad del freelancer porque le requiere prever por sí mismo la cobertura de tales riesgos (enfermedad, edad avanzada, disminución temporal de ingresos, etc.) contratando dichos servicios en el sector privado (sanidad privada, plan de pensiones privado, etc.). Donde se aprecia mejor retribución es en los consultores que optan a trabajos en el extranjero, normalmente en tareas de alta carga tecnológica.
Otro aspecto a considerar es que, en general, el freelance se debe preocupar por la obtención de nuevos clientes, la realización de nuevos productos, la actualización de sus conocimientos, etc. lo cual, a su vez, le brinda la oportunidad de incrementar sus ingresos e incluso, a veces, la de iniciar una empresa o la de obtener un empleo fijo de relevancia. Sin embargo, hay personas que no tienen la capacidad o la voluntad para aprovechar esas ventajas y que, por el contrario, hallarán más conveniente un empleo fijo con menores ingresos pero también con menores requerimientos, riesgos y con más estabilidad a largo plazo.
A veces un freelancer trabajará con uno o más freelance o vendedores para formar una «agencia virtual» para servir a las necesidades particulares de un cliente para un trabajo o asignación de corto plazo o permanente. Este versátil modelo de agencia virtual puede ayudar a un freelancer a conseguir trabajos que requieren de experiencias y destrezas específicas y segmentadas fuera del ámbito de un individuo. A medida que cambian los clientes, de la misma manera pueden cambiar la base de talentos que una agencia de este tipo escoja para sus proyectos.
Muchas publicaciones y periódicos han comenzado a ofrecer recientemente la opción del «escritor o autor fantasma». El Autor Fantasma se da cuando un freelancer firma con un editor, pero su nombre no aparece listado como crédito de su(s) artículo(s). Esto permite al escritor recibir beneficios, mientras continúa siendo clasificado como un freelance, e independiente de cualquier organización establecida.
Otra desventaja es que los freelance a menudo tienen que lidiar con contratos, asuntos legales, contabilidad, mercadeo, y otras funciones de negocios ellos mismos. Si deciden pagar por servicios profesionales, a menudo pueden convertirse en desembolsos significativos. Las horas de trabajo pudieran extenderse más allá de las jornadas laborales. Normalmente se contratan esos servicios a gestorías o agencias especializadas.
El trabajo freelance está considerado con una opción de ingresos adicionales, y en tiempos de crisis el autoempleo es una de las mejores opciones.
Perspectivas culturales de los freelancers
Desde un punto de vista cultural, el ser freelance es percibido tanto por encima como por debajo del sistema social. Para serle fiel al sentido original del término acuñado por Scott, algunos americanos y la mayoría de los europeos ven el trabajo freelance como una posición socialmente más elevada ya que muchos son muy especializados y altamente tecnológicos.
Aunque la metodología de trabajo freelance se extendió previamente en países anglosajones, sobre todo en Estados Unidos, en los últimos años ha entrado con fuerza también en todo el mercado de habla hispana. Es por eso que tanto en España como en los países latinoamericanos es una modalidad creciente y está considerada para muchos como la nueva forma de trabajar. Este trabajo 3.0 está asociado con el talento, ya que con la llegada de las nuevas tecnologías desaparecen las barreras geográficas y se puede acceder al mejor talento aunque se encuentre a miles de kilómetros de distancia.
Internet ha abierto muchas posibilidades para los freelance, especialmente para aquellos que trabajan en países con mano de obra barata, normalmente dedicados a la programación informática y tecnologías de la información en general. Para muchos expertos, cabe un matiz en esta afirmación, y es que Internet no entiende de barreras geográficas, pero sí culturales, por lo que nos es mucho más fácil trabajar con alguien que comparta nuestro idioma.
Fuente: Wikipedia, 2015.
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Cómo obtener lo mejor del trabajo remoto
Por Gabrielle Lopes, Customer Success Manager en Workana.
Almir Rivas es gerente de proyectos en Pés Sem Dor, una empresa especializada en plantillas personalizadas que ya cuenta con más de 300 colaboradores y actúa en todo Brasil.
Actualmente, la empresa está trabajando para reemplazar el sistema de producción, logística y ventas de la empresa, y Almir recurrió al trabajo freelance para suplir gran parte de esas necesidades.
En esta entrevista, Almir nos cuenta cómo gerencia y organiza el trabajo remoto, además de dar algunos tips para empresarios y gerentes que quieren utilizar esta forma de contratación.
W: ¿Nos podrías comentar un poco sobre Pés Sem Dor?
A: Pés Sem Dor es una empresa especializada en plantillas personalizadas. A través de aparatos de evaluación de última generación y un equipo de fisioterapeutas especializados fabricamos plantillas de acuerdo con las necesidades de cada cliente.
W: ¿Cuántos colaboradores tiene la empresa y cuántos de ellos trabajan de forma remota o freelance?
A: La empresa tiene cerca de 300 colaboradores. De estos, tres son desarrolladores que trabajan aquí en nuestra sede. Los freelancers no están incluidos en este total y ya contratamos cerca de 18 para este proyecto, de diversos lugares del mundo.
W: ¿Podrías hablarnos sobre tu trabajo en la empresa?
A: Trabajo en un proyecto que busca sustituir el sistema actual de programación, evaluación, venta, diseño, producción y logística, por el sistema que estamos desarrollando. En la empresa ya he realizado otros trabajos como implementación de Open ERP y desarrollo de sistemas. Pero hoy por hoy me concentro en implementar el nuevo sistema, realizando análisis y gerenciamiento de los desarrolladores remotos.
W: ¿Qué cualidades tiene que tener un profesional para trabajar de forma remota?
A: No me gusta poner muchas reglas, porque creo que siempre depende de los dos lados. Pero sin dudas, la capacidad para comunicarse es la principal; dedicación…y también es fundamental la capacidad de buscar soluciones y no culpables.
Por más difícil que sea entender esto, la capacidad técnica no es lo más importante, ya que los profesionales con buenas cualidades y con garra consiguen superar posibles limitaciones técnicas.
W: ¿Qué tipo de trabajo acostumbran hacer remotamente?
A: Ya realizamos “recortes de sites”, diseño y tests, pero nuestro foco es sin dudas trabajar con desarrolladores.
W: ¿Podrías hablarnos un poco sobre los procesos y técnicas que utilizan a la hora de seleccionar un profesional? ¿Cuáles son las etapas para la contratación y qué es lo que consideras más importante?
A: Para la contratación de un profesional “Workana”, siempre comienzo con una tarea pequeña, algo de no más de 8 horas, y a partir del resultado de esta tarea voy “complicando” la vida del profesional con trabajos más difíciles.
Si el profesional responde bien, avanzo en la relación. De lo contrario, lo limito al trabajo de acuerdo al nivel que vaya alcanzando, o simplemente cierro el contrato.
W: ¿Cómo le das seguimiento al trabajo realizado por esos profesionales?
A: La regla general es publicar las tareas en Jira y poner a disposición las fuentes en Bitbucket. Pero todos los profesionales utilizan el Time Report de Workana, herramienta fundamental para que pueda darle seguimiento a lo que están haciendo.
W: ¿Cuáles son las ventajas de contratar de forma remota? ¿Y las dificultades?
A: La gran ventaja de contratar de forma remota es la facilidad de cambiar de profesional en caso de que no esté dentro del perfil deseado, y la posibilidad, si son bien gerenciados, de tener profesionales trabajando las 24 horas en mis proyectos.
La única dificultad que sentí está vinculada a los momentos iniciales de la selección de los profesionales, pero este mismo problema también se presentaría con un profesional presencial.
W: ¿Qué consejo le darías a las empresas que están pensando en contratar de forma remota?
Lo primero que tienen que tener en claro es saber qué es lo que quieren. Veo personas que publican proyectos y los explican en una línea; sinceramente, no aconsejo ni a los profesionales ni a los clientes que se involucren con este tipo de proyectos.
Evaluar también si es mejor contratar por hora que por proyecto; los proyectos por hora bien administrados pueden derivar en buenos códigos y satisfacción del cliente. Los proyectos cerrados sin definición clara generan insatisfacción para ambas partes.
Y, sobre todo, es necesario respetar al freelancer; él depende del recurso que espera recibir de uno para poder sobrevivir. Existen muchos profesionales serios y comprometidos, así como también existen muchos clientes que sólo se quieren aprovechar de ellos.
Por lo tanto, sentido común, definiciones claras y acuerdos son siempre mejores que resolver las cosas con la “espada de la justicia”.
W: ¿Hay algo más que consideras interesante compartir con otras empresas que piensan en contratar de forma remota?
A: Paciencia y cuidado no le hacen mal a nadie. Muchos de los freelancers que contraté son personas fantásticas que además de realizar un excelente trabajo, son personas con quienes pude contar en aquellos momentos en los que, si hubiera tenido un profesional presencial, me hubiera representado más un dolor de cabeza, que buenos resultados, como por ejemplo: quedarse noches trabajando, resolución inmediata de problemas, e idas y venidas de definiciones de clientes (¿qué proyecto no las tiene?).
Si tienen la posibilidad, contraten profesionales remotos, comiencen con uno, tengan un poco de paciencia y van a descubrir que su empresa puede ganar mucho con ellos.
Definan un presupuesto para su proyecto y esfuércense para no excederlo, independientemente de si es por hora o por proyecto
No puedo dejar de citar a la plataforma de Workana, que me ayudó mucho a tener la seguridad de que si yo me equivoco en la contratación, el dinero solo va a salir de mi cuenta si el trabajo se hace bien.
Fuente: Workana – 28/01/15
Más información:El Futuro del trabajo 2015…
¿Debería renunciar a mi trabajo?
El Teletrabajo en América Latina
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Silvina Moschini: «Hoy las compañías tercerizan al máximo»
Por Marilina Esquivel.
La argentina creadora de una plataforma que representa a profesionales independientes?y los vincula con empresas, asegura que la flexibilidad es la nueva forma de trabajo.
Ahora se le dice cloudworking o trabajo en la nube. El tradicional teletrabajo evolucionó de la mano de las plataformas tecnológicas online y de colaboración, y de la expansión de los trabajadores independientes. «Es la nueva forma de trabajo que buscan los menores de 30 y los que somos mayores pero queremos flexibilidad. Lo que solía estar pensado como espacio de trabajo al que uno iba, va a ir desapareciendo», dice la argentina Silvina Moschini, fundadora de la agencia de publicidad y relaciones públicas Intuic. Vía Skype desde Miami agrega: «El concepto que está explotando es el de on demand. Sólo se toma lo que se necesita y no se compra el servicio a tiempo completo».
El trabajo freelance y virtual remoto existe desde hace mucho, pero en los últimos años recibió el impulso de plataformas tecnológicas que vinculan profesionales independientes entre sí con empresas para proyectos concretos. Existen varias como oDesk, Nubelo, Workana y Freelancer, entre otras. La profesional de 42 años esLicenciada en Relaciones Públicas de la Universidad Argentina de la Empresa. Colabora como experta en medios sociales y nuevas tecnologías para CNN en Español
Moschini, junto a su marido, creó Yandiki, que funciona como una agencia que vincula talentos de industrias creativas de todo el mundo con organizaciones. Estos profesionales trabajan a demanda de manera remota basados en una plataforma en la nube. «En Yandiki evitamos que el talento compita en una subasta porque va en detrimento de su valoración y es mal negocio. Si se termina decidiendo por el precio, el talento bueno se va», explica Moschini. También desarrolló la aplicación TransparentBusiness, que permite supervisar el trabajo de los empleados distribuidos geográficamente.
-¿Quiénes forman parte de la comunidad Yandiki?
-A diferencia de otras empresas que brindan talento on demand, nosotros reclutamos por invitación. Buscamos a los mejores, que llegan por referencias o porque nosotros queremos representarlos. Usamos tecnología de big data para analizar los perfiles en base a un algoritmo que analiza cuán visitado es un perfil, su portfolio, cuántos respaldos tiene en LinkedIn, cuántos premios tiene ganados, entre otros datos. Según la experiencia se determina la compensación en cada uno de los mercados. Más allá de la invitación se debe certificar el talento (en Yandiki hay 300 profesionales independientes certificados). Hay que completar un formulario de habilidades, realizar evaluaciones para medir capacidades porque es importante que la gente pueda entender consignas y hay tests concretos para evaluar el talento.
-¿Los millennials son el principal foco?
-Sí y también apostamos a las mamás que no quieren perder su trabajo ni la posibilidad de estar en su casa. Ellas pueden decidir qué cantidad de horas están disponibles para trabajar. Tenemos cargos de directores regionales para grandes agencias de publicidad y nuestra directora de Operaciones es una mamá divorciada que vivió la mitad de su vida en Tailandia, hizo una maestría en Gestión de Recursos Humanos y ahora vive en Santo Tomé. Antes trabajar desde la casa era hacer algo operativo. Hoy, las compañías acotan estructuras centrales y tercerizan al máximo. Procter & Gamble obtuvo el 50% de su innovación tercerizando. El perfil cambió: antes eran personas de la India haciendo procesamiento de órdenes y hoy es la gestión del talento flexible.
-¿El achique de estructuras es el principal impulsor del crecimiento del trabajo independiente?
-Hay una combinación de cosas porque están los millennials que hoy son el 25% del mercado del trabajo, pero en 2020 van a ser el 75% y ninguno quiere trabajar en una empresa con las propuestas de valor que aceptaba mi generación. No les importan los logros y pensar una carrera en un lugar para el resto de sus vidas les da claustrofobia. Para ellos hacer una reunión cara a cara es usar Skype, Hangout o FaceTime. El management de esta gente no tiene el mínimo sentido en una estructura tradicional de oficina. Son emprendedores y hay estudios que demuestran que en Estados Unidos, en 2020 el 40% de la fuerza laboral va a ser variable.
-¿Cómo se cobran los trabajos en Yandiki?
-Son todos trabajadores independientes y usamos medios de pago internacionales como PayPal o Payoneer, que son tarjetas o cuentas virtuales en la nube. Del 1° al 5 de cada mes el sistema liquida las horas trabajadas y se paga. Los precios para el talento están en dólares y no tomamos ventajas del blue o tarjeta. Si la gente quiere puede ir a retirar a Uruguay en dólares.
-¿En qué rubros crece el trabajo independiente?
-Los dos principales son el outsourcing administrativo y el tecnológico. Y también está la economía creativa, que no está tan explotada y va a crecer mucho. Es que muchas industrias necesitan ser reinventadas, como por ejemplo la de los abogados. También crecerá la telemedicina y el acceso a médicos on demand, y los servicios de asistentes virtuales para quienes no pueden tener una secretaria y quieren comprar paquetes para recurrir a asistentes. Vamos a lanzar ese servicio el próximo año.
-Si cada vez habrá más profesionales independientes, ¿cómo se puede construir una personalidad virtual para destacar?
-La imagen que te devuelve Google es la que el otro percibe de vos. La forma en que cada uno se presenta debe ser impecable. Hay que poner esfuerzo en el cuidado del perfil, completarlo bien, ser precisos y pensar que es la oportunidad de causar una gran impresión. Hay que describir bien las habilidades y linkear con el mayor detalle posible al portfolio de trabajo. También son importantes las valoraciones de terceros que tienen que ver con la reputación. Es el principio Wikipedia: para estar tenés que ser notable y lo sos si alguien habló de vos. En cuestión de perfiles sociales muchos no se dan cuenta de que Internet es una ventana al mundo y hay que tener cuidado.
Fuente: La Nación, 22/02/15.
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Se está dando un auge del trabajo independiente, y cada vez más organizaciones confían en quienes se acogen a estos modelos, y se eleva la cifra de profesionales que eligen esta opción.
Un número creciente de plataformas de empleo al estilo Uber –la start up de economía colaborativa que ya es uno de los mayores empleadores de personas a tiempo parcial– contribuye al auge del trabajo independiente, a las fórmulas del freelance, multitarea o la aparición de modelos de empleo temporal, entre los que se cuentan los conocidos como supertemps (supertemporales).
La cuestión es que cada vez más profesionales tienden a no pisar la sede de la compañía en la que trabajan, porque “ir al trabajo” ya no implica estar en una oficina. Es una relación entre empleado y empleador distinta que implica nuevas oportunidades, que plantea nuevos conflictos legales y profesionales, otras fórmulas de retribución, de valoración y compensación de la efectividad, alejadas del presentismo.
Todo esto supone una nueva relación laboral orientada sobre todo a la prestación de servicios y no tanto al contrato tradicional por horas. La ubicación física en la empresa, el cargo, o incluso la presencia, necesidad y supervisión de un jefe tienden a desaparecer o a transformarse.
Muy competitivas
Estos nuevos modelos tienen mucho que ver con el hecho de que cada vez más profesionales tienden a concebir su actividad como si fueran unipersonales que detectan oportunidades en lugar de esperar a que los clientes empleadores les digan que necesitan algo. Son capaces de crear la oferta, igual que hacen las startup, y sustituyen el plan de carrera por un plan de negocio profesional. Se trata de especializarse eligiendo un área poco tratada o completamente nueva, de generar confianza y plantearse aquello que hacemos mejor que nuestra competencia.
Crecen las ocupaciones por proyectos, y se incrementan las iniciativas unipersonales que aprovechan la experiencia concreta para una iniciativa determinada. Incluso se da el caso de empresas de trabajo temporal para profesionales muy calificados.
Según un estudio de Elance-oDesk, uno de los marketplaces de trabajo independiente más activos de EEUU, cerca de 53 millones de estadounidenses trabajan hoy de forma independiente, formando parte de la economía freelance como profesionales a tiempo parcial, temporales o multitarea. Cada vez más organizaciones confían en este modelo de trabajo y en los profesionales que se acogen a él. Lo que parece evidente es que estos nuevos modelos de trabajo suponen un cambio definitivo y exigen otro tipo de organizaciones, abiertas a una nueva flexibilidad.
Por un lado, está la tendencia que representan los que se conocen como slasher: una persona y varias carreras a la vez. Supone usar el tiempo de trabajo en varios empleos compatibles e independientes. El empleado nunca depende de un solo jefe, y su salario proviene de varias firmas y realiza actividades variadas sin tener que renunciar a ninguna de sus áreas de especialidad o de desarrollo.
El nuevo trabajo independiente lleva a que, en vez de hablar de puestos, se hable de creadores de ideas y de valor que funcionarán en una organización o por su cuenta. No se contrata a las personas, sino a sus capacidades, y por horas.
Un nuevo escenario
Parece claro que la tecnología ofrece cada vez mayor flexibilidad al mercado laboral, y esto permite localizar el trabajo donde sea necesario y encontrar el talento allí donde esté.Según el reciente estudio Trabajar en 2033, de PwC, la deslocalización y virtualización del trabajo hacen que ya no sea necesario que las relaciones laborales sean cara a cara.
Dicho de otra forma, el trabajo se puede hacer desde cualquier lugar de una forma más eficiente.
Para responder a las nuevas demandas se extenderá el teletrabajo, los contratos a tiempo parcial que permitan la conciliación o las jornadas adaptadas al ciclo productivo de cada empleado, con un predominio del cumplimiento de hitos y objetivos.
Asimismo, predominarán las modalidades de trabajo de mayor flexibilidad, como el trabajo mixto, tanto en la oficina como a distancia con horario flexible; el trabajo en la oficina en horario flexible o la actividad a distancia con horario flexible.
Se espera que los profesionales cambien más a menudo de carrera y de empleador. Incluso algunos trabajarán para varias compañías desarrollando proyectos específicos.
El trabajo pasará de ser una actividad que se desarrolla de una forma constante y uniforme a una labor centrada en proyectos con vocación claramente temporal. Nos encontraremos con un perfil de trabajador más proclive a controlar de forma activa su carrera laboral y a asumir la responsabilidad de su desarrollo profesional. (Expansión – Red Iberoamericana de Periódicos Económicos).
Fuente: El Observador – 15/02/15
Otras plataformas:
Workana
Nubelo
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Autónomo, freelance o supertemp ¿emprendedor o trabajador?
De freelancers a teletrabajadores: Fórmula de éxito para el nuevo mundo del trabajo en solitario
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El trabajo desde casa gana adeptos en EE.UU.
Por David Wessel
Después de adquirir la aseguradora de salud U.S. Healthcare Inc. en 1996, Aetna Inc. temió que el cierre de varias oficinas provocara la pérdida de valiosos recursos humanos. Para evitarlo, dejó que algunos empleados trabajaran desde sus hogares. Diez años después, sin embargo, apenas 9% del personal del gigante estadounidense de seguros laboraba a tiempo completo desde sus domicilios.
A mediados de la década pasada, la empresa empezó a considerar el trabajo desde casa como algo más que un favor para los empleados. «Hubo un momento en que nos dimos cuenta de que había una oportunidad para reducir costos, sobre todo en el área de bienes raíces», señala Elease Wright, subdirectora senior de recursos humanos y que trabaja en la sede central de Aetna, en el estado de Connecticut.
Hoy en día, 47% de los 35.000 empleados de la aseguradora trabaja desde casa. No se trata de revisar el correo electrónico después de la cena o no ir a la oficina los viernes, sino de trabajar todos los días, sin un escritorio, cubículo ni computadora en otro lugar.
Dan DeLucia, vicepresidente del área de Aetna que negocia acuerdos con médicos y hospitales, ha trabajado desde su hogar en Nueva York durante nueve años. «Al principio tenía mis dudas», confiesa. «Me preocupaba cómo iba a desempeñarme a distancia. No había mensajería instantánea ni capacidades de video con las velocidades actuales», señala.
«Muy pronto me di cuenta de que hablaba más y me comunicaba más… que cuando conversaba cara a cara en la oficina», añadió DeLucia, recordando la época en que intercambiaba e-mails con compañeros que se sentaban a dos cubículos de distancia.
Muchas empresas estadounidenses promueven el trabajo a distancia. Cerca de 20% de los empleados de Cigna Corp., otra compañía de seguros, trabaja desde su domicilio. Alrededor de 9,4 millones de estadounidenses, 6,6% de la fuerza laboral, trabajó exclusivamente desde casa como su empleo principal en 2010, según una encuesta de la Oficina del Censo sobre Ingresos y Participación en Programas, un alza frente al 4,8% de 1997.
No obstante, ninguna empresa ha ido tan lejos en este sentido como Aetna. Su campaña para trasladar a sus empleados desde las oficinas a sus casas refleja el esfuerzo de las grandes compañías estadounidenses del sector de servicios para reducir costos, así como el efecto que las comunicaciones baratas, confiables y rápidas, particularmente Internet, tienen sobre la economía.
La oportunidad de trabajar desde casa es más frecuente en puestos que dependen de una computadora, un teléfono y una conexión a Internet. Los empleados de Aetna deben tener un espacio silencioso, lejos de los ladridos de los perros y los llantos de los niños. La compañía paga por muebles de oficina, en caso de ser necesarios, como un gabinete con llave para guardar archivos y una trituradora de papeles, además de una computadora, servicio de teléfono e Internet.
«Convertí uno de los dormitorios en una oficina con un calefactor, para no tener que encender la calefacción en el resto de la casa», relata Susan O’Donnell, una enfermera que vive en Northfield, Connecticut. Pasó de trabajar en un hospital a convertirse en gestora de casos de Aetna hace 12 años, algo que hace desde su hogar desde hace siete años. Valora la flexibilidad, haber terminado con un trayecto hasta la oficina que a veces resultaba frustrante y el tiempo que pasa con su familia.
La empresa, por su parte, ahorra dinero. Aetna estima que los costos de bienes raíces y aspectos relacionados son entre 15% y 25% más bajos que si los empleados trabajaron desde sus oficinas, lo que representa un ahorro anual cercano a los US$80 millones. Trabajar desde el hogar redujo el espacio de oficinas total de Aetna en 250.000 metros cuadrados, estima la empresa.
Algunas divisiones exigen que los empleados trabajen un año en la oficina antes de hacerlo desde sus casas. Otras establecen como requisito tener una productividad mayor al promedio.
Aetna también realiza esfuerzos deliberados por lograr que los empleados remotos participen en las conferencias telefónicas. Algunas unidades programan reuniones en persona para que los trabajadores se vean las caras. Los supervisores, igualmente, ofrecen consejos para que los empleados en sus casas sepan distinguir entre el trabajo y el resto de sus actividades cotidianas. Pero hay un problema: los empleados remotos tienden a pesar más y Aetna ofrece programas en línea para mantenerlos en forma.
Fuente: The Wall Street Journal, 23/12/12.
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