El 1° de enero de 1983, la red Arpanet, creada por el gobierno de Estados Unidos, se convirtió en la red de redes, aunque casi nadie tomó nota de este hecho histórico.
Por Ariel Torres.
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No siempre es cierto que los diarios son la primera versión de la historia. En el caso de Internet , que hoy cumple 35 años, la noticia de su nacimiento, que cambiaría todo paradigma con la insolencia de los alumbramientos disruptivos, no se conoció sino en los ambientes más técnicos. El resto del mundo siguió rodando como si nada, sin advertir que se venía una ola de cambios como hacía siglos que la civilización no presenciaba.
Dicho técnicamente, aquella red de nodos nacida el 29 de octubre de 1969, a la que se denominó Arpanet, se transformó en una red para conectar redes, en un sistema para hacer «internetworking», y el 1° de enero de 1983 transmigró en esto que tenemos hoy y a lo que llamamos -el parentesco es evidente- «Internet».
Un comentario al margen: la palabra Internet ya se usaba en la Argentina en la década del 50: era la marca registrada de una fábrica de ropa interior.
Pero en los 80 tenía otro sentido: el de la interconexión de redes que, hasta entonces, habían sido como islas. La palabrita «internetworking» pegó y, aunque no lo sabían por entonces, luego de 10 años de experimentos (habían hecho los ensayos iniciales en 1973), Vinton Cerf, Bob Kahn y un ejército de programadores ponían en marcha la mayor revolución desde la imprenta de Gutenberg. Lo hacían, eso sí, fieles a los metódicos procedimientos de los programadores, el primer día del año. Pasarían a la historia, pero, en lo sucesivo, pocos recordarían el aniversario. Los cronistas estarían, ese día, recuperándose de la resaca de las celebraciones.
Vinton Cerf, Larry Roberts (el promotor del primer proyecto de Arpanet), Bob Kahn (creador del TCP-IP con Cerf) y Tim Berners Lee, creador de la Web. Foto: Archivo .
Internet –esto me lo dijo el mismísimo Vinton Cerf, en 2007 – es un experimento que se les escapó de las manos. Hija de un mundo en el que las computadoras ocupaban una habitación grande y costaban millones de dólares, desarrolló sus frutos más ricos (y algunas de sus amenazas más rotundas) en una sociedad en la que llevamos supercomputadoras en nuestros bolsillos. En 35 años, el mundo cambió como si hubieran pasado 350.
La historia recuerda que hoy, 35 años atrás, se completó la migración de los protocolos usados Arpanet, predecesora de Internet, a los hoy bien conocidos TCP/IP (por Transfer Control Protocol/Internet Protocol). La red de redes todavía no era pública (faltaban unos 7 años para que eso ocurriera, y se daría un poco por casualidad), y uno de los hechos más significativos de la historia contemporánea, si no acaso el más significativo de todos, pasó por completo inadvertido. Aun así, y un poco para enmendar el desliz de entonces, ¡felices 35 años, Internet!
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¿Qué Hosting o Alojamiento Web Comprar?
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Constructor de Blogs
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El Auto-Respondedor – Marketing Automatizado
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Esta es una de mis herramientas preferidas. Permite realizar nuestras presentaciones de Oportunidad de Negocio a distancia, dictar conferencias, seminarios on line (webinarios) o coordinar reuniones con personas en distintas partes del mundo. Podemos hacer la presentación con PowerPoint o videos, contar con acceso a Internet, compartir nuestro escritorio en Windows, etc. Una bunea plataforma digital nos permitirá dictar conferencias para cientos (o ilimitado número) de personas.
Cómo Posicionar nuestro Blog o Sitio Web
La publicación periódica y frecuenta de valioso contenido es lo que nos permitirá logar los primeros lugares en los buscadores. Pruebe por ejemplo en Google con estas búsquedas:
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Esto se logra con estrategias de psoicionamiento natural y algo de SEO.
Redes Sociales
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Si usted ofrece negocios de Network Marketing o de afiliados, podrá facilitar información de valor, como artículos sobre las ventajas de este tipo de negocios y las comentará dirigiendo hacia su artículo, colocará frases o imágenes de motivación, dirigiendo hacia su blog o sitio. En pocas palabras debe construir una relación directa con sus prospectos y generar confianza, para de vez en cuando plantear su propuesta comercial o dirigir al visitante a una pagina de suscripción.
Otras Herramientas para optimizar el uso de Redes Sociales
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Las 4 principales plataformas norteamericanas de hipercomputación —Amazon, Microsoft, Google y Facebook— sumadas a las 2 mayores chinas (Alibaba y Tencent) constituyen la punta de lanza del sistema integrado transnacional de producción.
Por Jorge Castro.
Amazon encabeza la revolución tecnológica de la “nube” o cloud computing. .
Las 4 principales plataformas norteamericanas de hipercomputación —Amazon, Microsoft, Google y Facebook— sumadas a las 2 mayores chinas (Alibaba y Tencent) disponen en conjunto de más de 5.000 millones de usuarios en el mundo (70% de la población mundial). Y constituyen la punta de lanza del sistema integrado transnacional de producción, integrado por 88.000 empresas transnacionales y sus 600.000 asociadas o afiliadas, ante todo en materia de productividad e innovación. Este sistema de seis gigantescas plataformas digitalizadas es liderado por Amazon, porque encabeza la revolución tecnológica de la “nube” o cloud computing, que es el fundamento y la máxima expresión del carácter superintensivo que posee en esta etapa de su historia el capitalismo de avanzada.
La “nube” es la infraestructura que permite a las empresas del mundo que acceden a ella —más de 2 millones se incorporan por año a partir de 2009— construir sus propias redes, reestructurar a sus integrantes y reorganizar sus mercados; y allí, en su entramado, es que se realiza la nueva revolución industrial. Las plataformas estadounidenses disponen de la primacía. El valor de mercado de Amazon aumentó 29% en 2015 y más de 40%, en 2016, y cubre 29% del mercado global de la “nube”, 3 veces más que sus principales competidores sumados:Microsoft y Google.
La tasa de retorno de las cuatro grandes de EE.UU. es 25% anual, y sus ganancias combinadas superaron US$93.000 millones en 2016, cuando representaron más de 1/3 de las ganancias totales de las compañías estadounidenses. Esto significa que su tasa de retorno es 8 veces superior al resto de las firmas norteamericanas, y la distancia se ha multiplicado por 3 en los últimos 10 años.
Amazon exacerba todas estas tendencias. Su capacidad de computación es 15 veces superior a la de sus 14 principales competidores combinados, Microsoft y Google incluidos, y el valor de su stock accionario ha crecido más de 800% desde que se transformó en empresa pública, en 1997 (50% por año). Las inversiones de capital de Amazon en la “nube” aumentaron más de 70% en 2017. Y creció 42% el gasto en el incremento de la fuerza de trabajo, con un plantel altamente calificado que alcanzó a 382.000 trabajadores.
Alibaba y Tencent no se quedan atrás. Invirtieron US$6.900 millones en EE.UU. en equipos para la “nube” este año. Alibaba posee una red de 15 servers en China y 17 en el resto del mundo, y aspira a duplicarlos en los próximos 10 años. Sus ingresos en la “nube” aumentaron 121% en 2017, y son solo 4% de sus ventas totales.
La banca digital de Alibaba —Alipay/Ant Financial— recibió inversiones por US$4.500 millones en 2016, y esto hizo que elevara su valor de mercado a US$60.000 millones, convirtiéndose en la empresa privada de mayor cotización en Internet. La digitalización de las finanzas agregaría US$1,05 billones al PBI de la República Popular, que ascendió en 2016 a US$11,4 billones.
Las ventas de las tres principales plataformas chinas (Alibaba, Tencent y Baidu) aumentaron 28,6% entre enero y junio de 2017, y alcanzaron a US$350.000 millones. Las acciones de Tencent se han valorizado 28.000% desde su debut en la Bolsa de Hong Kong, en el año 2004. Se puede resumir la situación en China señalando que todo lo que la sociedad produce, trabaja y vive está digitalizado o se apresta a serlo en los próximos 2 o 3 años.
El rasgo económico fundamental de la nueva revolución industrial es que los costos marginales de producción caen a cero, mientras que las plataformas globales de hipercomputación, al concentrar y agregar la actividad de múltiples sectores y protagonistas, aumentan exponencialmente las economías de escala. Esto multiplica la tasa de retorno de las empresas que despliegan su potencial en la “nube”, en un proceso que tiene lugar en tiempo real y escala global, guiado por el principio de la instantaneidad.
Las plataformas hiperdigitalizadas se han convertido en el instrumento que permite capturar el inmenso valor agregado creado por la revolución tecnológica del cloud computing. Es un fenómeno similar, aunque de una intensidad cualitativamente superior, al que posibilitó a las empresas transnacionales capturar el valor surgido de la revolución del procesamiento de la información e Internet.
La aparición de nuevas fuentes de valor es sinónimo en el capitalismo de impulsos novedosos de productividad; y las plataformas digitalizadas poseen un nivel de incremento de la productividad de 5% a 7% anual, o más, en línea ascendente.
Lo real es lo actual y lo posible. Amazon y sus cinco grandes rivales son el mundo posible que desde el futuro se vuelca al presente y lo transforma. Ya han surgido y están a la vista en Estados Unidos y China los trazos fundamentales del capitalismo de la segunda fase del siglo XXI.
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¿Es Netflix una churrería de series? Sí, pero es que ellos quieren ser churreros
Por Adriana Izquierdo.
Seguro que alguna vez te ha pasado que le das a play a una serie que está en el catálogo de Netflix y te sorprendes cuando sale eso de “Netflix originals”. Pero, ¿esta es de Netflix? Lejos quedan los días en los que la compañía anunciaba su intención de estrenar un título nuevo cada dos semanas. Estar a la cabeza de la revolución de la globalización de los contenidos televisivos («televisivos», pero dejemos el debate sobre ciertos términos referidos al medio de difusión para otra ocasión) va acompañado de una presión constante de mantenerse a la altura y saber evolucionar con los cambios que uno mismo ha provocado.
Al cierre de 2016 Netflix ha alcanzado los 93,8 millones de suscriptores en todo el mundo, de los cuales aproximadamente el 47% proceden de mercados fuera de Estados Unidos. Con datos y crecimientos tales, es comprensible que otras grandes marcas de mercado norteamericano cuyos beneficios se nutren principalmente de suscripciones (cable y streaming) reaccionasen a este crecimiento.
A Netflix no le importa la masa, los gruesos de audiencia, le interesa el espectador a nivel individual, tanto para captarle como para mantenerle mes a mes.
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HBO, que hacía no mucho aseguraba que jamás crearía un servicio de streaming independiente, no sólo tuvo que bajarse de la burra, sino que se ha visto empujada a una expansión internacional para aumentar su cartera de clientes.
No es todo producto de Netflix. La mejora de las bandas anchas y otros avances tecnológicos, el cambio en los hábitos de consumo y la evolución de ellos con las nuevas generaciones van de la mano cuando buscamos el origen de esta explosión de la televisión IP. Sean cuáles sean los motivos, el hecho es que las suscripciones al cable premium americano han disminuido drásticamente.
Previo a esta revolución ya existía un encendido debate por el precio de los paquetes de cable, que se ve muy afectados por canales deportivos que van impuestos y encarecen mucho el precio total. De hecho ESPN, canal deportivo que tanto se beneficiaba de los paquetes, es ahora el más perjudicado. Nielsen reportó una caída de casi 700.000 suscriptores de octubre a noviembre de 2016.
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Familias con TV de pago
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Las quejas sonaban cada vez más en un momento en el que Netflix ofrecía un buen catálogo a bajo precio y, tiempo después, incluso HBO ofrecía su plataforma de streaming por 15$ al mes. El resultado se aprecia en las tablas sobre estas líneas, datos de Nielsen que muestran cómo está disminuyendo el número de unidades familiares con televisión de pago y el aumentando las familias que sólo tienen televisión IP.
Con este panorama es comprensible que las consecuencias se precipiten. Los proveedores de contenidos están moviéndose en muchas direcciones. Algunos abren sus propias plataformas a la vez que detienen la venta de derechos a terceros como Netflix o Amazon. Otros, canales pequeños que hasta ahora habían arriesgado poco o nada en producción original se animan ante la perspectiva de poder amortizarlo gracias a esa venta de derechos.
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Las cadenas que dependen de su parrilla y la publicidad son más pacientes con los números, conscientes de que el visionado en diferido puede ofrecerles una idea más ajustada a la realidad de cuántos espectadores van asociados a un título. Si bien no le sacan beneficio en su emisión en directo siempre pueden utilizar esos números para ventas internacionales o a otras plataformas.
Plataforma global, no de masas
La curva de número de suscriptores en todo el mundo
Que cadenas pequeñas produzcan ficción y cadenas grandes no cancelen series sin mucha audiencia es positivo para Netflix, que necesita títulos de catálogo para hacer bulto y para mantener a sus suscriptores mes a mes. Porque esa es la clave del servicio. A Netflix no le importa tanto la masa, los gruesos de audiencia. Le interesa el espectador a nivel individual, tanto para captarle como para mantenerle mes a mes.
A efectos de beneficio, a Netflix le es indiferente que un suscriptor vea ‘Stranger Things’ o una serie infantil para prescolares.
Por ese motivo resulta curioso que haya tantas consultoras y analistas de mercado que emplean dinero y esfuerzo en encontrar metodologías que les permitan ofrecer datos sobre el número de espectadores que se asoman a las series de Netflix en un determinado periodo de tiempo (generalmente dentro del primer mes, lo que algunas han llamado Live+35).
Cuando publican los estudios suelen exponerse de forma comparativa con los datos que obtienen ficciones emitidas en otras ventanas o plataformas. «Jessica Jones sólo ha hecho 9,3 millones de espectadores, un 4,52 en demos». Resulta hasta cómico que se empeñen en comparar los datos de Netflix cuando la estrategia y el sistema de financiación es completamente distinto.
Ahora mismo hay casi 94 millones de personas que pagan mínimo 8 dólares al mes. A efectos de beneficio, a Netflix le es indiferente que estén viendo ‘Stranger Things’ o una serie infantil para prescolares. Sobre todo, las demos [1] son irrelevantes aquí. Lo vital es mantener; que siempre haya algo en el catálogo que haga que los suscriptores permanezcan un mes más. Y captar, claro.
[1] Las demos es el porcentaje de espectadores con respecto a la población total que están viendo un programa de televisión y que pertenecen a la franja de edad de los 18 a los 49 años. Una franja que, por cierto, podríamos argumentar que se ha quedado obsoleta
Esas cifras sí pueden ser interesantes para otras consideraciones. Para conocer al espectador, por ejemplo. Netflix no comunica las cifras de visionado pero lo que sí publica son estudios que investigan el comportamiento de sus suscriptores. Es ya muy conocida la historia del origen de ‘House of Cards’, que nació como resultado de su Big Data y el arriesgar con un producto que sobre el papel podía interesar a sus clientes.
Netflix sabe cuántos capítulos vemos de seguido, cuál suele ser el comportamiento después de acabar una serie (ver una película). Recoge datos sobre cuántos acaban los primeros capítulos, cuántos acaban las temporadas completas y cuánto tardan sus suscriptores en acabar una serie de X horas.
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El ratio coste-felicidad
Eficiente significa aquí que consigamos el mayor número de felicidad por cada dolar gastado. Hay una métrica muy compleja detrás, pero lo que se intenta medir es la felicidad entre los miembros de Netflix. Cuánto aumentará esa felicidad si Netflix adquiere los derechos de ‘Mad Men’ vs. Sons of Anarchy’.
Ese estudio de mercado y sociológico se aplica cuando han de tomar decisiones respecto a qué producciones propias aprueban o de qué latas deciden adquirir los derechos de distribución. Todos esos datos de visualización son la clave para una plataforma que busca los contenidos más eficientes para ellos, como decía John Ciancutti, el anterior vicepresidente de Ingeniería de Producto de la compañía.
Buscamos esos títulos que nos ofrecen mayor ratio de visionado en relación a lo que cuesta la licencia. Esto también significa que optaremos por no renovar o mantener algunos títulos que no atraen suficientes visionados en relación al coste.
Esta cita es de Jenny McCabe, Directora de Relaciones Globales de Medios. Explica de una forma menos romántica lo que define a una marca que está lejos de buscar una imagen que signifique cierta garantía de calidad. No. En Netflix son comerciales. Ofrecen mucho y variado, y venden la garantía de que cuando acabes uno de sus títulos tendrás otro ajustado a tus gustos para ver después. No importa si la mayoría de las películas que financian son mediocres si ese ratio coste-felicidad resulta en positivo.
David Wells, director de finanzas de la compañía, declaró recientemente que el nuevo objetivo de Netflix era llegar al 50% del contenido propio. Esto incluiría tanto sus títulos puramente originales como aquellos de los que adquiere distribución internacional en exclusiva.
Con el mercado tan revuelto y con tantas cadenas y plataformas buscando su hueco Netflix no puede confiar en que podrá mantener el grueso de un catálogo que depende de que competidores directos le vendan licencias por lo que el contenido propio es la vía más lógica de mantener su promesa de ofrecer siempre contenido atrayente para cada uno de sus suscriptores.
Netflix está ahora en una posición privilegiada, con cantidades ingentes de ingresos para reinvertir en más compras. De hecho, a golpe de talonario está sobrepujando por derechos y licencias a un nivel que otros distribuidores no pueden competir y que ven cómo sus series se marchan.
Ha ocurrido con la producción de ‘Black Mirror’ y la distribución internacional de ‘Sherlock’, por ejemplo, que en España tenía TNT hasta que Netflix adquirió los derechos. Su modelo de negocio permite además atraer a creadores potentes a los que se les ofrece cierta libertad creativa además de acuerdos de producción por una o incluso más temporadas de golpe.
Una burbuja que explotará
Evolución del número de ficciones originales.
En un estudio reciente de los que publica cada año FX Networks Research se estima una producción de 500 títulos de ficción en 2017 entre todos los proveedores de contenidos en Estados Unidos (a saber, las cadenas en abierto, el cable premium y básico, los servicios de streaming tipo Amazon, Netflix y Hulu, y otras plataformas como Vimeo, Playstation o Youtube). Los expertos creen que esto es insostenible y que en unos años la burbuja explotará. De hecho, el presidente de FX afirmó el pasado verano que creía que ese momento llegaría en 2019.
Lo cierto es que hay “demasiadas” series. Cualquiera diría que es algo bueno para el consumidor que haya tanta oferta y tanta competencia, además de tanta variedad de producto, pero todo tiene un lado oscuro. Llega un punto en el que esa serie diferente que puede interesar a un número reducido de personas, esa joya para todos o incluso títulos más accesibles que ofrecen buen entretenimiento se pierden en la masa. Es muy difícil conseguir visibilidad por parte de los proveedores y aún más elegir a qué propuesta asomarse cuando hay tantos títulos que llaman la atención de cada espectador.
Por otra parte, el éxito de algunas series es ahora muy efímero. El hecho de que las temporadas se pongan a disposición en Netflix al completo ha sido una de las claves del éxito de la plataforma, pero también condena en cierto modo la conversación. Cada espectador va a su ritmo y la validez de la discusión sobre una serie se agota rápido porque en dos semanas hay que pasar al siguiente bombazo.
La validez de la discusión sobre una serie se agota rápido porque en dos semanas hay que pasar al siguiente bombazo.
Ese sistema no funciona igual para todo tipo de historias, y de hecho estamos viendo (y algunos criticando) cómo esa fórmula ha afectado a la narrativa de las series.
En el comunicado de Netflix sobre su 2016, los responsables reafirmaban su confianza en el modelo declarando que estaban convencidos de que HBO acabará poniendo sus series del tirón. No hay que ser Nostradamus para darse cuenta de que la televisión a la carta es algo que ya ha cuajado (de ahí el cambio de parecer de Netflix con respecto al visionado offline) por cómo están evolucionando las formas de consumir de las generaciones que vienen; sobrinos cuyo consumo de vídeo procede mayormente de Youtube y series con un modelo como el de ‘Skam’ [2] que triunfan internacionalmente.
[2] Skam es una serie juvenil noruega atrevida y valiente que se ha atrevido con un sistema de emisión muy particular. La publicación del contenido se ajusta a la narrativa de la serie; esto es, si tres protagonistas se van de fiesta por la noche, el vídeo se publica a la hora que corresponde, en este caso el sábado por la noche. Si van a clase, esa secuencia se puede ver un martes por la mañana. La cadena recoge todos los fragmentos y los convierte en un capítulo al uso que emite al final de la semana.
Quedan pendientes también algunas batallas muy importantes, como la que tendrán los mercados locales contra el poderío presupuestario de Netflix. Su expansión internacional ha llevado a algunas regiones a plantear la posibilidad de legislar la presencia de la compañía en su país y obligarle a invertir un % de sus beneficios en los mercados locales donde opera al igual que ocurre en España, por ejemplo, con las televisiones privadas.
Netflix ha ido por delante en esta revolución de los contenidos y el modelo de distribución, no sólo en cuanto a la relación con el espectador sino también con respecto a la industria global. Su situación actual es producir series como churros y adquirir derechos exclusivos de forma masiva para seguir atrayendo nuevos clientes y, sobre todo, tener algo nuevo que ofrecer a cada uno de sus suscriptores actuales. Será interesante ver cómo reaccionan si explota la burbuja, pero de momento Netflix es una churrería de series originales; y como churreros no les va nada mal.
Ve como serian si los sitios de Internet tuvieran vestidos
Los sitios de Internet que hasta ahora han sido los más populares en la trayectoria desde que se creo esta gran herramienta Internet, deciden vestirse de fiesta para grandes ocasiones, desde Facebook hasta la súper reconocida casa de Yahoo ahora tiene vestido, ve aquí como serian esos sitios de Internet en noche de gala.
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Así que ya ves, estos serían algunos de los vestidos que tendrían las páginas webs más importantes del mundo entero y como sería su diseño y forma según la que fuera. Hablamos de Google, Devianart, Facebook, Megaupload, Youtube, Yahoo y Twitter. Estas son las más archiconocidas que seguro aunque sea una vez habrás entrado.
Yahoo: ¿por qué le va tan mal al que fue uno de los gigantes de internet?
Durante la década de los 90 y principios de los 2000, Yahoo era un verdadero gigante de internet, líder en los segmentos del correo electrónico, noticias y búsquedas en internet.
Pero la suerte de la empresa electrónica de medios ha cambiado drásticamente, con un volumen de negocio que pasó de US$7.200 millones en 2008 a US$4.600 millones el año pasado.
Este martes, la compañía anunció que despedirá a un 15% de su plantilla en todo el mundo, después de reportar unas pérdidas de $4.300 millones en 2015.
El mal estado de Yahoo se debe en parte a que Google y Facebook se han entrado a dominar el mercado de la publicidad online, de donde la empresa percibe gran parte de sus ingresos.
Además, una serie de directores ejecutivos que han estado al frente de la compañía en los últimos años también han fracasado en contener su declive.
Esta semana, la agencia Reuters informó que los inversionistas quieren que la empresa venda su negocio principal después de una caída en los precios de las acciones.
Algunos dijeron que esto podría conducir a la destitución de la actual directora ejecutiva, Marissa Mayer, e incluso a la total desaparición de la marca Yahoo.
¿Cómo ha llegado Yahoo a esta situación y qué le espera en el futuro?
¿Inicios desfavorables?
Yahoo no siempre ha estado rodeada de nubarrones.
Fundada en 1994 por los estudiantes de la Universidad de Stanford Jerry Yang y David Filo, la firma rápidamente creció hasta convertirse en el primer portal web de internet, compitiendo con compañías de la talla de MSN y Lycos.
“Tenía todo bajo el mismo techo, combinando noticias y otros servicios para usuarios que no eran expertos en la navegación de internet”, explica Richard Kramer, fundador de Arete Research y un veterano analista de tecnología.La compañía también sobrevivió a la caída bursátil de las empresas de tecnología en 2000 y sus ventas se multiplicaron por diez entre 2001 y 2008.
Sin embargo, según Kramer, con el tiempo, el concepto de los portales web se volvió “anticuado”.
“En sus principales negocios de búsqueda y despliegue de publicidad, Yahoo vio como era superada por rivales como Gmail y Hotmail, y otras jóvenes empresas advenedizas, apps de mensajería como Whatsapp y WeChat, etc..”.
“La agregación de noticias provino de Facebook, Twitter y otros canales digitales como el Huffington Post o Vice”, señala Kramer.
“Yahoo también quedó relegada en las búsquedas, optando por asociarse con Microsoft –que intentó comprarla- al tiempo que no fue ágil para desarrollarse en en el campo del video y telefonía móvil”.
¿Rezagada?
El problema es que Yahoo generaba la mayoría de sus ingresos con la venta de espacios publicitarios en sus plataformas y, cuando sus usuarios migraron a otros sitios, sus ventas sufrieron.
Para colmo de males, Yang dimitió como director ejecutivo en diciembre de 2008 y la firma despidió al 7% de su plantilla un mes después.
La compañía necesitaba reinventarse pero hasta el reemplazo de Yang, Carole Bartz, reconoció que había tenido el dilema de qué exactamente era Yahoo cuando asumió el cargo en 2009.
“No somos una empresa de búsquedas. No somos una empresa de despliegue de publicidad. Somos una empresa de tecnología web de base amplia que entrega el contenido más interesante en internet a 600 millones de personas”, expresó después.
Kramer opina que los múltiples cambios en la cúpula tampoco ayudaron a la firma.
Bartz fue despedida en septiembre 2011 y su reemplazo, Scott Thompson, apenas duró cuatro meses antes de renunciar tras ser acusado de haber falsificado su hoja de vida.
“Tuvieron una eterna sucesión de cambios gerenciales en un momento en el que era indispensable mantener la nave en curso”, explica Kramer.
“También se vieron abrumados por inversionistas que pedían un cambio, alimentando el ciclo de sustituciones gerenciales”.
Y Ahora, ¿qué?
Marissa Mayer, quien ha estado al frente de Yahoo desde julio 2012, enfrenta una revuelta similar.
Ha intentado impulsar la compañía con la compra de firmas como Flurry, un servicio de análisis de móviles, y Tumblr, un servicio de blogs.
Pero su actividad principal en internet continúa perdiendo dinero.
De hecho, la mayoría del valor de la empresa de internet de US$33.000 millones es atribuible a sus acciones en Alibaba, el gigante chino de comercio electrónico.Después de echar para atrás el plan de vender las acciones de Alibaba, Mayer adoptó una estrategia para transformar el negocio principal en una nueva compañía.
Pero el lunes Reuters informó que varios altos accionistas de Yahoo querían que Mayer vendiera esa parte del negocio.
Una fuente dijo que la directora ejecutiva contaba con el apoyo de la junta directiva pero muchos inversionistas han pedido su renuncia.
Kramer indica que la opción es sencilla: “O la directora ejecutiva sale de su cargo al vender el negocio, o le dan el espacio necesario para perseguir nuevas estrategias, al tiempo que se da la restructuración que se prometió al anunciar los resultados de 2015”.“A los medios les gusta decir que Yahoo es una empresa que tiene que hacer ajustes drásticos, pero esa la manera errada de ver las cosas”, opina el analista.
“Lo que realmente necesita es crear –o comprar- empresas completamente nuevas, aferrarlas a su plataforma existente y atraer nuevos usuarios”, señaló.
“Eso es lo que Mayer está tratando de hacer, aunque la ejecución de sus planes haya sido pobre”.
Alibaba estudia incluir productos argentinos en su plataforma
Eso evaluó el vicepresidente de la plataforma de comercio electrónico, Dongwei Shi, con el embajador de Argentina en China, Diego Guelar.
Jack Ma, fundador de Alibaba.
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El vicepresidente de Alibaba, Dongwei Shi, evaluó con el embajador de Argentina en China, Diego Guelar, la posibilidad de incluir productos argentinos en la plataforma china de comercio electrónico.
Ambos se reunieron en la ciudad sureña de Shenzhen, donde Alibaba celebra desde ayer unas jornadas de descuento conocida como el «Día del Soltero», equiparable al «Black Friday» de EE.UU.
«Alibaba constituye una herramienta extraordinaria, que abre un sinfín de oportunidades para productos nacionales en este creciente y demandante mercado», afirmó Guelar tras su encuentro hoy con Shi.
El gigante del comercio electrónico chino batió un nuevo récord, al llegar a los 91.200 millones de yuanes (US$ 13.400 millones) en el Día del Soltero, mucho más que lo registrado el año pasado.
Alibaba superó a Walmart y es la principal compañía de ventas minoristas.
«Estamos trabajando para que la oferta exportable argentina de mayor valor agregado encuentre nuevos canales que permitan alcanzar con mayor eficacia al consumidor chino», sostuvo Guelar.
El diplomático aseguró que «los niveles de venta inéditos que tuvieron lugar en esta edición del ‘Doble 11’ (como también se conoce al Día del Soltero, por celebrarse el 11 de noviembre) reflejan el nivel de hiperconsumo que está alcanzando la economía china«.
Además, Guelar y Shi avanzaron en los detalles de la agenda para la visita que el presidente de la empresa, Jack Ma, hará a la Argentina en enero.
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